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【编辑推荐】

管理学大师斯蒂芬罗宾斯的经典之作，被翻译成20多种文字，被全球1500多所高校采用
常年名列全球经典管理学教材榜首，广受商业界人士推崇
精心提炼管理学的5大知识模块

【内容简介】

史蒂夫·乔布斯违反了管理的所有定律，他把苹果公司变成了世界上市值*的公司。然而，不是每个人都是乔布斯。即使是世界上*伟大的公司也会面临管理问题。谷歌每天收到三万封求职信，怎样留住人才仍然是谷歌*的烦恼。苹果公司也因为创新不足而跌落神坛。基业长青是商业界的圣杯和诅咒。

实际上，即便不是C-Suite（CEO、 CFO、 COO），我们每个人──基层员工、中层管理者、团队领导、项目主管──每天都要做管理，从时间管理，到项目管理，以及处理与同事和领导的关系。我们也要时常面对管理不善带来的困境：推诿、甩锅、误解、猜疑、情绪发泄、沟通失败、毫无反馈……

管理学大师斯蒂芬·罗宾斯博士的经典教材《管理学》畅销世界1500多所高校，本书是他精心提炼给普通人的精华，适用于所有人的多层次多维度需求，日常管理、团队管理、企业管理、组织管理都可以在本书中找到理论和实践的支持。

【作者简介】

斯蒂芬·P.罗宾斯，美国圣迭戈州立大学管理学荣誉退休教授，管理学与组织行为学全球畅销教材作者，亚利桑那大学博士。他的书被全球1500多所高校采用，被翻译成20多种文字在世界各地广泛使用。研究兴趣包括组织中的冲突、权力与政治、行为决策、有效人际技能的开发等。入选美国田径名人堂，现在仍保持着65岁以上100米和200米跑的世界纪录。

戴维·A.德森佐，美国南卡罗来纳州康维市卡罗来纳海岸大学校长。作为校长，德森佐博士负责大学总体规划和领导。

玛丽·库尔特，美国密苏里州立大学荣誉退休教授，阿肯色大学博士。撰有《实践中的战略管理》和《实践中的创业》等著作。

【目录】

部分管理

第 1 章认识管理 3

第 2 章管理的环境 39

第 3 章纷繁复杂的管理问题 61

第二部分计划

第 4 章管理中的决策 91

第 5 章计划的基础 135

第三部分组织

第 6 章组织结构与组织设计 167

第 7 章人力资源管理 199

第 8 章变革与创新 243

第四部分领导

第 9 章个体行为的基础 271

第 10 章如何管理群体和团队 307

第 11 章激励和奖励员工 337

第 12 章领导与信任 369

第 13 章沟通与信息管理 399

第五部分控制

第 14 章控制的基础 429

第 15 章运营管理 459

【免费在线读】

尽管我们常常认为管理者都有过人之处，但现实中你可能已经发现，有些管理者驾轻就熟，有些管理者却错漏百出，甚至有些管理者反复无常！而你必须明白一件事：所有的管理者，包括你曾与之共事的管理者，以及其他组织中的管理者，不论表现如何，都有重要的职责在身。下文我们就谈一谈他们的职责是什么。

管理者是谁，他们在哪里工作

评判谁是管理者，没有任何既定的模式、原型或标准可以参考。管理者可以小于18岁，也可以超过80岁；可以是女性，也可以是男性；他们存在于所有行业和所有国家中。他们管理着企业、公司、政府机关、医院、博物馆、学校以及非营利性组织。有些人负责高层管理工作，另一些则是监管者或者团队领导者。不论如何，所有的管理者都有一个共同的特点：他们在一个组织中工作。组织（organization）就指为了达到某些特定目的，将一群人集合在一起的一种系统性安排和配置。例如，你所在的大学或学院就是一个组织，诸如“联合之路”（United Way）、你家邻近的便利店、达拉斯牛仔足球队（Dallas Cowboys football feam）、“兄弟会与姐妹会”（fraternities and sororities）、克利夫兰诊所（Cleveland Clinic），以及像雀巢（Nestlé）、诺基亚（Nokia）和日产（Nissan）这样的全球化公司，它们都是组织，而所有组织都具备三个共同特征（见图1-1）

组织应该具备三个特征

组织的个特征是具有一个特定的目的（purpose），经常表现为一个目标（goal）或一组目标。迪士尼公司的董事长兼CEO鲍勃·伊格尔（Bob Iger）曾说过，迪士尼的目标是专注于提供高质量的创造性内容及体验，从而为利益相关者创造的价值。实现目标要靠组织中的人，这就是组织的第二个特征。组织里的人员做出决策，开展工作活动，从而使组织的目标变成现实。例如，迪士尼的许多员工努力工作来创造独特的服务内容与体验，这对公司来说具有重要的意义。另外一些员工则提供支持性服务或直接面对顾客。组织第三个特征是所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。迪士尼与其他众多大公司，都有一套自己的复杂组织结构，涉及不同的业务、部门和职能范围。在这样的结构中，规则以及规章制度被用来指导人员可以做什么、不能做什么。一些人员将管理另外一些人员，于是就形成工作团队。组织也可能会确定岗位职责，以便人员知道自己应该做什么。这一套结构就是管理者从事管理工作的环境。

如何区别管理者与非管理人员

尽管管理者身处组织，但不是说组织中每一个工作人员都是管理者。为简便起见，我们可以把组织中的人员分为两类：管理者与非管理人员。管理者（managers）指的是组织中直接督导他人工作以便实现组织目标的人。管理者的工作与个人成就无关，而是帮助他人完成工作。这可能意味着协调整个部门的工作，也可能意味着督导某个人的工作。管理者的工作也可能涉及协调一个团队的工作活动，而这个团队中的成员可能来自组织中的不同部门，乃至组织之外，比如临时工或供应商。可是，这种区别并不意味着管理者不必承担具体任务。某些管理者确实有一些工作任务是跟督导他人工作没有直接关系的。例如，保险索赔督导员除了协调其他员工的工作活动，也要从事索赔工作。

所谓非管理人员（non-managerial employees）是指直接从事某项任务，不必负责督导他人工作的员工。家得宝（Home Depot）的收银员、免下车汉堡店杰克盒子（Jack in the Box）的订单处理人员、学校办公室里办理学生课程注册的工作人员等，都是非管理人员。这些非管理人员也有其他称谓，例如同事、团队成员、贡献者，甚至员工伙伴。我们怎么称呼管理者正确识别组织中的管理者并非难事，但要注意他们可能有各种各样的头衔。管理者通常可分为高层、中层、基层和团队领导者（见图1-2）。高层管理者（top managers）是那些位居组织顶层或接近顶层的人员。他们要负责制定与组织发展方向有关的决策、制定相关政策和行为准则，而这些都
影响到组织全体成员。高层管理者的称谓主要有总裁、副总裁、行政长官、总经理、首席运作官、首席执行官和董事会主席等。

中层管理者（middle managers）介于基层管理者和高层管理者之间，他们管理着另外一些管理者，并可能同时管理着一些非管理人员，他们的明显特征是要负责把高层管理者制定的目标落实到具体事务中去，让基层管理者监督执行。中层管理者有可能被称为部门或机构主管、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理或门店经理。

基层管理者（first-line managers）是直接负责非管理人员日常活动的人。他们也可以被称为督导、轮值经理、办公室主任、部门经理或单位协调人。由于组织越来越多地采取小组形式，有一类特殊的低层管理者现如今越来越常见，他们负责管理和促进一个工作团队的活动，我们称之为团队领导者（team leaders）。团队领导者一般情况下可视为基层管理者。