【编辑推荐】
全方位解析公司化运作规律，用系统经营管理您的企业
【内容简介】
很多企业家认为注册个公司就是公司化运作，事实上，公司化运作并非如此简单。公司化运作是运用现代商业方法以实现企业价值的一套系统化、标准化、制度化、流程化的科学的价值管理体系。本书详细介绍了公司化运作的五大核心板块，包括机制、模式、人才、运营、资本。在具体内容的阐述上，本书利用众多案例和“干货”为公司及其管理者提供真真切切的帮助。可以说，在公司化运作上，本书不仅具备实用性，还具备可操作性，所有企业管理者都可以直接拿来使用。
【作者简介】
朱栩：联创世纪集团董事长;纽联资本创始合伙人;全球工商管理博士联合会（GDA）副理事长；法国巴黎第九大学（多芬纳大学）管理学博士；年度中国品牌建设优秀企业家；中国骄傲•第12届中国时代十大创新企业家；“公司化运作”管理系统理论创立人；著名顶层设计、股权激励专家。
【目录】
概论篇 创业也要有说明书
第1章 公司化运作是整个系统的根本 2
1.1 公司化运作概述 2
1.1.1 公司化运作的定义与特征 2
1.1.2 公司化运作的战略地图 3
1.1.3 公司化运作理论黑箱模型 4
1.2 公司化运作的背景 5
1.2.1 公司管理出现问题 5
1.2.2 公司化运作展现优势 6
1.2.3 从“人治”到“法治”的管理 7
机制篇 好机制让坏人变好，坏机制让好人变坏
第2章 股权激励机制：一切以贡献为基础 10
2.1 认识股权激励的本质 10
2.1.1 公司初创期股权结构设计的基本原则 10
2.1.2 初创企业股权结构设计要点 11
2.1.3 股权激励分的是增量而非存量 14
2.1.4股权激励建立利益共同体 15
2.1.5 股权激励≠股权奖励 15
2.1.6 实股和虚拟股 16
2.2 让股权激励在公司生根发芽 16
2.2.1 掌握股权激励设计“八步法” 17
2.2.2 关注股权激励过程中的四个问题 19
2.2.3 借力打力，善用股权激励的工具 20
2.3 实施股权激励的五种方法 21
2.3.1 “135 渐进式激励法” 21
2.3.2 延迟式激励法 22
2.3.3 在职分红激励法 23
2.3.4 超额盈利激励法 24
2.3.5 金色降落伞激励法 24
第3章 合伙人机制：不懂合伙，早晚散伙 26
3.1 合伙人机制的内涵 26
3.1.1 什么才是合伙人 26
3.1.2 谁不应该成为合伙人 27
3.1.3 哪些公司适合合伙人机制 28
3.2 实施合伙人机制的注意事项 29
3.2.1 合理分配股权的原则 30
3.2.2 发展合伙人的标准 31
3.2.3 好的股权结构标准 32
3.2.4 合伙人股权的分配 33
3.2.5 妥善处理异议 34
3.3 合伙人退出机制的设立 35
3.3.1 合伙人股权退出机制 35
3.3.2 提前制定好退出机制 37
3.3.3 选择合适的退出模式 38
3.3.4 防止合伙人中途退出 39
模式篇 实现市场、商业、营销、战略的平衡
第4章 整体分析：好的模式需要从全局入手 42
4.1 资源分析：深入了解公司的工具 42
4.1.1 *环节：明确现有的资源 42
4.1.2 第二环节：找到*重要的引擎 43
4.1.3 第三环节：对资源进行识别与评价 44
4.2 市场分析：面、线、点，全方位布局 44
4.2.1 宏观分析：从“PEST法”着手 45
4.2.2 切入分析：掌握两种主流的方式 45
4.2.3 微观分析：根据要素做好细分 46
4.3 客户痛点分析：让客户掏钱的核心动机 47
4.3.1 界定：场景、需求、开发 47
4.3.2 提炼：高频刚需、低同质化 48
4.3.3 优化：让产品迅速迭代 49
第5章 商业模式：如何赚到该赚的钱 53
5.1 业务型商业模式：创造价值的途径 53
5.1.1 关系服务模式：满足需求，获得认可 53
5.1.2 行业标准模式：把自己变成标杆 53
5.1.3 客户解决方案模式：以解决问题为宗旨 54
5.1.4 数据处理模式：数据库是关键 54
5.1.5 个性挖掘模式：推陈出新，彰显独特 55
5.1.6 成本占优模式：重新分配生产环节 55
5.1.7 速度领先模式：依靠速度取胜 58
5.1.8 平台模式：为交易主体提供便利 58
5.2 行业型商业模式：基于行业赚钱 59
5.2.1 电商模式：应用领域不断扩大 59
5.2.2 资讯模式：传递信息的门户 60
第6章 营销模式：如何把产品销售给更多客户 62
6.1 销售通路：围绕两种基本类型进行绘制 62
6.1.1 直接销售：没有多余的环节 62
6.1.2 间接销售：对中间商精挑细选 62
6.2 掌握新趋势下的营销手段 63
6.2.1 故事营销：分清事实和虚构的界限 63
6.2.2 数据营销：线上线下联动，搞活SEO优化 65
6.2.3 场景营销：时间与空间、情境与互动 65
6.2.4 品牌营销：大范围扩散 价值制胜 67
6.2.5 跨界营销：找准契合点与互补点 68
6.3 裂变升级：从转化入手，形成优质闭环 69
6.3.1 转化的全过程：认知、唤醒、购买 69
6.3.2 线上活动、线下活动，缺一不可 70
6.3.3 “人”的强大力量 72
第7章 战略模式：构建防火墙，挡住潜在风险 74
7.1 发展战略：选择适合自己的节奏 74
7.1.1 凸显差异，抢占细分领域 74
7.1.2 建立壁垒，提高“竞争门槛” 75
7.1.3 做好危机公关 76
7.2 宣传战略：做得好比说得好更重要 76
7.2.1 互联网时代，常用的宣传渠道 76
7.2.2 设计一个完美文案的技巧 78
7.3 品牌战略：如何在市场上形成声浪 79
7.3.1 建立可信任的官方网站 79
7.3.2 让权威、专业的媒体背书 80
7.3.3 大咖背书，营造信任感 81
人才篇 “选用育留”构成企业命脉
第8章 选才：招聘、面试是两大关键 84
8.1 分析需求，有针对性地进行招聘 84
8.1.1 了解岗位，明确招聘目的 84
8.1.2 多角度汇总用人需求 85
8.1.3 提取有效招聘要素 85
8.2 通过胜任力模型优化招聘的效果 86
8.2.1 冰山模型和洋葱模型 86
8.2.2 构建胜任力模型的流程 88
8.3 招聘渠道与广告设计 89
8.3.1 常用的六大招聘渠道 89
8.3.2 设计招聘广告的技巧 90
8.4 注重面试大关，弘扬雇主形象 92
8.4.1 面试之前，先筛选简历 92
8.4.2 发送面试通知的注意事项 93
8.4.3 常用的面试技巧 94
8.4.4 面试的薪酬介绍 96
8.4.5 发射薪酬测试气球 96
第9章 用才：以组建卓越团队为*终目标 98
9.1 合理规划：协作与团结能够造就奇迹 98
9.1.1 好的团队，一定不缺乏沟通 98
9.1.2 化解团队冲突的关键点 100
9.2 能力复制：拒绝“俄罗斯套娃”现象 101
9.2.1 管理者的能力一定要*强吗 101
9.2.2 决定团队成长的复制力 102
9.2.3 复制体系化，团队才能*化 103
9.3 目标管理：为员工指明前进的方向 104
9.3.1 利用SMART原则设定目标 104
9.3.2 分解目标的两种方法 105
9.3.3 让员工签署目标责任书 107
9.3.4 跟踪进度，建立行程看板 108
9.3.5 把握执行的三个关键期 109
第10章 育才：“培”与“训”的完美结合 112
10.1 通过培训获得强大的“内驱力” 112
10.1.1 做培训，绝不能挑战概率 112
10.1.2 制订完善的培训计划的方法 113
10.1.3 “带教式”培训越来越流行 116
10.2 培训过程中的注意事项 117
10.2.1 了解需求，才能发现问题 117
10.2.2 把握好培训的周期 117
10.3 做好评估，准确衡量培训效果 118
10.3.1 培训效果评估的四大层面 118
10.3.2 培训效果需要实时跟踪 119
10.3.3 通过面谈完成培训效果反馈 120
第11章 留才：文化、愿景，加授权 121
11.1 形成文化：赋予员工自觉行为习惯 121
11.1.1 文化的四大核心功能 121
11.1.2 形成文化的七个步骤 122
11.1.3 解析通用电气的价值观文化 122
11.2 建立愿景：让员工拥有共同的希望 123
11.2.1 建立愿景的方法 123
11.2.2 建立愿景的注意事项 125
11.3 合理授权：管得少不代表管不好 126
11.3.1 学会放手才可以真正育出“狼” 126
11.3.2 授权可以，失控不行 126
11.3.3 如何进行合理授权 127
运营篇 为公司打造强大的“内驱力”
第12章 全局规划：维护公司运转的依据 130
12.1 组织架构的七种经典类型 130
12.1.1 直线型：由上而下的垂直化 130
12.1.2 职能型：利于提升综合平衡能力 131
12.1.3 矩阵型：资源共享，灵活性强 132
12.1.4 事业部型：合理分权，优化决策 132
12.1.5 区域型：以经营管理职能为基础 133
12.1.6 生态型：员工的共同进化 134
12.1.7 赋能型：由雇佣平台向合伙平台发展 135
12. 2 设置组织架构的四大原则 135
12.2.1 战略导向原则 136
12.2.2 层级原则 136
12.2.3 管理幅度原则 137
12.2.4 责任均衡原则 138
12.3 设置组织架构的“五步法” 139
12.3.1 *步：战略对接 139
12.3.2 第二步：选择类型 140
12.3.3 第三步：划分部门 140
12.3.4 第四步：划分职能 140
12.3.5 第五步：确定层级 141
12.4 职责划分：下行法和上行法 141
12.4.1 下行法：对战略进行分解 142
12.4.2 上行法：对任务进行罗列 142
12.5 流程管理：把流程“画”出来 143
12.5.1 流程图的正确操作 143
12.5.2 工作指导的实用办法 144
12.5.3 流程评估与优化 145
第13章 岗位编制：围绕岗位进行合理编制 146
13.1 岗位设置：原则、方法、优化“一条龙” 146
13.1.1 岗位设置的原则 146
13.1.2 岗位设置的方法 147
13.1.3 岗位设置的优化 148
13.2 编制确定：科学计算与过往经验同行 149
13.2.1 编制确定的方法 150
13.2.2 编制确定的技巧 151
13.2.3 基于趋势分析员工配置 152
第14章 薪酬绩效：用心设计，严格考核 154
14.1 薪酬设计的四大基本原则 154
14.1.1 竞争原则：从两个维度着手 154
14.1.2 相对公平原则：外部与内部都要考虑 155
14.1.3 经济原则：考虑公司的支付能力 156
14.1.4 激励原则：让员工发挥*的潜能 156
14.2 薪酬设计的整体流程 157
14.2.1 *环节：进行岗位分析和评价 157
14.2.2 第二环节：调查内外部的薪酬情况 158
14.2.3 第三环节：确定合理的薪酬水平 159
14.2.4 第四环节：设计薪酬结构 160
14.2.5 第五环节：做好沟通，不断优化 161
14.3 对于绩效管理，这样做是错的 162
14.3.1 把绩效管理想成无所不能 162
14.3.2 擅自把绩效考核与绩效管理画等号 163
14.3.3 随意设置绩效考核的指标和周期 164
14.4 绩效考核的八种方法 165
14.4.1 现场观察法：直接衡量员工的表现 165
14.4.2 配对比较法：两两配对完成绩效考核 166
14.4.3 硬性分布法：“中间大、两头小” 167
14.4.4 分数考核法：根据表现给出分数 167
14.4.5 标杆比较法：找到一个可以参照的标杆 168
14.4.6 关键事件描述法：以关键事件为依据 168
14.4.7 要素图示法：用图表的方式展现结果 169
14.4.8 等级评价法：按照标准划分相应的等级 170
资本篇 放大企业价值的资本经营
第15章 撰写让投资者掏钱的商业计划书 172
15.1 商业计划书的三种类型 172
15.1.1 路演型：特点 模式 风格 172
15.1.2 工作型：作用 主要内容 172
15.1.3 验证型：用大量数据做支撑 173
15.2 商业计划书的八大要素 174
15.2.1 摘要：用简洁的方式讲清内容 174
15.2.2 产品介绍：突出亮点和优势 175
15.2.3 团队介绍：创始人 管理层 下属团队 175
15.2.4 市场分析：历史、壁垒、趋势 177
15.2.5 财务规划及预期：把需求表示出来 177
15.2.6 回报预期：对盈利进行估计 178
15.2.7 营销策略：以全面性为主打 179
15.2.8 退出机制：方式 条件 180
15.3 商业计划书的相关规则 181
15.3.1 布局规则：有顺序、有重点、可视化 181
15.3.2 用字规则：简洁务实、处理好专业术语 181
15.3.3 用图规则：保证逻辑性和直观性 183
15.3.4 用数据规则：加入表格与图片 184
第16章 融资：用正确的方式找合规的钱 185
16.1 天使融资：牢牢抓住天使投资者 185
16.1.1 制定阶段性目标 185
16.1.2 第三方推荐*有效 186
16.1.4 以色列公司SOOMLA如何找到七位“天使” 187
16.2 风险投资：拿专业机构的资金 188
16.2.1 专业的风险投资机构能给予更多 188
16.2.2 风险投资者希望创始人自带资源 190
16.3 PE融资：适用于优秀的非上市公司 190
16.3.1 国内外专业私募股权基金 190
16.3.2 大型企业或上市公司 191
16.3.3 券商系：成立直投管理部 191
第17章 IPO：方式 基本流程 风险规避 193
17.1 前期准备 193
17.1.1 组建上市工作小组，选择中介机构 193
17.1.2 尽职调查和制订上市工作方案 194
17.2 上市方式 195
17.2.1 境内上市 195
17.2.2 直接境外上市 195
17.2.3 间接境外上市 200
17.3 三个月辅导期 202
17.3.1 上市辅导程序 202
17.3.2 上市辅导内容 204
17.4 发行上市 204
17.4.1 刊登招股说明书 205
17.4.2 进行询价与路演 206
17.4.3 刊登上市公告书并上市交易 207
第18章 兼并与收购：设计交易结构是关键 208
18.1 兼并与收购 208
18.1.1 资金实力雄厚 208
18.1.2 整合能力强大 208
18.1.3 进攻目的清晰 209
18.2 发展与扩张 209
18.2.1 创新企业快速生存的“巨人肩上”战略 210
18.2.2 独角兽发展的纵深据点 213
后记 一本写了六年的书 216
【前言】
据工业和信息化部统计，目前，我国的中小型公司数量已经占到全国公司总数量的99%以上，其创造的产品和服务也具备很大价值。由此可见，中小型公司已成为推动经济发展的重要力量。
尽管如此，中小型公司的发展仍面临内忧外患等诸多问题，而且这种境况越来越严峻。相关调查显示，每年都会有近百万家中小型公司倒闭，其余的则需要在夹缝中求生存。
多年来，笔者带领联创世纪集团研究团队对5 000家公司进行了密集调研，受调研公司遍布全国16个省、直辖市，共回收有效问卷4 562份，有效率高达91.24%。通过数据分析发现，我国90%以上的成长型企业都存在以下问题。
* 人才匮乏。
* 组织体能弱。
* 制度不健全或执行不到位。
* 决策层对战略和企业未来的思考模糊不清。
* 中层管理者缺乏管理能力。
* 执行层执行意识和执行能力弱。
* 商业模式陈旧，盈利能力较弱。
* 企业融资路径单一，融资能力弱。
在这样的大背景下，希望读者在阅读本书以后，能够有一个相对清晰的认知：企业由小到大、由弱变强的路子在百年的管理史中有很多好的方法和成熟路径，与其“摸着石头过河”，不如按企业发展规律前行。
本书从机制、模式、人才、运营、资本五个角度对企业发展过程中遇到的问题进行了深入剖析，并给出了具体的指导办法。例如在机制篇中，本书对股权激励、合伙模式给予了重点讲解。一个团队要想持续发展，仅依靠创始人是不现实的，这时就需要通过股权激励机制、合伙模式等方法进行利益捆绑，实现团队的自发性运转。
一个优秀的管理者能建立有效的经营管理模式，能意识到公司化运作的重要性，能学会利用成熟的公司化运作理论和方法解决企业存在的问题。
本书作者以其丰富的知识积累和多年的实践经验，将公司化运作的精髓浓缩成这本书奉献给每一位读者。本书运用了作者为联创世纪集团直接辅导过的诸多经典案例，通过对这些案例的解读，读者可以深刻了解其成功背后的逻辑和实战技巧。希望通过对本书的学习，读者能得到更多的收获和体验。
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第1章 公司化运作是整个系统的根本
创业规模从一个人到几个人、几十人、上百人，企业逐渐壮大时，就会显现很多问题，初级“个体户模式”已经不再适用。尤其是在企业经营扩大阶段，很多地方管理者都顾及不到，公司形成了所谓的“组织架构”，公司越来越大，人员越来越多，管理制度越来越复杂，管理者越来越忙，但效率却越来越低，经营成果越来越不显著。
其实这是不能头痛医头、脚痛医脚的，这需要企业在发展阶段按规律成长，建立一套“管理轻松、业绩倍增”的公司化运作体系。
1.1 公司化运作概述
随着市场经济体制的逐步健全和资本的不断增长，越来越多的公司跨过了生存阶段，直接进入了高速成长的阶段。在这种情况下，很多公司都需要从野蛮成长模式转变为科学成长模式，而在这一转变过程中，公司难免会遇到人才、资本、经营、管理等方面的压力和挑战。
1.1.1 公司化运作的定义与特征
公司化运作是指以人才系统复制人才、以运营系统提升效率、以商业模式放大利润、以机制系统设计顶层、用资本系统提速发展，从而实现公司运营管理的协同科学发展。公司化运作具有以几个下特征（可以简称为SSIP）。
（1）System（体系化）：构建决策层、管理层、执行层的管理系统，让决策、管理、执行相互贯通。
（2）Standard（标准化）：确立经营管理的标准，让理念、行为、方法标准化。
（3）Institution（制度化）：法治与人治相融合，用科学的制度贯穿整个公司。
（4）Process（流程化）：降低对某一个“天皇巨星”的依赖，让经营管理形成高效链条。
当公司化运作发挥效力以后，各部门、各岗位、各工序之间都能够实现相互协调、衔接、互动，而且这种效力是长期性、全面性、复制性的，有利于为公司提供持久的发展动力和竞争力。
1.1.2 公司化运作的战略地图
公司化运作一直以“用系统经营管理企业”为*终的目标，为顺利达成这一目标，我们联创世纪商学院经过多年研究，同时结合国内外大、中、小型公司的实际管理现状和管理需求，在考证过各管理学文献理论资料，探讨并实际应用之后，绘制了公司化运作的战略地图，如图 1-1所示。
在初创阶段，公司需要认真搞定上述战略地图中的前12个步骤，如核心资源能力分析、产品线整体规划、公司融资策略等。之所以将这12个步骤放在初创阶段，主要是因为成功不是因为快，而是有步骤。创立一家公司更是如此。
公司进入发展阶段以后，相关的经营管理系统已经初步完善，这时就需要将目光从前12个步骤转移到公司愿景确立、公司文化确立、员工培训体系等新的步骤上来，为公司的长期发展做准备。
经过一段时间的发展，公司发展稳定，这时就可以在既有管理框架的基础上，关注公司资本模式规划、内部股权激励、管理干部培养和公司人才体系建立等强化式管理步骤。
1.1.3 公司化运作理论黑箱模型
在建立公司化运作体系之前，首先要掌握“公司化运作理论黑箱模型”。关于黑箱模型，我们可以简单举例：有几个创业者凑了10万元投入经营发展，半年后10万元全部花完甚至还欠了几十万元；也有几个创业者凑了10万元，经过三年发展，10万元变成了1 000万元。
所以投入不一定直接带来产出，而是经过了中间复杂的环节，*后产生结果。这一理论*早起源于人类对于土壤的研究，同样的果苗种在不同的地区，结出的果实口味便不一样。我们把投入归为前因变量，产出称为结果变量，而中间那些使得*终产出结果不同的就是中介变量。人类对于土壤的研究一直延伸到了管理学，那使得企业经营发展*后产生良好结果的中介变量是什么呢？我们把这些称为管理的黑箱模型。
经过多年研究，我们认为一个企业的经营发展有非常多的维度，我们做了归纳之后形成了五个重要的维度，即机制、人才、运营、模式和资本这五大维度，如图1-2所示，这个模型可以在现有管理知识与实践研究的基础上，为各大公司指引正确的前进方向。
掌握上述模型以后，公司将从零散的、基于经验的、自由化的管理风格，过渡到整体的、系统的、科学化的决策、管理、执行，从而实现*限度的工作协同力与工作合力。 此外，“公司化运作理论黑箱模型”还将管理职能分工、管理效能集合、执行区隔进行了模块式的划分。
对于公司来说，从投入到产出其实是一个巨大的过程，这个过程包含了劳动、生产、加工、服务、成型、销售、盈利等多个环节，需要大量的人力、物力、技术、思想、财力。
如果想让这个过程高效、顺畅、稳定，公司就必须对各个环节进行配置和分工，同时还要将管理人才、管理技能、管理思维融合在一起，实现工作行为细则的标准化与制度化，进而保证低投入和高产出。
在这样的宗旨下，结合“公司化运作理论黑箱模型”，我们将公司化运作的战略目标整合为五个，分别是机制、人才、运营、模式、资本。以这五个战略目标为指导，然后把管理职能、管理效用相结合，就可以构建出“公司化运作落地系统模型”，如图1-3所示。
1.2 公司化运作的背景
内部和外部的环境变化都可以成为公司化运作的催化剂，*终将管理从“人治”过渡到“法治”。在很多公司当中，部门各司其职，但也容易形成“部门墙”。而公司化运作有其“纵向关联、横向关联”作用，除了让“决策、管理、执行”纵向关联，还能有效加强各个部门之间工作“横向关联”的协调性，进而真正大幅度地提升整体的效率。
1.2.1 公司管理出现问题
在当前的组织形态下，大量创业型公司均不同程度地出现了治理结构、经营结构、管理与系统上的问题，具体包括以下几个问题。
1．传统治理观念
受传统治理观念的影响，一些公司创始人不肯向社会开放，很难接受将自己的财产交给外来的管理者管理，宁可高负债，也不出让股权，宁可管理效率低，也不聘请他人代管。
2．产权安排随意、粗糙
很多成长型公司的产权在法律和形式上“明晰”，在实际上则非常含糊。例如，家庭或家庭内部成员之间并无严格界定。这种含糊的产权是非常大的隐患，很可能会引发一系列后果。
例如，创始人随意地把股权赠予管理者，但由于缺少科学的绩效管理，以及监督和约束机制的不健全，使得创始人不敢真正开放股权，经理人无法真正享受到股权收益，股权赠予*终没有落到实处。
3．制度杂乱无章、迂腐
摩根士丹利董事长兼CEO普赛尔说：“所谓的管理，就是解决一连串关系密切的问题，而要想将其系统、妥善地解决，就应该树立健全的制度，否则必将造成损失。”制度隐藏在公司的整个运行体系中，推动着公司的发展。在市场竞争中，企业处于优势或是劣势，很大程度上取决于制度是否完善。
另外，制定制度的*终目的是保障公司的健康发展，所以当一项制度无法解决问题的时候，公司就要将其完善；当制度的存在对解决问题没有意义或者意义不大的时候，公司也可以将其废除。
1.2.2 公司化运作展现优势
在竞争不断加剧的当下，科学规范地管理公司，运用系统的思维、方法和手段来经营公司，已经成为发展过程当中的重中之重。为此，各大公司纷纷导入“公司化运作”，通过系统完成管理和经营等工作，这种做法可以带来很多方面的优势，具体如下。
（1）使管理和经营变得可控，不再随意，保证公司的进程、经营结果、岗位职责、任务活动、资产都处于被动之中。
（2）从决策到考核再到模式的各个环节都可以清晰明确。例如，决策程序化、考核定量化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化等。
（3）通过对战略的有效分解，建立较系统的组织架构，确定每一个岗位所要承担的工作内容、标准要求，以及所能支配的资源。
（4）公司的长、中、短期战略的一致连贯，相互承接，保证公司和公司当中的个人在整体规划中可以朝着清晰的方向前进。
在公司向正规化、规范化、标准化发展的过程当中，一定要运用科学的思想、规律、方法来完成管理和经营。实现这一目标的*工具就是具有上述优势的公司化运作系统。
1.2.3 从“人治”到“法治”的管理
各大公司的管理逐渐从人治走向法治，在这种情况下，除了一些个别的突发问题需要依靠“例外管理”或“下级服从上级的指挥”来解决以外，更多的是要寻求制度的帮助。
首先，日常运营必须有相应的成文制度加以规范和约束，这是公司由“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体表现。
其次，以制度来明确各个部门的工作和各个岗位的职责，争取实现事事有人干、事事有人管。
*后，在进入公司化的阶段，科学管理已成为公司提高竞争力的必经之路。通过对相关工作的量化记录、测量与分析，形成可评估、可复制、可追踪的标准化管理体系，进而将之前的管理行为从无序变为有序。
现在，公司化运作的管理模式已经在很大程度上取代了之前那种凭经验、靠本能的管理模式，让创业者有了一本“创业发展的说明书”。
公司化运作
