工作的原理·发现问题篇
◎工作，就是在不断地解决问题。然而，问题真的解决了吗？是否看到了相应的效果？你正在解决的问题是否是真正的问题？
◎解决问题的原点在于发现“真正的问题”的存在，等到出现问题时再解决就晚了。在麦肯锡，发现问题才是更重要的能力。本书作者曾在知名咨询公司麦肯锡工作数年，他凭借丰富工作经验和知识，提出了一套普遍适用的发现问题的框架，以及发现问题所需的4个技巧，告诉你这样做就能正确“发现问题”，正确定义问题，抓住问题本质，从而真正做到解决问题。
◎书中更有作者精心总结的多种分析问题的方法和大量真实案例，教你如何分析待解决问题的类型，助你在解决问题时做到有的放矢，万无一失，走出盲目解决问题，毫无效率的困境。
工作的原理·解决问题篇
◎畅销日本二十余年，重印35次的解决问题“教科书”。解决问题也能套公式，无论面对何等复杂的问题都能够在短时间内找到合理方案。
◎本书作者曾在知名咨询公司麦肯锡任职多年，他从多年的咨询工作经验出发，提取了5个麦肯锡关键的思考方法：零基思考、假说思考、逻辑树、MECE、解决系统，并将其系统地整合到一起，打造出超强的“公式化”解决问题法则。
◎书中更有海量案例，具体呈现解决问题的流程，真正做到活学活用，融会贯通。读过这本书，任何人都能够成为解决问题的专家。
【内容简介】
工作的原理·发现问题篇
为什么原以为解决了问题，却没有看到相应的成果？你正在解决的问题是否是真正的问题？如果没有找到对的问题，那么所有的解决方案都只是在浪费时间和精力……
本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，他在自己举办的经营咨询和解决问题的培训课上，经常能够遇到没有找出真正的问题就急于准备解决方案的人，甚至有人一门心思思考毫无意义的问题，大部分人并不知道解决问题的原点在于发现真正的问题。
在本书中，作者以丰富的工作经验和知识，指出真正的问题＝应有的状态－现状，并提出了一套适用于所有发现问题场合的框架，即掌握发现问题所需的4种能力（观察力、判断力、分解力、整合力），运用“发现问题的4P”——Purpose（目的轴）、Position（立场轴）、Perspective（空间轴）、Period（时间轴），构思未来应有的状态，合理设定问题。更有进一步分析问题本质的3个视点（扩展、深度、重要性），15个将问题具体化的分析技巧，让你掌握真正的*商务人士的生存智慧。
工作的原理·解决问题篇
2个思考方式，2个技巧，1个解决系统，来自麦肯锡*有效的解决问题思考方法与技巧，教你成为活跃在企业*线的解决问题专家。
本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，作为解决问题的专家，咨询顾问经常要面对客户提出的各类问题，并在有限的时间内给出解决方案。在任何情况下，他都将在麦肯锡时代学到的解决问题的思考技术作为实践方法，快速且灵活地解决各类问题。
本书整合了麦肯锡公司*核心、基础的思考方式和技巧，并在此基础上结合解决系统，具体地呈现了解决问题的程序。“零基思考”跳出现有框架；“假说思考”在短时间内做出结论；“MECE”“逻辑树”深入挖掘问题的原因，寻找解决方法；“解决系统”用*少的步骤系统地解决问题。同时，本书还附有作者实际处理过的案例，细致再现所有解决问题所必要的分析和实践的流程。无论你是职场新人还是管理层人士，都能够通过本书掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
【作者简介】
斋藤嘉则，Business Collaboration（股）公司代表。东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯锡（McKinsey & Company）管理顾问，1996年设立Business Collaboration（股）公司。为大型企业的经营策略或营销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。
主要著有《工作的原理（解决问题篇/发现问题篇》《战略power professional》《战略构想：思考与技术》《合作专家：零基思考的状况管理》《斋藤嘉则的现场主义》。
【目录】
前言 如何具备发现问题的能力 1
部分 发现问题的能力
章 发现问题的能力决定解决问题的质量 3
1 合理的解决方案从准确设定问题开始 5
2 无法发现问题的 4个原因 13
第二部分 发现问题应有的状态
第二章 提高战略性发现问题的设想能力 51
1 战略性发现问题的设想能力 53
2 设想应有的状态的战略性“发现问题的 4P” 67
3 “发现问题的 4P”的相互作用 102
第三部分 发现问题分析篇
第三章 假说思考和分析能力相辅相成 129
1 在二次元层面上看待问题
认真思考 X轴和 Y轴所代表的含义 136
2 从分析中获取的信息
深入思考 SO WHAT？（所以呢？） 139
3 灵活运用定量分析和定性分析
解析问题的结构和框架 142
第四章 从“扩展”中找出产生差距的主要原因 145
1 MECE
锁定问题的“扩展”的基本要素 147
2 趋势分析
从时间轴的扩展，掌握结构变化的时机 160
3 ＋／－差异分析
锁定产生差距的＋／－之间的变化与主要原因 169
4 集中与分散分析
从差异与偏差中检查管理者的控制能力 176
5 附加价值分析（成本分析）
从顾客的角度判断成本是否合理 185
6 CS ／CE分析（价值分析）
从顾客角度提高当下和未来的价值 195
第五章 把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化 207
1 逻辑
通过追求深度的逻辑，掌握因果关系 212
2 因果关系分析
从恶性循环中找出应该解决的真正原因 220
3 相关性分析
从相关关系推测商务上的因果关系 231
4 市场份额分析
运用逻辑与定量化的联动，深入挖掘结构 243
第六章 设定重要性 253
1 敏感性分析
评价因素对结果产生的振幅，设定问题的“重要性” 258
2 帕累托分析（80/20定律）
是否应该根据贡献度进行差别化管理 268
3 ABC分析
在关键领域排列优先顺序 278
4 峰值分析
商业活动应该集中化还是平均化 288
5 风险与期待值分析
在不确定的情况下做出决策 298
后记 解决问题者之路 310
【前言】
前言 如何具备发现问题的能力
这为什么会成为问题
我在面向企业举办的经营课题的咨询或问题解决技能的培训课上，经常会遇到这样的情况：在思考解决方案之前，经常有人对于问题的认识不全面，或者没有找到真正的问题，甚至一门心思思考毫无意义的问题。总而言之，就是他们根本无法切实且具体地发现问题。
例如，你问一个苦于找不到解决方案的人：“这真的是必须要解决的问题吗？”他会惊讶地回答：“当然，上司说了要迅速解决。”那么，你继续追问他：“为什么这会成为问题？”他便无法回答了。但是，过了几天，他可能会得意地说：“在那之后我认真思考了一下，原来那件事并不是问题，问题在其他的地方。”像这样，当事人认真思考了我提出的“为什么那会成为问题”这个问题，并且得出“原来那并不是问题”的答案，这样的结果已经很好了。
急于得到答案会适得其反
然而，事实上大部分人既不会被人问道“这为什么会成为问题”，也很少有人会自问自答。比起质疑问题本身，他们只是一味思考应该如何解决问题。地说，只要有了解决方案一切皆可。
因此，对于没有必要解决的问题，他们也常常花费大量时间寻找解决方案，又或者过于在意一些根本就无法解决的小问题，并深陷其中。除此之外，也有很多人只解决容易解决的问题。
面对被给予的问题，没有任何怀疑，也不考虑是否有解决的必要性，只是一味地思考解决方案，或者只解决一些容易解决的问题，这种思维方式跟日本的教育方式有很大关系。因为从小学、初中到高中、大学，日本一直都贯彻“高效解决被给予的问题”这一原则。为了在有限的时间内获得分，我们逐渐养成了先从会做的题做起，以及不质疑题目本身就开始努力答题的习惯。
除此之外，还会在难以解决的问题上耗费大量时间，却从不自己提出问题、解决问题。
说到日本的教育，这跟攻读美国的MBA（工商管理硕士）有相似之处。无论是褒义还是贬义，总而言之就是热衷于追求“解决方案”，即先分析现状，然后设定课题，后解决问题。有人可能会认为认真思考问题，寻找解决方案这种做法并没有什么问题。
事实上只要运用作为知识掌握的各类框架，再根据框架认真分析，必然能够发现“设定的课题”（问题本身）是否有误。然而，这样的处理方式往往容易忽略掉那些框架或分析中遗漏的问题，导致这些问题会被排除。从表面上看，这是发挥了主观能动性的思考方式，但其实只在被给予的信息中思考问题，本质上是被动思考。
如果只是获得了MBA证书，掌握了一些解决表面问题的能力，那么即便熟悉大量的分析工具、拥有力压对手的雄辩技巧，也无法成为真正的问题解决者，并且也不适合做彻底思考企业固有问题的咨询顾问。
全方位共享问题
找到了真正的问题后，还需要在企业内部，以及组织中的不同立场的相关人员之间共享这个问题，这样才能够有效解决问题。
在各部门工作人员之间的共享问题，并专注于该问题，那么几乎等同于已经找到这个问题的解决方案。接下来只要运用有限的经营资源和技能，集中所有智慧解决问题即可。
如果不共享问题，解决方案会分散到不同的问题上。并且，如果分配给每个解决方案的资源不均衡的话，那势必会导致执行不到位，进而增加了失败的概率。尽管企业内部网络不断完善，数据库信息共享进程在不断加速，但是，目前能够做到问题共享的企业少之又少。
从这个意义上来说，这和过去的非互联网时代几乎没有差别。发现问题、分析问题，并在此基础上系统地提出解决方案的方向性是咨询顾问应当具备的基本的能力。从某种程度上来说，这种能力是可以通过训练获得的，咨询顾问也可以提出关于“全方位共享问题”的建议。但是在此之后，各个公司的负责人必须积极地推进问题的共享，否则有可能会一直沿用完全偏离方向的解决方案。
掌握发现问题的能力
发现问题、分析问题的能力是可以通过训练掌握的。但是，首先我们必须要掌握一定的技巧。和前文中提到的日本推行的教育方式也有关系，日本人的思考容易局限于当前的解决方案。例如，我会经常听到有人说：“既然事情已经发生了，还是想想接下来应该怎么办吧。”从某种程度上来说，日本人的这种思考方式也可以说是积极层面上的。因为在苦难的年代，这种忘记痛苦的过去，用美好的心态迎接未来的思考方式，确实可以让人心生斗志。
但是，持续思考“为什么”，其实在思考“接下来应该如何做”这一问题时也十分重要。那些引起社会轰动的事件的企业和组织，领导者在记者会上口口声声地说“一定会彻底调查原因”，但事后又有几个企业公布能够让人信服的理由呢？
日本人和日本企业在分析出现错误的原因的时候，有“否定人格”的倾向。那是因为日本人习惯于将问题、立场和人格看作一个整体，无法分开考虑。但是，在追究出现错误的原因，探讨如何规避错误的解决方案时，并不应该对犯下错误的人进行人格方面的否定。
美国电视连续剧里有这样一个情节：在某医院，一个经验丰富的实习医生，在连续工作36小时之后，给患者开错了用药的剂量。虽然后患者被抢救回来，脱离了生命危险，但医院还是召开了事故调查委员会。于是，实习医生坦诚交代，并深刻反省自己犯了一个医生不应该犯的错误。不仅如此，他还分析了自己犯错的原因，并指出自己的失误和连续工作 36小时有关，后提倡改革医院制度。虽然这只是电视剧，但是电视剧一定是在深入考察医疗现场后制作而成的，实际上应该也发生过类似的事情。
如果在日本的医院发生同样的事情会怎样呢？想必一定会有人斥责：“不反省自己的错误，还要追究医院的制度问题！”但指出制度上的问题不是“推卸责任”。试着认真思考一下，这件事情发生的原因或许和当事人的能力有关系，但是“医院的 36小时工作的制度”也确实存在问题。如果忽视制度上的缺陷，那么将永远无法解决问题。无论是将失误作为个人责任问题处理，还是作为组织和制度的问题处理，只是不断地重复“非常抱歉”，日后还是出现相同的错误。只有正确认识现状，才能发现问题。
首先应该考虑“问题是什么”
那么，什么是问题？探讨这个话题的书籍非常少。大多数讲述如何解决问题的书籍，就如同参考书一样，习惯从“现有问题”开始讲述。并且，由于这种书籍往往侧重于教你如何解决设定好的问题，从而忽略了一个非常关键的步骤，即在解决问题之前，应该对问题本身持怀疑的态度。
对于接下来要解决的问题，我们首先应该思考的是问题本身是否正确。如果没有重新设定或修正错误问题，那么无论怎样努力都是浪费精力。
你面对的“问题”是真正的“问题”吗？或者应该如何设定要解决的问题或者课题呢？认真考虑这两点非常重要。而想要做到这两点，首先需要思考“问题是什么”，以及如何准确地发现问题。
本书结构
本书主要分为两个部分。前半部分为发现问题的设想，讲述从整体上构思所有问题，后半部分为发现问题与分析问题，讲述如何深度挖掘问题。整本书涵盖了有结构性地分解问题的所有技巧。由于发现问题和解决问题二者密不可分，所以本书后半部分的分析篇，除了讲述如何发现问题之外，还会提到在发现问题后引出解决方案的分析方法。
根据我以往的经验，很多时候只要能够准确地把握问题的关键，那么在确定问题的阶段就已经有很多的解决方案了，或者自然而然地会看到解决方案。从这一点来看，也可以将后半部分看作是为了推导解决方案的分析篇。
总而言之，只要明确“分析的目的”，那么通过分析得出的信息也会逐渐变得清晰。漫无目的地使用分析工具是不可取的做法，不要成为持续地为了分析而分析、盲目信赖信息量的分析师。应当时常提醒自己分析的目的。
当你读完本书前半部分，进入后半部分的时候，也许会觉得内容突然出现了 180度的大转变。这是因为本书前半部分讲述的是从零开始改变以往的思考问题的立场，即思维重组的必要性。
后半部分则是具体改变立场时所的技巧集锦。也许有人会觉得这需要具备领导者的视线，以及掌握现场工作人员的执行能力。
但是，真正的战略家需要均衡地掌握各种技巧。
刚才也提到过，发现问题与解决问题，就如同硬币的正反两面。如果能够准确地把握问题，那么问题就迎刃而解了。从这个层面来说，我的另一本书《工作的原理·解决问题篇》，是一本讲述解决问题的书。如果给这两本书定位的话，本书侧重于发现问题，另一本侧重于制定解决方案。前文中提到发现问题与解决问题二者密不可分，同一个工作框架并不是只能用于发现问题或是解决问题，关键在于“从零开始在结构上正确把握问题，思考解决对策”。希望大家能够牢记这一点，并灵活运用这两本书中的知识，对此我将深感荣幸。
斋藤嘉则
2001年初秋
