★知名财经作家孙惟微重磅力作，深入浅出，讲述领导力的核心本质
★掌握领导力这16大核心原则，没有管理不团队，没有带领不了的人！
★让他人死心塌地地追随你、支持你、拥护你，让你成为优秀的领导者。
★每一个人都需要学习的核心秘诀，掌握领导力的关键法则，让你事半功倍，实现真正的高效领导。
【内容简介】
在竞争日益激烈的商业时代，每一个人既是执行者，也是领导者。领导力决定着你的事业能行多远，你的人生能走多高。
领导力不是天生的，而是可以通过后天的学习、实践、复盘而获得。拥有超凡领导力的人都遵循着这些秘不示人的内在法则：愿景法则、使命法则、金字塔法则……
书中详细讲述了领导力的核心法则，掌握这些法则，人们就会忠心地追随你。
【作者简介】
孙惟微，商业观察者，《商界评论》等财经媒体特约评论人。专注于行为经济学、进化心理学与营销、管理、投资的实践结合。作品有《赌客信条》《区块链经济学》等，微博ID：@熙代
【目录】
*章 部落法则
天然的领导力
跟着你，有肉吃
跟着你，有安全感
跟着你，有归属感
跟着你，有成就感
假如你是一位酋长
150的魔咒
是部落，而不是家庭
第二章轴心法则
“成事”应是*尺度
乔布斯，领导力的反面教材
领导者的轴心工作
领导力的本质
领导力是淘汰出来的
第三章 愿景法则
愿景的四重含义
虚实之间，藏着*强的力量
科学管理与人文管理的交叉口
同甘共苦，达成愿景共识
第四章 使命法则
管理学的暗黑简史
激情也是强大的驱动力
金钱之外的激励
使命感不是虚无缥缈的东西
重赏之下，必有勇夫吗？
第五章 乐队法则
领导者和普通人的分野
如何使用你的指挥棒
公司不是物的堆砌，而是人的组合
领导者的“为”与“不为
第六章 灰度法则
输和赢之间，还有一个灰度区间
当任务变得不确定
质与量的平衡
迭进与迭退
着眼于人
领导与自我领导
第七章匠构法则
参与执行不等于微观管理
切割目标，各个击破
单点突破，以点带面
乔布斯为什么选择了库克
战略与执行，本是一体的
哪些需要甩手，哪些需要参与？
第八章 赋能法则
千里马传说
绩效考核与“我们来找茬儿”
着眼于目标，而不是指标
用人所长，是卓越领导者的特质
着眼于缺点，我们将无人可用
用人所长的脑科学解释
批评风格所折射的 X、 Y、 Z 理念
做出卓越成绩
不会安抚就不要骂人
第九章 98/2法则
乔布斯的98/2法则
能否“成事”是人才的*标准
应该对所有员工“一视同仁”吗
核心员工的界定
第十章 对标法则
任正非的对标策略
对标，可以增强凝聚力
找对你的标杆
小米对标苹果
第十一章 匹配法则
领导力是天残地缺的转化
“因事用人”与“因人设事”5
根据能力和表现用人
中流人才的培养
第十二章 自律法则
你的时间非常有限
艾森豪威尔矩阵
永远年轻的意志
把精力用在正道上
不要逃避现实
愤怒、傲慢、嫉妒的陷阱
吃相难看会削弱领导力
第十三章 影响力法则
影响力的本质
领导力的迷思
天时地利，不如人和
职场“怪咖”的十二人格侧写
第十四章 雇佣兵法则
要建立自己的常备部队
疑人也用，用人也疑
“社会人”假设6
到底要不要培养人
第十五章 金字塔法则
金字塔式组织的优缺点
从1到1000的领导力进阶
管理幅度适度原则
避开金字塔的效率黑洞
第十六章 巴别塔法则
效率跟不上，可能是人太多
机构膨胀的原因及后果
正确心态看待员工流失
人才流动实为常态
【免费在线读】
领导力是不可复制的，就如每个人的人生际遇不可复制。
我们愿意追随谁，与我们喜欢和谁做朋友一样，都有天性决定的因素。但更多时候，我们会超越个人好恶，为了更高远的目标追谁他人。但成功的领导者是有一些共同特质的。领导力可以修炼的，你的阅历、实践、改变就是修炼。
■天然的领导力
领导力，首先是人类应对情景挑战所出现的一种自然本能。
即使在鸟类、猩猩、狼、羊群中也存在着天然的领导力。
蜜蜂、蚂蚁之类的社会性昆虫更不用说了，它们会自动分工，形成领导者和追随者。人类则是一种社会性动物，只要是有人扎堆儿的地方，就会形成各种联盟，出现一个事实上的领导者。
哪怕是一群孩童只是纯粹的玩儿，也会形成一个事实上的“孩子王”。哪怕是一次陌生人之间的短期随团旅行，除了导游之外，很快会在旅行者内部形成联盟，并出现一个事实上的领导者。
比如，一个旅行团在景区被宰了，大家倾向于推举一位高大、威猛、敢言的人做“话事人”。或者向电视剧《迷失》中那样，当一群现代人坠落荒岛，年富力强、杀伐果断的人会成为事实上的领导者。
这种非正式的联盟，其实就是一个隐形的部落。这种领导力是从哪里来的？别人为什么会追随你？
曾经有一篇名为《行长的面部宽高比影响银行绩效的路径研究》的论文，遭到网友的群嘲。其实，国外学者做过很多类似研究。比如，有研究者曾准备了四张照片，其面部特征为：
男生女相
男生男相
女生男相
女生女相
让一群人从中选举领导者。在面临外地入侵的情景时，大家倾向于选择男生性征强的人做领导者；在面临处理部落内矛盾的时候，大家倾向于选择女性性征强的人做领导者。
《经济学人》也发表过一篇类似的论文，研究的是对冲基金经理面部宽窄对业绩的影响，得出结论基金经理的脸越宽，业绩越差。
外显的“颅相”并不在本书探讨范围，但本书会涉及一些人格特质对领导力关系的内容。
为什么别人会追随你呢？
■跟着你，有肉吃
人们常说：跟人是一门艺术。
我们的远古祖先，在应对进化挑战的过程中，获得了很多“如果-那么”构成的特异性心理机制。
与领导力对应的，还有一个追随力的概念。这种追随力，与我们求偶、自我保护、养育后代一样，也是在长期的进化过程中形成的一种心理机制。比如，我们更倾向于追随一个坚定的人，而不是追随一个善变的人。
想想我们的祖先：有巢氏、燧人氏、华胥氏、伏羲氏、神农氏、黄帝……
他们的领导地位是怎样形成的？某个上级任命吗？肯定不是。
为什么会有那么多人追随之、崇拜之、颂扬之、追思之、神话之？
很简单，大家发现，信他们的，总能做成事儿，跟着他们就能有房住、能烤火，吃上熟的食物，能穿上华丽的衣服，信他们的预言准就能打到更多猎物，按照他们的历法就能获得丰收，听从他们的安排就能打胜仗……他们的领导地位是在实践中形成的。
这种“跟着你，有肉吃”的内驱力，其实是一种以信任和互惠为基石的“追随力”。
领导不仅是一个职位，更是一种能力。一个公司的领导，如果无法顾及下属的利益、不能带领团队取胜，他很快会迎来职位被架空的命运。
■跟着你，有安全感
假设有一个以狩猎为主的原始部落，有两位猎人比邻而居。
猎人甲动手能力强，他很擅长制作弓箭。猎人乙喜欢与动物打交道，他更擅长驯马。
猎人甲做了十几套弓箭，猎人乙驯养了几匹马。
某天，猎人甲出于善意，也出于信任，把自己制作的弓箭作为礼物送给了他邻居猎人乙。
出于互惠，猎人乙把自己马回赠给了这位猎人甲。
两个家庭，继续类似的交往，他们的生活都会大大改善，他们再也不必都事事自己操心筹备，因为他自己的劳动剩余已能更有效率的作好这些事情。
这是亚当·斯密在《道德情操论》中，有关于市场的起源的描述。
亚当·斯密认为，正是信任、利他主义、互惠，使得人类的交换行为成为可能。
信任是市场交换行为的基石。
公司的本质，其实就是一揽子市场交易行为的打包——各个市场主体之间，干一个活儿签一次协议太麻烦了，或者说交易成本太高了。
公司其实也是一个部落。人们在一个部落中追随一个领导者，其实是暗中签了一个互惠契约，或者说是有一个默契的——我追随你、尽量按你的要求行事，未来某日你要给我所期望的回报。 刘关张为什么要桃园结义啊？就是要强化这种契约关系。
这种期望，包括了从温饱、安全这种基本需求，到获得友谊、支持这种社交型需求，以及成绩、赞赏这种自尊型需求，甚至光宗耀祖、封妻荫子的自我实现型需求。
追随者一直都在暗中观察、品评领导者，以防自己遇人不淑。
领导者为了能打胜仗/做成事儿，还需要通过一些日常琐事让追随者确信：你本质上就是一个互惠互利、公平公正的人。
你要让追随者确信，只要效力于你，在未来成功后，一定会有相应的回报。不会分配不公，更不会兔死狗烹。
追随者建立了这个信念后，才会获得安全感，才会有毫无保留的付出。高明领导者所做的很多貌似无意义的行为，不过就是为了强化追随者这个信念。
你要让自己的行为要具有一致性，而不是善变。反过来，任何日常的半信半疑、出尔反尔、阴晴不定、背信弃义，都会启动追随者的自动化决策机制，都会削弱团队战斗力。
从这个意义上来说，“扑克脸”可能意味着是一种领导力的基本功——只在下属做对了的时候，给予积极的反馈就可以了，其它时间“呆若木鸡”。
下属做对了，或者出了成效，要给予适时、适度、适当的频率的奖励。这样他们的行为就会被强化，甚至会为自己的工作着迷、上瘾。对那些做小的错误，可以假装没看见。稍微大一点的错位，关起门来教育。假以时日，下属的行为，只会朝一个方向转变——朝你奖励的那个方向走。
这个方法不是瞎琢磨出来的，是二战时候，美国军方雇佣的一位行为操纵大师发明的。这位已故的操纵者，就是行为主义心理学大师斯金纳。
美军为什么雇佣这么一位民间高手？那时雷达还只是一个概念，尚处于实验室试验阶段，不太靠谱。而信鸽有磁觉，能感受到地球磁场，美军想训练鸽子来制导导弹。尽管在鸽子与雷达的竞争中落败，但斯金纳的秘密研究也可以不再保密了，他的这个方法却轰动了学术界，甚至引起了全美管理界的一股变革风潮。
斯金纳曾用这种方法训练出过会弹钢琴的鸽子、会叼篮子的猫、会使用吸尘器的猪。他也是这样谈恋爱的，他从不对女友说“我爱你”，而是说“谢谢你今天又给了我正强化”。
他也是这样教育孩子的，他说过，给他十几个小孩，他可以把这些孩子培养成任何领域的*人才。他的育儿理念也很简单：对小孩做对了的地方，就给予奖励和赞赏，做错了的地方，就假装没看见。很多人对他操纵他人的观点感到寝食难安，造谣他拿孩子当小白鼠，*后孩子发了疯。事实上，斯金纳的孩子很健康，也很爱他。
■跟着你，有归属感
曾有一家出版社，要以1元钱将社办印刷厂卖给一个民营印刷公司，条件是接收印刷厂的所有职工。这位民营印刷厂的总经理连连摇头：接收了你们一个职工，我整个厂里的效率都会拉下来。这其实是两种企业文化的融合问题。每个“部落”的语言体系、价值体系是不一样的，结成部落联盟，是需要磨合的。
要解释这种现象，还要用哈佛大学行为学教授梅奥的理论。
泰罗式管理把人假设为*理性的“经济人”。在这个前提假设下，无疑会推导出“胡萝卜加大棒”式的管理学（X理论）。但“前面有肉后面有狼”式的管理，并不能满足资本家对效率的渴求。
20世纪的初，以哈佛大学行为学教授梅奥获得了一笔资助，研究在一个地名为霍桑的一间工厂里，研究能否改善工人工作条件与环境等等方式，进一步提高劳动生产率。
梅奥在霍桑工厂的这一系列实验，搞了8年多，通过研究、对比、统计，*终只得出了两条结论：
*，人是社会人，不是“经济人”。
第二，企业这种正式组织内部还存在着非正式组织。
人只要在一起做事，就会建立起关系的连接。这种连接和隐形的部落一样，是一种非正式组织。
梅奥在实验中发现，工厂中的工人会自发结成一个隐形的联盟，一个班组为了维护本团队的利益，会自发地形成一个默契：谁也不能过分积极，“争当先进”，也不能谁干的太少，以免影响团队的产量，并且不能够向老板告密。
非正式组织这个概念，有点儿类似中文的里“江湖”。正所谓有人的地方就有江湖，在一个正式组织里，一定会存在非正式的组织，一个隐形的部落。
为什么这样呢？
打个比方，在古代，一个人用一根铁杵，一天可以磨成一根针，很有成就感。
进入工业社会，这种磨针匠消失了。在一个高度分工的作坊里，会把磨针的流程进行细分，18个人各自负责一个环节，一天总共可以磨4800根针。生产率固然提高了，工作却失去了“匠人精神”那种满足，那种“十年磨一剑”式的自我实现。但人是非常聪明的，他们会从分工所带来的社会关系中去寻找意义的补偿。
也就是说，在一个团队里，人们工作的一大动机，是通过同事关系获得认同感。梅奥发现，员工对同事的社交影响力，超过了管理者所给予的金钱激励。
曾有一位民营企业的女销售，为了离家近，跳槽到某单位上班。
到了这家单位后，这位女销售发挥在民营企业时练就的业务素养，2个星期完成了别人需要大半年才能完成的回款任务。但这位女销售非但未获得任何褒奖，还遭到了所有同事的白眼。
你以为美国式管理一开始就“以人为本”吗？才不是呢。“泰罗制”堪称一种现代奴隶制，它极尽压榨之能事，每隔18年，就将工人的人工生产率翻一番：2、4、8、16、32、64，泰罗制发明还不到一百年的时候，资本主义国家工人生产率已经提高了50倍。
然而，资本对效率的胃口是永无止境的。这种贪婪，也客观上促成了人的一条自我解放之路。
斯金纳、梅奥等人的研究，有力地论证了，领导，而不是控制，是如何让人迷上自己的工作的。正是从此，学界才开始探索“人本”管理的。
梅奥的“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，它与经济人假设相对应，管理学界称它为Y理论。
■跟着你，有成就感
军队是领导力的集大成者，因为军队的管理必须实事求是，玩虚的会死人的。
越是恶劣的环境，越是需要非正式任命的领导力。我们假设一种*的情况，一支部队的将领牺牲了，副将也牺牲了，剩下来的将士，谁来领导？
谁官大谁是领导？才不是。只有那些能带领大家活命、打胜仗的人成为事实上的领导者。
1918年秋，一支由17名士兵组成一支美国巡逻队，在一位中士的带领下进攻法国的阿尔贡森林。由于看错了地图，所以误入了敌人阵地后方。
一名德国机枪手发现了巡逻队并开枪射击，结果巡逻队死伤过半，其中包括巡逻队的队长。于是，一位名叫约克·阿尔文的普通士兵接任了队长，他与9名幸存的战友摧毁了35挺机关枪，并*终俘获了100多名德国官兵。
对于约克的神奇表现，法国元帅斐迪南·福煦这样称赞道：“在整个欧洲军队的士兵中，你的表现是*为杰出的。”不久后，阿尔文·约克晋升为中士，并获得了美国国家*勋章──国会荣誉勋章。
再假设一种*情形：一个民营集团公司的大区经理和某个地市级总经理卷款潜逃了。
谁会是这个公司新的地市级总经理？
理论上，应该是副总，但往往不是这样。因为这种恶性事件发生后，无论是上级还是下属，都会对这些中层领导都不再盲目信任，原有的干部任命机制也会遭到质疑。这个时候，上级会过来观察，大家在事实上听谁的，谁在事实上*有领导力。
上级考察你的领导力，就一条：有没有人追随。
可是大家凭什么追随你？下属也会考察你领导力。你能不能给大伙儿争取更好的待遇，能不能带领大家完成挑战，多拿奖金。
你的职位，其实只是一块“敲门砖”。下属会在实际工作中观察你的行为模式。比如，一家集团公司其实就是一个部落联盟，当你的部落和兄弟部落有利益冲突时，你有没有能力保护部属的利益，去为自己的部落争取到较大的蛋糕。工作能力强不强，能不能把事情做成，拿到更多的奖金，*后能“跟着你，有肉吃”。
如果你做不到，你的领导力就会被削弱，甚至可能被架空。
