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整体来说，实现跨越的公司从事的并非景气行业，有些甚至是处境艰难的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司是因为“碰巧在火箭发射时坐在火箭头上”而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
我们可以把这一过程想象为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入三个更开阔的阶段：训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为。在这三个阶段中，每一个阶段都包含了两个关键的理念。环绕在整个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。
【内容简介】
这本书是《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。
《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？是不是卓越的公司都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
针对这些问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异且振奋的答案。
柯林斯发现，公司能否从优秀到卓越，与其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使开始默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能很大程度上改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
【作者简介】
吉姆·柯林斯，著名商业畅销书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
【媒体评论】
这本书不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它会使优秀的公司成为卓越的公司。
——彼得·德鲁克
这是一本首席执行官们迫不及待要购买的书。
——《今日美国》
柯林斯和他的研究团队解决了商业中*重要的难题之一。
——《财富》
柯林斯又写了一本会基业长青的书。
——《商业周刊》
【目录】
前 言 / / V
章 优秀是卓越的大敌
无所畏惧的好奇心 / / 007 从优秀到卓越的永恒的“物理学”/ / 017
第二章 第 5 级经理人
出人意料 / / 026
谦逊 意志 = 第 5 级经理人 / / 028
培养第 5 级经理人 / / 044
第三章 先人后事
不是“1 个天才加 1 000 个助手”/ / 056 重要的是付酬给谁，而不在于如何支付 / / 059 严格，但不冷酷无情 / / 063 卓越的公司和美好的生活 / / 073
第四章 直面残酷现实，决不失去信念
事实胜于美梦 / / 085 营造良好氛围，弄清问题真相 / / 090 面对残酷现实，保持坚定信念 / / 098 斯托克代尔悖论 / / 101
第五章 刺猬理念
三环理论 / / 116 明白你能（或不能）在哪些方面成为秀的 / / 119 对经济引擎的洞见，你的指标是什么 / / 125 洞察你的热情 / / 129
深刻感悟而非虚张声势 / / 131
第六章 训练有素的文化
框架之下的自由（和责任）/ / 147 是文化而不是暴政 / / 152 疯狂坚持刺猬理念 / / 157 列出不该做的事项 / / 163
第七章 技术加速器
技术与刺猬理念 / / 174 技术是发展动力的加速器，而不是创造者 / / 179 技术陷阱 / / 181
技术和对落后的恐惧 / / 188
第八章 飞轮和厄运之轮
积累和突破 / / 196 并非天赐良机 / / 203 “飞轮效应”/ / 206 厄运之轮 / / 210
一个视野宽广的飞轮观念 / / 215
第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
基业长青早期阶段的从优秀到卓越 / / 225 核心意识：持久卓越的额外维度 / / 229 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的
宏伟目标及其他理念关联 / / 233 为什么要实现卓越 / / 239
后 记 / / 247
附 录 1.1 / / 257
附 录 1.2 / / 271
附 录 1.3 / / 277
附 录 1.4 / / 279
附 录 2.1 / / 295
附 录 3.1 / / 299
附 录 4.1 / / 301
附 录 4.2 / / 309 致 谢 / / 311 译后记 / / 315
【免费在线读】
章
优秀是卓越的大敌
优秀是卓越的大敌。 这就是鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓 越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生 活，基本是因为过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越 的公司，是因为它们绝大多数都是优秀的公司，而这正是它们的主要 问题。
1996 年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确了。当时， 我正与思想界的一群精英一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧 金山办事处的总经理比尔•米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂， 吉姆，我们都很喜欢《基业长青》那本书。你和另一位作者在调研和著 书方面都干得非常出色。但遗憾的是，那本书毫无用处。”
我很好奇，请他解释一下。
“你所写的大部分公司自始至终都非常卓越，”他说，“它们不必 将自己从优秀公司变为卓越公司。这些公司有像戴维•帕卡德（Dave Packard，惠普公司创始人）和乔治•默克（George W. Merck，默克制 药公司创始人）那样的创始人，他们从一开始就塑造了公司的卓越气 质。但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公 司。它们该怎么办？”
回想当时的情景，我感到米汉做出“毫无用处”的评价虽然有些夸 张，但是他的观察是正确的—大部分真正卓越的公司自始至终都是卓越的，而大多数公司却一如既往地未能成为卓越公司。米汉的评价的确 是千金难买。他的那个问题犹如播下的一粒种子逐渐成长为本书的根 基，那就是优秀公司能否转变为卓越公司。如果可以，我们怎样才能做 到？换句话说，“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？
5 年后的今天，我们可以很肯定地说，优秀公司变为卓越公司的案 例确实存在，而且我们已经掌握了促成这种转变的潜在因素。受到米汉 的启发，我和我的研究小组开始了一项历时 5 年的研究工作，试图探索 从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。
图 1–1 能使你很快领会这一项目的思路。实际上，我们找出了一些
公司，它们实现了从优秀到卓越的跨越，并至少将这一业绩保持了 15 年之久。另外，我们还精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不 能持之以恒的公司作为参照。我们将这些公司进行对比，挖掘出其中 根本、显著的决定性因素。
所有终入选实现从优秀到卓越跨越的公司，都拥有非同寻常的骄 人业绩。在它们实现跨越的 15 年里，公司股票的平均累计收益率是大 盘股票平均累计收益率的 6.9 倍。举个例子，通用电气（20 世纪末公认 的拥有杰出领导者的美国公司）在 1985 年至 2000 年的这 15 年间，
其股票累计收益率是市场一般股票的 2.8 倍。再比如，如果你在 1965
年向这些实现跨越的公司中的一家共同基金投资 1 美元，并以市场平均
价格持股一直到跨越点，同时向市场上一般的股票基金投资 1 美元，那
么到 2000 年 1 月 1 日，前者将增长 471 倍，与之相比，后者只增长 56
倍（见图 1–2）。
这些都是令人注目的数字，要知道这些收益都是由曾经默默无闻 的公司创造出来的。沃尔格林公司是其中一个很好的例子。40 多年来， 沃尔格林一直是一个业绩平平的普通公司，其业绩接近大盘指数基金。
然而在 1975 年，沃尔格林的股票突然开始一路攀升，并一直保持强劲
增长的势头。1975 年 12 月 31 日—2000 年 1 月 1 日，向沃尔格林投资
1 美元的收益几乎是投资科技巨星英特尔公司所获收益的 2 倍，通用电
气的 5 倍，可口可乐的 8 倍，大盘指数基金的 15 倍（包括在 1999 年年 底猛增的纳斯达克股票）。
长期以来，沃尔格林一直是一个不起眼儿的公司，而现在它的业绩 却超过了部分世界一流的公司。它是怎样完成这一转变的？在资源配置 相似、机会均等的条件下，为什么沃尔格林公司能获得跨越式发展，而 其同行，如埃克德公司，却无法实现这一跨越？这个案例集中体现了我 们探索的本质。
本书要探讨的不是沃尔格林公司本身，也不是我们研究过的某公 司，而是要找出一个问题的答案：一家优秀的公司能否转变为卓越公 司？如果可以，我们应该怎样转变？我们寻找的答案不受时间、地域的 限制，而且普遍适用于任何机构。
这次历时 5 年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，它们 与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，我们相信，只要采 纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，绝大多数公司都能极大 地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。
本书致力于将我们的研究成果传授给大家。开篇章的剩余部分 主要介绍了此项探索的过程，勾勒出我们的研究方法，并说明我们的研 究成果要点。在第二章里，我们将从有启发意义的一点—第 5 级经 理人开始，深入探讨我们的研究成果。
