【编辑推荐】
7堂课30个方法，让你成为卓有成效的管理者；
从管人、管事到管心，快速打造自己的虎狼团队；
告别单打独斗，任何人都能独当一面，培养一批能够解决问题的人，而不是自己去面对所有问题，打造强悍的狼性团队，向管理要业绩。
【内容简介】
1.如何说，员工才会听，怎么带，员工才愿干
2.领导力法则：让更多的人都愿意追随你
3.高情商管理：三分管人，七分做人
4.不懂带团队，你就自己累
5.管理三要：能识人，会用人，懂管人
6.领导力18项修炼
7.执行力10项驱动法则
8.卓有成效的中层管理者
【媒体评论】
管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。——彼得·德鲁克
我更害怕由1只狮子领导的100只羊，而不是由1只羊领导的100只狮子。——塔列朗
一位*领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束力量，而不插手干涉他们。——罗斯福
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。——亨利·艾利斯
【目录】
一、组织能力修炼
1.1 组织能力的分解与合成
1.2提高组织能力的根本途径
二、决策能力修炼
2.1领导决策的原则
2.2领导决策的方法
2.3领导决策的基本步骤
2.4领导决策能力的培养
三、用人能力修炼
3.1领导者识人的原则和标准
3.2领导选人的方法
3.3选拔人才的程序
3.4领导者用人的原则
3.5领导用人能力的培养
3.6使用人才的基本方法
四、管人能力修炼
4.1领导管人的原则
4.2领导管人的方法
4.3管理不同下属的手段
五、说服能力修炼
5.1说服的原则和方法
5.2说服的步骤
5.3培养说服能力
六、激励能力修炼
6.1领导者实施激励的原则
6.2领导者激励下属的策略
6.3领导者激励下属的技巧
七、凝聚能力修炼
7.1凝聚力的内容和形式
7.2提高领导者凝聚力的策略
7.3培养领导者凝聚力的方法
八、沟通能力修炼
8.1沟通的过程和技巧
8.2领导者常用的沟通渠道
8.3领导者常用的沟通技巧
8.4领导者沟通能力的培养与训练
九、协调能力修炼
9.1协调的作用和内容
9.2领导者做好协调工作的方法
9.3领导者怎样培养协调能力
十、创新能力修炼
10.1创新能力是领导者的核心素质
10.2领导者创新能力的培养
10.3创新的内涵与三个重要环节
10.4领导者必须具备的创新能力
10.5领导者培养创新能力的方法
10.6培养开放合作意识
十一、执行能力修炼
11.1领导者执行力决定团队执行力
11.2领导者执行力是领导作风的真实体现
11.3保障领导执行力的运行机制
十二、运权能力修炼
12.1领导者运用权力的原则
12.2领导者授权方法和策略
十三、统筹能力修炼
13.1把握方向，统揽全局
13.2胸装蓝图，精于计划
13.3通盘考虑，巧于安排
13.4统筹兼顾，突出重点
13.5提高统筹能力的途径和方法
十四、演讲能力修炼
14.1做好演讲的准备工作
14.2领导者演讲的基本要求
十五、当众讲话能力修炼
15.1即兴讲话，出口成章
15.2迅速构思，组织材料
15.3先声夺人，抓住听众
15.4通俗易懂，深入浅出
15.5简洁朴实，不落俗套
15.6把握分寸，适时适境
15.7言既已尽，回味无穷
15.8目的殊同，形式各异
十六、影响能力修炼
16.1领导者影响能力的体现
16.2激发影响能力的因素
16.3领导者影响能力的培养与提升
十七、处理危机能力修炼
17.1处理危机能力的体现
17.2处理危机的原则
17.3处理危机的方法
17.4怎样培养危机处理能力
十八、 控制全局能力修炼
18.1控制全局的原则
18.2控制全局的手段
18.3控制全局的方式
18.4控制全局能力的培养
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【前言】
领导能力，简而言之就是指领导者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。严格说来，领导能力不单是管人的能力，而是影响人的能力；不单是激励下属的说教能力，更包括感化下属的身教魅力；不是仅仅靠自己行动，而是号召大家一起行动。在不断变化的新的形势下，每位领导者都面临着不断提高领导能力的问题。
领导能力是先天生成的还是后天造就的？对这个问题，历来有着异常激烈的争论。有人认为是遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领袖人物，而另外有人却认为是后期的生活经历缔造了领导者。但总的来说，在现代管理学诞生之前，占主流的观点还是前者，人们大多认为，领导者的能力是天赋的，是与生俱来、命中注定的，古希腊哲学家亚里士多德就曾认为，人从出生之日起就已注定他是治人还是治于人的命运。
然而，管理学的诞生，对这种传统说法提出了挑战。现代科学管理的鼻祖泰罗强调指出，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的职务。他在《科学管理原理》一书中指出：“我们将来必然会认识到，我们的领导者是完全可以培养成的，并且就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在旧的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织培养而能有效地协作的普通人去竞一日之短长。”对此，美国哈佛大学教授约翰·科特在深入研究了各种来自不同行业、不同企业的成功的总经理之后，进一步颠覆了传统观点。科特的研究发现，尽管总经理的举措、风格、行为模式和生活经历有着极大的差异，但在*本质的方面却存在着极为相似的地方。总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求并无特别之处，大部分人都具备，但能否成为领导者主要还是取决于后天的经历。科特由此追根溯源，探赜索隐，推论出影响领导能力的诸多因素。
根据科特的总结归纳，领导者的基本素质，主要表现在以下四个方面。
（1）超常的雄心壮志：魄力、野心和精力。这种“雄心壮志”或许是成年之前就已经形成的*明显的特点之一，在后天的发育中或被压抑，或被弘扬。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。没有这种内在的驱动力，就不可能让一个人保持上进和追求的精神，就不能全力以赴地投身事业。
（2）超群的胆识智略：拥有某种形式的智力。在重要职位上显示出卓越领导才能的人往往具有某种超乎常人的基本智力。领导者要接收大量不同的信息，分辨真伪，筛选和提取有用、重要的信息，找出信息之间的相互联系，继而判断局势，做出决策。这是一项具有相当难度且相当复杂的工作。同时敢作敢为和当机立断的魄力，也同样来自于智力的支持。缺乏智力支持的魄力，实际上是鲁莽和冲动。如果基本智力不足，领导者就难于在复杂环境中确立正确的方向。
（3）超人的平静心态：精神和心理健康。优秀而卓越的领导者极少有自恋、偏执现象或者高度的不安全感。他们与人进行接触、交流时，会正确看待问题，不会形成曲解和偏执，这是领导者很重要的品质。对部下的信任程度和了解程度，依赖于领导人的心理健康程度。缺少起码的精神和心理健康，在处理人际关系上就很难形成领导行为所需的与他人合作的技能，在处理事务问题上就有可能引起对问题的歪曲和误解，进而可能使确立的远景目标存在缺陷和偏差。
（4）超群的品格力量：正直、诚信和大度。正直、诚信和大度是领导者取信于人，并让别人服从于他的重要因素。如果人们认为某个人缺乏正直、诚信和大度，多数人就会对他产生排斥心理，不会听从他的指挥，至少不会长期服从他。才能非凡但缺乏正直感的人，即使确定了自己的奋斗方向，甚至能够取得一定的成就，人们也不会心甘情愿地追随他。因为缺少正直，就有可能为达目的而不择手段，会使领导行为走上邪路。不正直、不诚信、不大度的直接表现，就是不顾及支持者的合法要求和合理期待。
科特认为，以上四种品质是对重要领导职位的基本要求。在这四种品质中，成功的领导人只需具备一定水平即可，其中任何一方面更突出也并不意味着其领导能力更强，即使每种品质都双倍于他人也未必能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某一品质或者某一品质未能达到*基本的水平，就会大大削弱其领导效果。同时，科特认为，虽然这四种品质平常而普通，却很少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺的人，有雄心的人不见得聪明，聪明人却往往有某种心理疾病，而心理健康的人却有可能缺乏激励他人的能力，正直的人则很有可能智力平平常常。所以，对于一般的领导者，不要求他各方面都非常优秀，只要求他不存在品质上的重大缺陷就行了。
除了上述四种***的基本品质外，科特认为对领导者有重大影响的是成年后的事业经历和所在单位的企业文化。要做优秀的领导者，仅有干劲、智力、正直和健康的心理是远远不够的，还必须经历长年累月的磨炼和经验积累，才能处变不惊地立于风口浪尖之上。人们在成年之后，会随着经历的不同而产生重大改变，某次具体的经历可能影响不大，但一二十年的经历积累起来，影响就极为显著，在危难时刻尤其会有明显的表现。
领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。因此，作为领导者，要想很好地担负起团队的领导责任，就必须努力提高自己的领导能力。
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决策是领导活动中对重大事件做出的择优甄选和决断，领导决策能力是依据决策原理、遵循决策程序和运用决策方法进行的科学拍板能力。未来企业或事业的竞争焦点其实就是领导者决策能力的较量。
2.1领导决策的原则
决策在整个领导过程中是*关键的一环。这一环不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在决策时应当注意哪些问题呢？
2.1.1决策应有备选方案
所谓决策就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，决策的过程，实际上是方案选优的过程。有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案备选。如果只有一个方案，就无法比较择优，也就难以权衡利弊优劣，片面性和失误就很难避免。因此，领导者在决断时，首先要看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能轻易决策，这应是领导决策的一条重要原则。
2.1.2忌非科学因素干扰
领导者在决策过程中必须持严谨科学的态度，尽力排除非科学因素的干扰。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然，这并不是说领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”或“来头”的方案常常被冷落等等。这些情况都是不正常的。
方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在进行决策时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难做出合乎实际的正确决定。
2.1.3坚持标准多元优化
领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多元标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
2.1.4善于协调各种矛盾
在一项重要决策中，往往存在许多种矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否具有处理复杂问题的能力。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行等等。领导者在决策时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益。
2.1.5采取多种类型决策
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、做*后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择*方案，并竭尽全力去争取实现*的结果。对于风险型决策，领导者应着重于依据已知条件与可能结果的概率，选择*有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，*好进行多方案试点，多积累一些经验。
2.1.6善于听取多方意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这就能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，做出合理的决策。
2.2领导决策的方法
日本管理专家松下幸之助说：“在事业经营上，决策是很重要的一件事。要做一件事，首先要决策，然后才去推行。更何况在一个组织中，一个团队里，大家都是根据负责人所做的决策去推行，因此，决策就成为一项重要事情的关键。”面对来自全球的竞争和挑战，考验领导成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策。外面的环境险象环生，市场的机会云谲波诡，决策关键是领导者的魄力、胆识和判断能力。那么，领导者怎样决策才算科学高效呢？
2.2.1集思广益，民主决策法
领导者进行决策是严肃认真、科学严谨而又极其复杂的事情。因此，领导者在决策时必须善于发扬民主，坚持走“从群众中来，到群众中去”的路线。在决策过程中，要广泛而深入地搜集群众的意见，提倡“百家争鸣”，集思广益，然后在此基础上进行决策。开“诸葛亮会”的办法就是一种好形式，它能够使领导者听到各种不同的意见，使“三个臭皮匠”起到“一个诸葛亮”的作用。领导者从他们所提出的多种方案中受到启发，博采众长，从而使决策方案趋于完善。这种方法还可以起到为决策统一认识的作用。经过大家认可的东西，一旦拍了板，上下左右就可以同心同德地去实施。这里所说的各方面的意见不只是领导者和群众的意见，还应包括各方面专家和技术人员的意见。领导者作决策，充分听取这些人的意见，就会减少决策失误。多听取各方面的意见并不等于没有主见，也不是做群众的尾巴。领导者应在走群众路线的基础上独立思考，善于取舍和决策。
2.2.2权衡利弊，比较决策法
决策方案的优劣，只有通过比较才能鉴别。一项决策有几个方案，到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，通过比较，才能产生*方案。对于利害相近的方案，更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大弊小的方案。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。
2.2.3沙里淘金，筛选决策法
在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智。这就要看领导的分析、判断、综合能力了。有的意见总的看起来是可行的，但其中也可能有不可行的成分；有的意见看起来是不合理的，但也可能包含一些可取之处。这就要求领导者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，沙里淘金，把各种好的意见集中起来，做出正确的决策。
2.2.4摸石过河，试点决策法
对一些关系到全局命脉的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握的，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策，摸着石头过河。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握*手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大。此外，试点所提供的*手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。正如恩格斯所说的，*好的恰是从本身的错误中、从痛苦的经验中学习。如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。
2.2.5快刀斩乱麻，应变决策法
在正常情况下，决策应按正常程序进行，做好预测、论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是，由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上做出决策。这时，领导者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班、四平八稳地进行论证和试点了。这就要求领导者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据尽可能搜集到的有限信息和领导者自己的判断，立即做出反应，果断地做出决策，并迅速付诸实施。
