• 商品
• 详情
• 评论
• 推荐

本书是和西方理论界平等对话学习型企业理论的*本中国专著，也是作者“企业成长内功三部曲”的开篇之作。

本书封面的平淡无奇，正如作者的平实风格，作者缪剑鸣系扎根中国企业管理实践的资深管理顾问、民间管理学者，为珠三角、长三角各类民企、国企、外企提供管理咨询、运营代管近20年。作为南京大学兼职研究人员，本书作者主持南京大学学习型企业课题研究九年，跳出单一的培训工作范畴，上升到企业系统管理的高度，开创性研究适于中国企业的学习型企业理论，为中国企业成为自动运营的企业系统提供实践指导。咨询案例入选“2013中国人才发展创新奖”，2016年入选中国管理案例共享中心案例库（案例编号：HRM-0242）。本书系统阐述了南京大学的学习型企业理论*成果，也时时可见作者近20年来的成功实践、研究心得。本书的大量篇幅也从知识管理的高度，为中国企业科学地建设培训体系提供了大量的理论、方法、工具、案例，深得业内人士的肯定与好评。中国资深管理学者孔繁斌教授、原美国强生公司中国区销售总监杨台轩先生亲自为本书作序。

本书旨在协助广大企业家、高级经理人有效构建公司运营的系统思维模式，提供中小企业、成长型企业大量瓶颈问题的参考方案，是企业知识管理者、培训工作者、组织与人才发展总监的经典，也是管理学者的参考书籍，是MBA、EMBA参考教材、管理学博士生参考书籍。

[ 南京大学出版社编委会评审结论 ]

学习型组织理论发端于西方，从理论的应用角度来看，很难在中国本地化应用。一是学习型组织理论发端于西方，研究样本基于国际化企业、成熟期企业、欧美企业文化，仍然难以适用于广大的中国企业、成长期企业、中国传统文化。二是由于东西方思维模式、理论范式的差异，西方的学习型组织理论不容易被中国人系统理解。三是以彼得·圣吉为代表的现代学习型组织理论，更多是“道”和“术”的层面，中国学术界、咨询间普遍没有将学习型组织理论中国化、本地化，没有结合广大中国成长期企业的特点和需要，深入到“器”即管理工具的层面”。因此，学习型组织理论亟需中国化，以更好地指导中国企业的管理实践。

本书首先从学习型企业的创建主体——员工出发，探索了系统创建学习型企业的基础条件，进而将学习型企业的创建分为两个剖面——学习型企业、学习型团队和学习型个人。

针对学习型企业层面的创建，立足企业层面，以系统学视角，紧密围绕社会自组织系统的四个根本特征——自适应、自组织、自反馈、自涌现，建构学习型企业的建设模型与评估模型。其中，建设模型，分别围绕四个自组织特征，提出了涉及的管理域，分析了相关的常见问题与解决对策；评估模型，应用管理成熟度理论，创新提出了学习型企业创建的评估指标体系。

针对学习型团队和学习型个人这一层面，以企业能力建设为目标，以知识管理理论为主要建设工具，系统探讨了企业知识管理的战略、体系、评估、组织，从而系统构建了学习型团队建设与学习型个人塑造的理论范式；本书进而重点围绕中国企业通常的四项知识管理工作——知识识别、知识沉淀、知识转移（含知识共享）、知识创新，分别提出了相关的管理要点或实践要点，是企业知识管理实务的一次深化。

综观本书，本书创新提出了学习型企业创建的一种新的研究范式、理论体系与管理模式，是学习型组织理论在工商管理领域中国化、系统化的一次尝试，既有理论的大胆探索，同时贴近中国企业的理论认知习惯和工商管理实践。

本书作者系扎根中国企业管理实践的资深管理顾问、民间管理学者，为珠三角、长三角各类民企、国企、外企提供管理咨询、运营代管近20年。作为南京大学兼职研究人员，本书作者主持南京大学学习型企业课题研究九年。

作者长期专注于企业核心竞争力的研究、咨询与培训。近20年来，为中国银行江苏省分行、南京地铁、南京江南公交、溱湖国家湿地公园、埃斯顿自动化、联合工业、潍柴盛达特种车、扬州临港建设、南京卫岗乳业、苏州天顺风能、常州天房控股、江苏金旺包装机械伏尔坎机械、万坤机械等等数十家民企、国企、外企提供咨询服务，为江苏弘阳集团、南京凯盛开能、江苏谢馥春国妆股份、常州福隆控股、扬州锻压机床、康源乳业、大金重工、金莲纸业等数十家企业提供顾问意见，涉足知识管理、自主培训体系、企业大学、流程优化、组织设计、人力资源管理体系、薪酬绩效、计划管理、企业战略、企业文化、市场营销、设备操作维修管理体系、生产安全管理体系、顾客服务体系、全面质量管理体系、再生问题防范机制、产业化投资论证、地产开发策划等经营管理的众多细分领域。

咨询案例入选“2013中国人才发展创新奖”，2016年入选中国管理案例共享中心案例库（案例编号：HRM-0242）。

章 再读“学习型组织”

节 回首往事：中国的学习型企业创建

第二节 寻根溯源：学习型组织理论

第三节 系统解构：学习型组织

（一）自适应

（二）自组织

（三）自反馈

（四）自涌现

第二章 创建学习型企业

节 创建学习型企业的基础条件

一、职业环境

1，品牌荣誉

2，公司治理

3，企业流程

4，组织结构

5，企业文化

二、职业平台

1，薪酬设计

2，甄选标准

3，任务管理

4，绩效辅导

5，员工关系

三、职业发展

1，职业发展通路

2，职业共同体建设

3，企业创新机制

第二节 学习型企业的建设模型

一、四模范式

1，模式

2，模块

3，模型

4，模板

二、学习型企业的建设模型

1，学习型企业的基础建设模型

2，学习型企业的建设模型

三、学习型企业的评估模型

1，管理成熟度模型

2，学习型企业的评估模型

四、学习型企业与知识管理

第三章 企业知识管理与学习型团队、学习型员工

节 企业知识管理的目的

一、企业外部视角的四种能力

1，能动能力

2，附加能力

3，核心能力

4，变化能力

5，小结

二、企业内部视角的六种能力

1，生存能力

2，发展能力

第二节 企业知识管理的战略

第三节 企业知识管理的体系

第四节 企业知识管理的评估

一、初始级

二、可重复级

三、管理级

四、已定义级

五、优化级

第五节 企业知识管理的组织

一、组织设计

1，职能定位

2，队伍建设

二、企业大学

1，虚拟概念

2，实质内涵

3，设立模式

4，功能定位

第四章 知识识别

节 知识识别的标准

一、知识识别的内容

二、知识类型的识别

1，事实性知识、概念性知识、程序性知识、元认知知识

2，显性知识和隐性知识

3，高附加值知识和低附加值知识

4，个体知识和组织知识

三、知识来源的识别

1，内部知识、外部知识

2，直接知识、内省知识与间接知识

第二节 知识识别的工具

一、知识识别模型

二、知识体系表

三、课程目录

四、考卷

五、内部人才库

六、外部专家库

七、知识银行

八、学习日志

九、知识地图

十、搜索引擎

第三节 知识识别的主体

第五章 知识沉淀

节 知识沉淀的内容

第二节 知识沉淀的方式

第三节 知识编码的形式

一、方案、标准、制度

二、教材

三、档案

1，档案与档案管理的价值

2，档案管理的基本要求

第六章 知识转移

节 知识转移的概念

第二节 知识转移的方法

一、知识的内化

二、知识的转化

第三节 知识转移的方式

1，连续性转移

2，近转移

3，远转移

4，战略转移

5，专家转移

节 学习平台

一、培训模式

（一）个体学习

1，书籍阅读

2，课堂讲授

3，在线学习

4，互助培训

5，师带徒

6，项目参与

7，学习路径图技术

8，工作轮换

（二）团队学习

1，团队学习要点

2，反思改进

3，头脑风暴

4，标杆学习

5，行动学习

6，CAT模式

7，CRASC模式

二、培训组织

三、学习文化

1，精神文化定位

2，行为文化定位

四、小结

第二节 培训师资

一、讲师

二、师父

三、管理人员

第三节 培训课程

一、教材的编写

1，“读者”定位

2，功能定位

3，内容定位

二、案例的编写

三、单点课程的开发

四、教案的开发

（一）布卢姆教育目标分类表

（二）教程结构的编排

1，知识体系建构导向的教程结构

2，任务导向或问题导向的教程结构

（三）教案的书面结构

（四）配置教学方式

1，记忆导向的教学法

2，理解导向的教学法

3，应用导向的教学法

4，分析导向的教学法

5，评价导向的教学法

6，创造导向的教学法

7，常用教学方法

（五）呈现知识内容

1，结构设计

2，节奏设计

3，技术类课程的生动化

四、PPT讲义的制作

1，PPT=图片

2，风格统一

3，敢于留白

4，布局对称

五、学员手册的制作

六、团队的课程体系

第四节 培训工具

一、培训表单

（一）培训体系建设年度计划表

（二）培训需求调查表

（三）行动学习立项表

二、学习看板

三、成长手册

四、趣味家法

第五节 培训制度

一、制度的功能

二、制度设计模型

三、培训制度的分类

四、企业制度的有效性

第八章 知识创新

一、问题管理

二、行动学习

三、知识沉淀

学习型企业理论的中国化

孔繁斌

2018年春节前，缪剑鸣老师寄来他人生正式出版的的本书《自动运营的企业系统》的书稿，说是关于学习型企业理论中国化的尝试，请我提提意见。我问为什么不找商学院的教授看看，剑鸣说更希望公共管理专业的教授从“组织”而不单纯是“企业”的范畴，看看他所研究的学习型企业理论是否有所缺陷。我本人也算通学人文社会科学包括管理科学（后来专注于公共行政学领域），故而欣然应允。

可惜一直忙到春节放假期间，才有空翻阅剑鸣的书稿，连续两天几乎是一口气读完了这20万字，心情久久不能平息，觉得有些话不得不说。

诚如剑鸣所言：“从理论的应用角度来看，西方的学习型组织理论很难在中国本地化应用。一是学习型组织理论发端于西方，研究样本基于国际化企业、成熟期企业、欧美企业文化，仍然难以适用于广大的中国企业、成长期企业、中国传统文化。二是由于东西方思维模式、理论范式的差异，西方的学习型组织理论不容易被中国人系统理解。三是以圣吉为代表的现代学习型组织理论，更多是“道”和“术”的层面，中国学术界、咨询间普遍没有将学习型组织理论中国化、本地化，没有结合广大中国成长期企业的特点和需要，深入到‘器’即管理工具的层面”。中国确实需要将西方管理思想真正地中国化、系统化、本地化，且不论这本书的理论水准，剑鸣九年来扎根实践、不计名利、甘守清贫甚至忍辱负重，孜孜以求于学习型企业理论的中国化，这份勇气、执着，令人钦佩。事实上，中国高校管理科学领域，早已没有人“天职”般如此系统、执着地研究学习型组织理论了，而这份工作却由一个体制之外的、需要自谋其生的职业管理顾问去做了，令人汗颜……

初看这本书的目录，容易给人一种错觉：“学习型组织理论是个筐，什么都可以往里装”。细读下来，尤其是本书的一级模型，我们才能明白，学习型企业作为一种自组织系统，为了达到其四个特征，分别需要配置哪些管理手段。难能可贵的是，剑鸣大胆跳出现代学习型组织理论的现有研究框架，完全站在企业实践应用的角度，针对学习型企业的每一种特征，提出了需要思考、面对的相关管理手段；在此基础上，中国企业每一种管理手段的应用过程中，存在哪些常见问题与突出问题，有哪些对策可供不同类型的企业选用。因此，窃以为这本书不仅开创了学习型企业理论的新的研究视角与研究框架，而且给出了大量的方法论甚至大量的管理工具，对学术界、工商界都有很好的参考价值。

通读全书，剑鸣适度抛弃了经院学派的语言模式，完全以实践为导向，力戒枯燥的理论表述，更多地像一个讲师，务求通俗易懂地对企业家学员和经理人学员娓娓道来。我知道，剑鸣一向追求的是大道至简。可以想见，企业缺什么，剑鸣就说什么。我知道，剑鸣一向坚持“管理学是实践性科学”的观点。

除了学习型企业、企业知识管理的理论与实务的系统阐释，全书时时可见各种思想火花，例如，谈到非正式组织、权力配置、员工忠诚度的培育、流程管理的突出问题、薪酬激励的对象、培训效果评估、职业发展通路、职业共同体、企业创新机制、横断性科学、四模理论、企业内部视角的六种企业能力、文化管理的矫正机制、知识体系表、教学法、工作轮换、副职团队、企业系统领导力、个人领导力建树的四步曲、创新团队学习的CAT模式与CRASC模式，等等等等，看得出，这些火花确实是剑鸣长期思考的心得体会甚至独家成果，对我们纯粹的学术派亦不无激荡。但也不得不指出，也许由于时间限制，本书在理论研究和文字表述量方面，今后还可以继续深入。

我无权评价这本书的理论水准和实践价值，这些应当交给工商界和其他社会组织在今后的实践中逐步得出结论，但在浮躁了近30年的中国工商管理学术界、咨询界、培训界，现在看到这样一本基于民间知识分子道德和良心的书籍，看到这样一本试图和西方理论界平等对话学习型企业理论的专著，我作为一个普通学人，甚为欣慰。

剑鸣：坚持，继续……

永褒活力的中国企业

……

缪剑鸣老师研究中国企业管理多年，在辅导企业经营管理方面有他个人独到的经验与见解；他希望能够建立一套简单、可行、效率高的管理模式，依托在“学习型组织”的操作平台上，给企业找到一条如同一个人因为健康的日常生活管理，于是可以自然成长的生命有机体一样的道路，引领企业走上一条可以做强做大、基业长青的康庄大道。本书所提出的各种管理领域，架构十分完整、严谨，避免了企业在追求效率的同时，经常掉进头痛医头、脚痛医脚的怪圈里。

杨台轩 2018年元月28日，北京。

……

这些观点集中表明了，建设学习型企业，首先需要真正实现扁平化的组织结构，需要系统流程彻底打通企业的经络以消除“部门墙”，现实中的部门、跨部门项目组及其员工，是一种真正的自主管理，他们思考的原点是环境和顾客（包括内部客户），他们的日常工作就是问题管理。从这个意义上理解，成功的阿米巴组织就是一种学习型组织。学习型组织的标志，并非肤浅意义上的各类学习培训活动。显然，根据这样的理解，单纯的教育培训是不可能系统、有效地创建学习型企业的，除非教育培训主体的活动是问题管理与行动学习，以及不断的知识共享与知识创新。

从理论的应用角度来看，现有的学习型组织理论很难在中国本地化应用。一是学习型组织理论发端于西方，研究样本基于国际化企业、成熟期企业、欧美企业文化，仍然难以适用于广大的中国企业、成长期企业、中国传统文化。二是由于东西方思维模式、理论范式的差异，西方的学习型组织理论不容易被中国人系统理解。三是以圣吉为代表的学习型组织理论，更多是“道”和“术”的层面，中国学术界、咨询间普遍没有将学习型组织理论中国化、本地化，没有结合广大中国成长期企业的特点和需要，深入到“器”即管理工具的层面。这就为南京大学学习型组织课题组指明了研究方向。

……

自组织，是指系统包含的各主体、各运动变化的子过程之间自发地协作、竞争，使过程从无序演化为有序。这种能自行产生的组织性和相干性，就是自组织现象。音乐响起，混沌的舞池中，一对对舞者很快就组成了协同有序、互不碰撞的画面，这就是自组织现象。整个企业，直到每个部门、班组、项目团队，围绕企业目标或客户需求，自发地分工协同、共达目标，这就是企业经营管理者与广大员工梦寐以求的人类理性的自组织现象。

根据笔者的咨询实践，企业至少需要在组织、人力资源这两个管理域助力于自组织特征：

……

对中国企业来说，流程管理几乎是一个通病。根据笔者的观察研究与咨询实践，中国企业在流程管理方面的常见突出问题，一是建设路径上先管理流程、后业务流程，或者管理投入上重管理流程、轻业务流程，用行政审批、财务监督等管理流程制约了业务流程。二是重视部门流程，忽视或者不善于设计、优化企业流程。中国企业亟需站在企业价值链的高度，直面环境和顾客，切实反思自身的业务流程，推倒部门墙，进而设置配套的管理流程。三是将流程设计、流程优化简单地等同于流程细化，而不考虑减法以保障流程的高效，结果流程管理投入越大，流程环节越为复杂，现实效率愈显低下。崔西定律告诉我们：任务难度=步骤2。繁简得当的流程步骤，一般仅须考虑某个任务项必要的启动点、关键操作点、关键支撑点、监督点和决策点即可，与此无关的环节和事务尽可忽略，不了解具体情况、没有参与必要的部门、岗位均可忽略。四是流程设计与优化缺少5W2H法的应用，导致许多流程文件仅是一张美丽的流线图，成为纯属资质认证的工具与档案管理的对象，甚至无法转化为车间、写字间的作业指导书。四是一次到位、不再修订。环境向企业内部的传导效应，要求企业不断审视、持续修订相关流程。可喜的是，已有一些中国企业设立专门的流程管理职能甚至部门，并开始建立流程管理机制，以持续保障企业流程的外部适应性与内部合理性。当然，这也不是专属于流程部门的工作，而是各部门经理的常规职责。

……

如下表所示，根据学习型企业作为自组织系统的特征，确立评估目标与配套的管理域，提炼出65个参考性的一级评估指标，至少作为一种启发，以飨读者。

关于上述各指标的权重配置、细分指标的开发、各指标的赋值、评估方法及工具，则须根据不同组织的现状、目标和特点，进行个性化的设计，不可千篇一律。

……

谈到薪酬激励，现实中一些企业忽视了激励对象的甄别，能干事、想干事的员工固然是激励对象，但对少数综合素质尤其是现代职业理念很差的员工，例如固有观念上抱陈守缺、不求进取、得过且过的员工，薪酬激励反而起到了负作用，——他们口头上感恩企业，骨子里却认为理所应当，行动上依然江山不改，绩效上依然无所作为。这些“成本型员工”耗费了企业更高的成本，也让“利润型员工”丧失斗志。许多企业将这些几乎不可改造的“成本型员工”留给社会环境与公共福利去解决，笔者是理解的，企业尤其是民营企业，毕竟是资源的孤岛，本质上没有终极义务去承担公共福利，大局上需要保障真正为客户、为企业作出贡献的“民族的脊梁”。

……

二是重视各部门副职团队的打造，包括副总团队、副经理团队、副主任团队等。这支“分管团队”是否具备战斗力、是否形成合力，关系着部门运行、部门绩效的稳定，如果过于依赖一把手，则不仅每个分管副职的责任意识有所淡漠，而且一把手离职、调任，对部门运行与绩效的影响往往较大。建设好“副职团队”，不仅为部门正职的跨部门轮换提供了基础保障，也能为“正职团队”不断提供后备人选。

三是对参与工作轮换的新任正职，同样需要对其考核管理新部门的个人绩效，指标设计可以采用渐进提升法。假设该正职轮换培养的周期为三年，因其年不熟悉情况，可以年只设定20%的考核权重，第二年提升到30%，第三年提升到40%。……那么另外的80%或70%、60%给谁呢？副职团队。无论是否参与工作轮换，部门正职对部门KPI的考核权重多少为宜呢？笔者建议不超过40%。这样既可以避免正职的不负责任，又可以充分激发副职团队的能动性。但实际上大多数企业，有的将正职的考核权重提升到70%-80%，有的设为部门考核100%，同时授权部门正职对部门成员全权考核。前者容易滋生一个敷衍应付的副职团队，后者则容易强化下属与正职的对立，除非正职向下属妥协。此外，无论哪种考核方式，都让正职疲于奔命，而无暇为总经理室很好地履行参谋功能、助手功能，无暇专注本部门的系统优化，无暇个人领导力的快速提升。

……

追求透彻，是为了找出根本原因，防止问题再生。在南京地铁运营公司2014年开展的通号系统CCTV（车站终端显示屏）故障分析中，我们运用连续追问法，一直追问到电焊枪清洁海绵的领料管理，进而追问到该中心日常的工具管理。然后全面优化中心的工具管理系统，不仅杜绝了清洁海绵的日常供应问题，而且顺带解决了其它的工具配备问题。我们在一个又一个问题管理的原因分析环节，深的体会之一，就是将作业、技术、营销等等业务层面的原因尽可能追溯到管理层面、经营层面甚至企业环境层面，效果屡试不爽。

……

CRASC模式，可以用于企业、部门年度培训计划的制定，直接支撑公司的经营管理目标与重大项目，也可以作为一种管理咨询模式。该模式依逻辑顺序，由课堂讲授（C）、学习路径图（R）、行动学习（A）、标杆学习（S）、反思改进（C）五种培训方式组成。

CRASC模式之下，各业务部门不再是简单拼凑一些培训需求交上去，培训部门也不再“高高在上”地汇总各部门的培训需求，而是走进各部门，紧密围绕公司对上一年度或前一阶段分析出来的能力短板，以及本年度或下一阶段的经营管理重点目标，分析问题的根本原因，或者找出重点目标的关键任务，直接将这些问题原因、关键任务转化为培训课题暨培训目标，要求培训工作直接支撑这些重要解决方案的完成，让培训真正成为企业战略的伙伴。在此模式之下，几乎不再考虑其它的培训项目，除非另有一些面向中长期战略的“充电”需求。即使这些中长期战略导向的需求，仍然可以应用这一培训模式。

• 书名 自动运营的企业系统：学习型组织创建与知识管理的应用研究
• ISBN 9787305211232
• 作者 缪剑鸣著 三鼎甲出品
• 出版社 南京大学出版社
• 出版时间 2019-07-01
• 开本 16开
• 纸张 轻型纸
• 包装 平装-胶订
• 是否套装 否