【编辑推荐】
★ 让企业在数字化时代重获新生的决策思维指引！4条反直觉的引爆原则，助你抛弃*实践，还原为初学者。
★ 深刻揭示商业环境中“规则”的本质，以及企业继续遵循“传统智慧”和“*实践”的危害。
★ 创造性地提出四条核心引爆原则——更深层次地理解人类行为、初学者心态、直面短暂性以及*小可行性举措——使企业更加有目的性地发展。
★ 深入分析七种已经失效的企业 “常规运营流程”并展示如何更新它们。这些现有流程包含了绝大部分商业“*实践”，必须逐个击破才能打破恶性循环。
★世界500强企业威瑞森通信公司董事长兼首席执行官洛厄尔·麦克亚当、美国500强企业李维斯集团总裁兼首席执行官奇普·伯格、北京大学汇丰商学院管理学教授肖知兴等联袂推荐。
★ “问题不在于是否要推动引爆思维、尝试部分原则，而是从哪里开始，做到何种程度。”
★ “《引爆思维》将擦亮你的双眼，助你看清那些对客户、员工和投资者而言已经失效的流程、政策和组织实践。史蒂文和杰夫为我们提供了全新的合乎逻辑的企业运营方式，以更好地满足未来“全数字化”世界日新月异的要求。”
【内容简介】
每一天，公司都在为生存而自欺欺人。他们遵循正统观念和“*实践”，而不深入思考为什么要这样做。《引爆思维》是一本反直觉的书，它鼓舞组织去质疑那些创造稳定幻觉的东西。它揭示了坏习惯是如何形成的，提供了关于如何发现和抛弃所谓的“*实践”的建议，并提出了有助于你获胜的替代方案。
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在运用“引爆思维”之后，你将能够坚定地对组织内毫无价值的活动和做事方式提出质疑。你将有能力在组织内找到合适的位置并尝试新的实践，而不会威胁到核心业务的目前营业实绩。《引爆思维》会带给你和你的组织一种全新的、更积极的运作方式。
【作者简介】
[美] 杰夫•塔夫（Geoff Tuff）
德勤高管，领导该公司创新与应用设计工作。
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[美] 史蒂文•哥德巴赫（Steven Goldbach）
德勤首席战略官，也是德勤美国执行领导团队的一员。
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译者简介
谢胜子，毕业于英国华威大学商学院，ACCA会员。曾工作于芝加哥、上海等地的国际会计师事务所，获“安永国际税务精英”大中华区十强。后投身区块链，任香港区块链金融公司副总裁，并跨界于消费品投资、教育和媒体行业。高顿财经明星讲师，2018年参加江苏卫视《一站到底》获单期冠军并入选名人堂。
【媒体评论】
《引爆思维》将擦亮你的双眼，助你看清那些对客户、员工和投资者而言已经失效的流程、政策和组织实践。史蒂文和杰夫为我们提供了全新的合乎逻辑的企业运营方式，以更好地满足未来“全数字化”世界日新月异的要求。
——洛厄尔·麦克亚当（威瑞森通信公司董事长兼首席执行官）
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塔夫和哥德巴赫生动诠释了为什么传统智慧和“*实践”肯定会带来一般的结果。如果你真心希望获得出色的领导力和成果，你永远都不想听到的话就是“我们一直都是这样做的”。本书作者解释了怎样抛弃企业用来降低风险的实践，让你的企业重获新生。本书是所有企业领袖的***书！
——奇普·伯格（李维斯集团总裁兼首席执行官）
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在一个高速变化、充满颠覆性的世界，《引爆思维》为你提供非凡洞见，告诉你需要如何改变企业的运营方式以刺激创新、保持竞争力。大部分企业都将*实践和风险规避奉为圭臬，深陷其中。本书是为领导者而写的书。
——马克·科斯塔（伊士曼化工公司董事长兼首席执行官）
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《引爆思维》植根于真实的人类行为之上，与众多企业为了规避风险和摆脱官僚主义的混乱状态所采取的措施不一样。你已经厌倦了教科书式的思维方式？那么本书将挑战传统智慧，为你带来颠覆性的解决方案。
——托尼·齐皮勒（维他美仕公司首席执行官）
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两位作者长期以来一直帮企业抛弃它们的一些“*实践”。两位作者知道自己在说什么，因为他们亲眼目睹过企业的情况。他们成功地将自己的知识用深入浅出的方式写成了有用且可读性强的作品。
——奥夫拉·施特劳斯（施特劳斯集团董事长）
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《引爆思维》提醒我们，在技术突变的时代，不能够盲目迷信过去的一些*实践。对于中国公司，这同时也提醒了我们，在向西方公司学习管理时，不能去盲目复制他们的*实践。学管理，*重要的是抓住各种实践背后的思想、背后的逻辑、背后的道，然后因地制宜地去采取符合中国实际情况、公司实际情况的实践。除此之外，所有捷径，都是歧途。
——肖知兴（北京大学汇丰商学院管理学教授，领教工坊创始人）
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企业日常经营常常会陷入思维惰性和惯例行为，从而进入恶性循环。其实每个人也是如此。《引爆思维》提供了一些促进管理者进行反思的方法，这些角度是很好的切入点，相信管理者会喜欢这本书，有机会反思自己的实践。
——马胜辉（复旦大学管理学院企业管理系副教授）
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《引爆思维》将借你一双慧眼，把那些纷扰看得清清楚楚、明明白白、真真切切，助力你不忘初心、回归本质、直指问题本质，摆脱“*实践”的惯性思维干扰，从“已知或可知机遇”中踏步迈进“未知或不可知的机遇”，获得非凡成就！
——桂泽发（交通银行私银中心副总裁）
【目录】
目录
01 点燃引线
第1章 危险的不成文规则
第2章 旧商业模式下的恶性循环
第3章 企业转型的四条引爆原则
02 引爆“实践”
第4章 拆解损益表：财务预算往往只是在优化数字
第5章 丢掉日程表：战略规划基本上是浪费时间
第6章 无视专业意见：辛迪加数据并不能带来竞争优势
第7章 颠倒洞察：客户无法告诉你他们真正想要什么
第8章 摆脱控制：风险管理实际上是在抹杀创意
第9章 将平凡踩在脚下：失败有益是平庸者的借口
第10章 直面短暂性：组织架构图与职业路径已不合时宜
03 创造未来价值
第11章 从哪里开始？做什么？和谁一起？
第12章 好问题推动更好的结果产生
第13章 小可行性想法
注释
致谢
关于作者
索引
【免费在线读】
第3章
企业转型的四条引爆原则
在20 世纪初期，备受尊敬的西尔斯 · 罗巴克公司发展迅速，公司需要将业务扩展至芝加哥以外地区，他们终将费城东北部选作关键地区之一。1918 年至 1920 年间，超过 2 000 名工人建造了西尔斯购物中心：一座 25万平方米、高达9层的巨型建筑。在接下来的几十年里，西尔斯购物中心 14 层楼高的钟楼记录了时间的流逝，许多在该地区长大的人将西尔斯视为城市地标和人生的重要印记。
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1994 年 10 月 31 日，仅用了 7 秒时间和 5 吨炸药，费城西尔斯购物中心轰然倒地。时至今日，这仍然保持了爆破拆除建筑物的世界纪录。11
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我们内心通常把爆炸和坏事联系在一起：战时投下的炸弹、穿着自杀式炸弹背心的恐怖分子、工厂里的事故。但引爆也能够起到推动发展的关键作用。当无法完全修缮旧的基础设施，我们或许需要炸毁一座桥梁，好建造更加长久稳固的新桥梁。当历史和记忆阻拦了进步，我们或许需要拆除纪念碑，好让大家向前迈进。当未来的图景与过去大相径庭，我们或许需要拆除一座体育场，好建造现代化的全新体育场，大大提升体育爱好者的体验。和爆破西尔斯购物中心时一样，如何减少附加伤害至关重要，这需要深厚的专业知识。
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在爆破的专业领域，建筑物爆破需要“战略性地放置爆炸材料、选定引爆时机，使得建筑物在几秒内垂直倒塌，限度地减少对周围建筑的物理性损害”。引爆商业流程也是一样。从哪里开始爆破是一项战略性选择。从何时开始爆破则会关乎其影响程度和范围。我们希望坍塌过程快速、可控，毕竟我们不希望影响到与其高度相关的业务活动或系统。12
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那我们从何处开始呢？如果我们的目标是去除任何感觉像是浪费时间的业务流程，那选项可能太多了。我们使用了并不科学的方法，通过社交媒体“四处询问”了一番，让大家帮我们考虑哪些流程毫无价值，得到了一系列（往往很幽默的）全面回答：
- “其实风险管理流程并不能真正地管控风险。”
- “为内部人士制作超长幻灯片！”
- “希望满足‘合作崇拜’的欲望。合作崇拜对所有意见一视同仁，并假设每个人都富有创意。”
- “为了达成内部目标，疲于追踪过程。大家认为推动过程即可实现目标……其实恰恰分散了精力。”
- “如果‘财务部的吉米’对市场营销有了新的想法，我们必须考虑他的想法才算‘好好合作’了，这拖慢了所有工作进度。”
- “滚动预算编制（如将前一年的预算增加 4%）年复一年地增加没必要的收入。”
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还有很多回答。不过一些不断出现的话题的确与需要引爆的战术手册有关。
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总的来说，在本书的下一部分，我们将深入探讨七大企业支柱。就提要的角度而言，我们对于每一个支柱的观点都可以凝练成一句话。财务预测和预算往往是在优化数字，而不是以希望获得的业务结果为目标。战略规划的流程逐步模板化，制定频率固定为每年一次，失去了战略规划的目的。辛迪加数据 1 使竞争对手可以获得和我们一样的洞察，让我们误以为自己拥有优势。传统的洞察过于依赖于共享的数据、毫无关联的“专家”观点和具有内部报告偏见的信息。大多数风险管理系统因过于遵守流程而忽略了目标，尤其是门径管理系统 1。不知为何，有些疯狂的想法开始生根发芽，他们并不止步于容忍风险，更在鼓吹失败有益。后，组织架构图和职业路径 2 形成了万物不变的错觉，成为正统观念形成的重要原因。
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以上方法中，并不是每一个都完全错了，曾几何时，每一个方法都是好的。但是总体而言，它们包含了绝大部分商业“实践”，必须逐个击破才能打破恶性循环。
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我们将由此进入第二部分。我们将着重分解企业的现有流程， 将我们认为企业未来想要成功就必须采取的原则付诸实践。我们将论证为何今日许多企业的惯常做法已经毫无意义，以及如何运用核心引爆原则来帮助自身在市场上取得成功。
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但是大多数公司并不享有把所有东西都扔出窗外的奢侈。它们有需要服务的客户，有期望它们提供超预期回报，甚至偶尔派发股息的股东。面对这样的现实，一种选择是公司耸耸肩说“哦，好吧”，一边期望着公司能够像“初创公司”一样创新，一边又因担心产生灾难性后果而避开一切风险。不论我们是否接受，如今安然不动而导致灾难性失败的概率已经很高了，而这个概率很可能还在升高。20 世纪 60 年代初，标普 500 榜单里的上市公司平均寿命约为60 年。如今，却不到 20 年。13
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因此，与主流观点不同，我们强烈建议抛弃“要么全部，要么没有”的想法。问题不在于是否要推动引爆思维、尝试部分原则， 而是从哪里开始，做到何种程度。谈到管理现存的业务，也就是所谓的“分割线下方”的空间，大部分企业都不希望大幅改变现有的每一个流程。但他们应该赋予组织内每一个人挑战正统和质疑行动原因的权利。对于管理未来的业务，也就是“分割线上方”的空间而言，选择应该有很多。诀窍在于不要假设现存规则还能适用， 也不一定非要考虑现存的资产和业务系统。与此相反，精选规模效应的优点（如客户、资本、经营范围等），并与引爆思维相结合，创造出自己的优势，也许你可以在初创公司的主场中击败他们。
