【编辑推荐】
1.世界商界领袖的经营智慧。全球“芯片帝国”核心缔造者之一，韩国“薪酬之王”权五铉全面阐述自身的核心方法论。聚焦企业经营的4大核心要素，剖析27个影响企业成败的关键环节。不确定性时代企业生存指南。
2.中国企业的对标典型。中国企业饱尝“缺芯”之苦，韩国芯片产业却始终在高歌猛进。三星电子做为韩国高科技行业的支柱，其经营模式和管理经验值得中国所有企业家借鉴。
3.构建碾压性优势的教材。三星自起诞生之日起，就非常善于利用不确定性，往往能将“危机”转化为“契机”，并由此缔造起了碾压性的竞争优势。
【内容简介】
在经营环境日渐复杂多变的情况下，企业生存和发展的根基到底是什么？企业如何才能扎实地屹立在不稳定的“地面”上，并建立起压倒性竞争优势呢？这一切的答案都是战略定力。
三星电子从技术资源异常匮乏的韩国起步，并逐渐成长为全球半导体行业的霸主，其崛起过程一直都处于极大的不确定性之中。新技术的极速迭代，行业周期性地剧烈波动，市场格局的风云变幻……然而，凭借权五铉先生所展现的战略定力，三星电子在驾驭不确定性方面显得游刃有余。
在本书中，权五铉全方位地阐述了自身的经营理念和实践经验。通过聚焦领导者、组织、战略和人才这些经营内核，权五铉先生深入地解读了战略定力的构建方式以及运用过程。
【作者简介】
1.三星电子原CEO，韩国“薪酬之王”，博鳌论坛理事会理事。
2.权五铉先生在斯坦福大学取得博士学位后，即加入了三星，凭借过人的技术能力，在存储器领域取得重大技术突破，从而为三星电子的未来奠定了坚实的基础。随后，他转战管理岗位，并展现了卓越的领导能力。正是在他的掌控下，三星电子逐渐发展为全球科技界领军企业，成了名副其实的全球“芯片帝国”。
3.斯坦福理工科的背景使权五铉掌握了缜密的逻辑能力和精准的思考方式，东方文化的熏陶又他具有了卓越的大局观和韧性。正是依靠这种交融性，权五铉先生展现了超期的战略定力，不但帮助三星数次将“危机”化解为“契机”，而且还借助不确定性建立起了碾压性的竞争优势。
【媒体评论】
“三星拥有战胜危机的漫长历史。让我们将这次危机转化为机遇，通过重新审视和彻底改变我们的工作方式、我们的创新思维以及对待客户的态度，来推动公司向前迈出更大步伐。”
——权五铉，三星电子原CEO
在充满不确定性的时代，机遇可能隐藏着陷阱，危机或许孕育着出路。三星电子敢于在行业谷底“放大亏损”，凭借的就是在战略方面的定力。三星电子正是依靠战略定力将“危机”转化为“契机”，并由此缔造了压倒性的竞争优势。权五铉先生的这本书值得所有管理者认真地读读，他从领导者、组织、战略以及人才这些方面，详细地阐述了战略定力是如何打造的。
——360公司董事长兼CEO周鸿祎
产品设计、市场营销和复杂的供应链管理是在消费电子市场制胜的三个关键因素。能够把这三点都做得十分出色的企业凤毛麟角，就好像棒球比赛里的无安打局面（no-hitter）一样。索尼的盛田昭夫（Akio Morita）用Walkman和特丽珑（Trinitron）做到了这一点，史蒂夫?乔布斯用iPhone和iPad做到了这一点。三星Galaxy的成功让权五铉也加入了商业巨人的行列。
——苹果原CEO斯考利
【目录】
前言 蜕变
死路：勇敢者的逆袭之旅
淬火：在亏损泥潭中永不言弃
变通：缔造优势的“化蝶”哲学
本质：在半导体行业之巅的思考
部分 领导者
1.领导力：为什么卓越的领导者极度稀缺
内核：领导者的天性和外在能力
缺陷：能力短板的危害是根本性的
2.职能：引领企业无限趋近效率极限
角色：像大脑一样分配权力
差距：优劣的分野往往基于态度
3.使命：为企业设定新价值和存在意义
义务：维持企业“生存和发展”是及格线
未来本位：夯实企业生命力的立足点
持续进化：企业经营是一项无限性游戏
4.远见：用“永恒变革”对抗“永恒危机”
丢手绢游戏：企业衰落的一般模式
变革力：用实际行动赢得别人追随
5.精力: 从知识到智慧的跃迁
时间瓶颈：满负荷工作很难提升能力
减法：完美就在于无可减损
6.决策：与不确定性的一场较量
起点：一切决策都要从认清自己开始
取舍：“鱼和熊掌兼得”往往是幻想
第二部分组织
7.架构图：目标可执行化的步
草案：领导者必须主导组织的设计
部门名称：名称越明了，作用越清楚
部门职能：从源头消除组织内耗的隐患
8.部门负责人：一定要避免因人设岗
影子计划：用应急方案来培养未来人才
指标设置：每年的关键性指标不要超过三个
9.反内耗：清理组织内的各种割据势力
轮转：强制性地疏通内部沟通渠道
拆除舒适区：让所有负责人重新“回炉”
企业内政治：要坚决开除唱反调的人
10.基本法：让所有人有明确的行动指南
共识：圈画整个组织的行动边界
规划：明确每一个人的行动方向
补充建议：公共部门的组织基本法
11.考核：维护士气的根本永远是公正
评价：将各岗位与企业核心目标关联
奖励：摆正业绩和晋升之间的关系
处罚：赏罚分明比仁爱更有效果
12.会议：“为了开会而开会”是“效率癌症”
材料修辞学：会议成了推卸责任的竞技场
汇报黑洞：不要随意浪费下属的时间
非正式谈话：深挖不同意见的价值
第三部分 战略
13.定位：明确企业所处的位置和未来方向
战略基石：围绕行业本质思考发展路径
约束条件：新老业务要采取不同的策略
战线调整：果断放弃没有未来的业务
14.打造优势：要强大到让竞争对手望而却步
颠覆式变革：甩开对手不能靠“修修补补”
创新意识：用“推倒重来”的魄力打破惯性
团队能量：让企业立于不败之地的核心竞争力
15.战略阻力：越不容易往往意味着越需要
思维固化：经验很容易变成负担
既得利益者：要坚决换掉丧失斗志的人
16.战略聚焦：经营企业不能靠“抽彩票”
倾斜策略：将资源向有把握的业务集中
重要性排序：让所有员工心中有相同刻度的尺子
17.亏损部门：在根本原因的基础上寻找解决之道
关闭：不要在沼泽中越陷越深
投资：必要时要敢于加大亏损
18.新项目：围绕业务的深层逻辑做文章
成熟市场：寻找与固有竞争力的协同关系
全新市场：组建充满热情的生力军
生态：保障新技术项目成功的四大条件
19.谈判：不要太执着于“1加1等于2”的结论
通道：不要把解决问题的大门彻底关死
倾听：给自己更多的思考时间
先行一步：要学会像检察官那样提问
第四部分 人才
20.选才：人事永远是企业发展的头等大事
探索精神：优秀的人才都拥有极强的好奇心
可塑性：寻找人才不能完全靠“捡漏”
成长性：要为员工的进步提供空间
21.匹配度：所有现成的能力都容易过时
大局意识：从企业生存的角度思考人事安排
3R方案：组织不能成为个人的附庸
22.教育：扎实的基础是持续进步的根本保证
专业性：先要构建基本的核心竞争力
阶段性：在不同的位置上学习不同的东西
培训：先成才，再考虑如何成为管理者
23.赋权：强化责任感要从细微处着手
鼓励“生育”：“育婴师”永远不会有主人翁意识
诫律：连贯性和持续性非常重要
原则性：为自己的言行设置底线
24.沟通：领导者也存在自己的知识盲区
驯服“野马”：跟苏格拉底学反诘法
提问：引导员工学会自己解决问题
25.弹性：打造具有超强逆转力的队伍
灵活性：利用危机解决企业的老问题
提高“免疫力”：失败的类型比失败本身更重要
斗志：用克服逆境的方式证明自己
26.试金石: 注重小问题，才能避免大危机
复原能力：输得起，才能重新爬起
进攻：只防守带来不了胜利
后记 新的时代需要新的人才
【前言】
前言
小时候，我曾梦想成为一名“博士”。20 世纪 60 年代初的一部韩国漫画《正义的狮子——莱菲》深深地影响了我。漫画中的主人公莱菲堪比今天的超人或蜘蛛侠，它打败邪恶势力、拯救地球，是一个了不起的英雄。
不过，在那部漫画中，真正让我崇拜的人并非主人公莱菲，而是“尹博士”。尹博士****，他能制造出莱菲所需要的各种装备。我被尹博士这个人物完全迷住了，梦想着自己长大后也能成为一名“博士”。当然，随着年龄的增长，我渐渐明白了，博士并非什么都可以创造出来。即便如此，儿时的梦想却依然膨胀着，终引领我考上了工科大学。
大学毕业后，我进入了一家研究所工作。1980年，我辞去了这份工作，为追逐儿时的博士梦，去了美国的斯坦福大学留学。当时韩国的各大企业普遍认为“生产和制造”比“研发”更为重要， 因此对于博士毕业生的需求并不是那么迫切。很多人博士毕业后都留在了大学做教授。当踏上赴美留学之路时，我也是期待着有朝一日自己能够成为一名大学教授。
我在美国留学期间正值20世纪80年代初，在斯坦福大学附近的硅谷，苹果（Apple）、太阳（Sun Microsystems）、雅达利（Atari）和英特尔（Inter）等企业犹如雨后春笋般不断涌现。伴随着这股创业热潮，工科人才在社会上开始紧俏起来。很多博士毕业生纷纷放弃教职，选择去企业就职，我的一些同学甚至在拿到博士学位之前便开始自主创业。
当时斯坦福大学的这种氛围让我很震惊，我原本一心期待在博士毕业后能成为教授，然而从那时起，我的这种想法悄然发生了变化。斯坦福大学的教学理念对我来说也是一种巨大的挑战。 此前我接受的教育一直是教我如何（how）解决问题，而来到斯坦福，我学会了为什么（why）要解决问题，以及解决这个问题究竟是为了什么（for what）。在这种教育环境下，我开始重新审视自己。就这样，博士毕业后，我毅然放弃了要成为大学教授的想法，进入企业，希望能够实实在在地制造一些实用的东西。儿时“尹博士”的梦想终让我成了三星集团的一员。
死路：勇敢者的逆袭之旅
1983 年，三星集团的创始人李秉喆会长做出了一项意义深远的决定。他宣布，三星集团将进军半导体业。绝大多数研究机构对此都不看好，一系列研究报告显示，韩国和三星集团涉足半导体业没有丝毫成功的希望。那时候的韩国，既没有雄厚的技术人员储备，也缺乏生产经验，更不具备各种配套设施，在这种情况下，去挑战半导体这一尖端技术简直就是自寻死路。
当时我正在斯坦福大学读工科，在听说三星集团要开发存储器的消息后，我也去其前景感到担忧。1985 年，我加入了三星电子。那时，韩国的半导体行业人才匮乏，三星集团不得不在硅谷设立研究所，招聘当地研究人员从事存储器半导体的开发。我当时的考虑是，三星集团要开发半导体技术，必将开展诸多研究，在这个过程中，我可以学到很多东西；另外，对于半导体技术本身， 我也有着浓厚的兴趣。就这样，对于知识的渴望，促使我叩开了三星集团的大门。
在硅谷的研究所，我负责的项工作是开发 4Mb 的 DRAM（动态随机存取存储器）。1988 年，因为开发工作取得了不小的进展，三星集团希望我能接手韩国国内的项目开发团队。于是，我决定回国。当接过三星集团给我的聘书时，我感到肩上的担子沉甸甸的。
当时，日本主导着全世界的半导体行业。无论研发、生产，还是在市场占有率方面，日本都处于领先地位，而三星集团起步的时间晚了很多年。无论是三星集团的高层领导者，还是研究人员，都明白自己的面前就是刀山火海。众所周知，如果不是李健熙会长的坚守，可能韩国现在都没有半导体。当时情况极为艰难，前途一片渺茫，然而李健熙会长毅然坚持加大投资。现在想来，正是这种企业家精神才缔造了今天韩国的半导体业。
那一时期，包括我在内，三星电子的全体员工每天早上上班的件事就是，高声诵读半导体行业从业人员“十大准则”。 这“十大准则”饱含着三星电子要在世界半导体市场拥有一席之地的迫切愿望和坚定决心。嘹亮的口号响彻了整个办公室和工厂的每个角落，其中有两句成了我的人生信条。
永不言弃（Never give up）！
勇于挑战（Aim high）！
看似简单的几个字，却蕴含着巨大的力量。慢慢地，全体员工共同高喊的口号，在我面前变成了现实。只要永不言弃、勇于挑战，梦想终将变为现实。在三星电子全体员工的不断努力下，我们慢慢缩小了与日本竞争对手之间的技术差距。
1992年，我带领的开发团队，在世界上首次推出了4Mb的DRAM。从此，三星电子在存储器领域步入了行业，并将领先优势一直保持到现在。2017年，经过34年的努力，三星电子终于击败英特尔，成为世界半导体业的龙头。从技术门外汉到，三星电子无疑创造了奇迹，谱写了新的神话。
淬火：在亏损泥潭中永不言弃
在我的人生中，1997 年是一个多事之秋。由于经济危机爆发， 韩国不得不从国际货币基金组织（IMF）申请国际金融援助。就在那一年，三星集团调整了我的工作——从存储器开发部转到系统 LSI（非存储器芯片）开发部。从 1997 年下半年，我开始接手一个小型项目部门，我的职责扩大到了整个部门的运营。我不是经管专业毕业的，也没读过 MBA，却突然要去管理一个部门。虽然在此之前，通过各种会议或报告，跟上司学到过一些经验，但毕竟没有系统地学过企业经营方面的知识。虽然读过一些经营方面的书，也听过一些不错的课程，但到了实际应用时才发现“兵到用时方知少”。这就好像是在父母呵护下的孩子，在结婚的那一天起，他突然成了一家之主，不仅要养活自己，还要负责全家人的生计和安危。一纸调令，我就这样成了部门的一家之主。
做开发工作只需完成内部制定的目标即可，而跑业务却必须从外部挣到钱，只有这样才能立足。从那时起，我平生次做起了“买卖”。说实话，在负责开发团队时，我曾觉得技术开发比管理企业更加重要。显然，那个时候，我简直就是一个初出茅庐的愣头青。直到当上部门负责人之后，我才逐渐明白，技术开发固然重要，但经营一个部门更加重要，因为部门的正常运转是技术开发的根本保障。
离开技术开发领域后，我接手的个部门由于亏损严重，一直面临被关闭的命运。显然，对于一直从事技术开发的我来说，这是一个巨大的挑战。当时，我没有任何销售经验，而三星电子的系统半导体产品在市场上几乎毫无竞争力。另外，我的职位也比较低，因此常常遭遇客户的冷眼。有一次，我因为耽误了交货日期，不得不把已经交给对方的产品又重新拉回公司。从此以后，我接手的大部分部门和子公司大都要么深陷亏损泥潭，要么挣扎在盈亏平衡线上。其实，在我接手存储器和显示器部门时，它们初也都是亏损的。“永不言弃”，真的就是靠这几个字，我才熬过了那一段时期。
如今，三星的半导体和显示器业务正蒸蒸日上，人们很难想象这些部门也曾经有过亏损。不过，俗话说，爬得越高、跌得也越重。光鲜靓丽的背后总是潜伏着巨大的危机。在困难面前，我也曾苦恼过、困顿过。部门不同，亏损的原因也不尽相同。人才匮乏、技术欠缺、投资不到位、产品质量不过关、生产效率低下、营销能力乏力、竞争对手过于强大等问题交织在一起，如何才能解开这个千头万绪的毛线球呢？没有人告诉我，我不得不自己去寻求解决对策。无数个日夜，内心的焦灼和苦恼一直折磨着我。
凡事有弊也有利，既然已经亏损了，就算我的解决方案再大胆，也没有人会反对，我反而可以淋漓尽致地实践自己的经营理念。三星集团对这些部门或子公司早已不抱任何希望了，这反而让我有了更大的发挥空间。从这一点上来说，接手亏损部门，也是一种幸运。如果我负责的是一个盈利部门，可能会因为担心经营不善，而不敢做任何尝试。
我接手过很多个亏损部门，尽管其间经历了很多艰辛，度过了无数个不眠之夜，但在这一过程中，为了生存，我不断地思考和尝试，当然也难免遭遇失败。不过，正是凭借从这些失败中不断提纯的经验，我积累了一般人无法获取的经营技巧。随着经验的不断积累，我开始尝试按照自己的理念去经营企业。对于我来说，这一时期弥足珍贵，它为我成长为高层领导者夯实了实践的基础。
随着我接手的小规模业务一个个取得了不俗的业绩，我开始接管规模更大的项目，后我的职业生涯终于被定格为资深的职业经理人。这是我从未想过的蜕变。从项目负责人、经理，后成为三星电子的 CEO，人们将我的成长过程称作“打工仔神话”，殊不知，这一切都源于我年少时的“尹博士”梦。回顾自己的成长之路，我觉得保证自己达成这一成就的根本原因还是，每当我的人生遭遇危机、跌入谷底之时，我都永不言弃、努力寻求蜕变。
……
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远见：用“永恒变革”对抗“永恒危机”
如果外部环境一成不变，那么领导者或许可以墨守成规。如果没有来自外界的冲击或威胁，想必所有的生命体 都愿意永远待在自己的舒适圈里。然而，现实情况并不是总是如 人意的。世界不变的可能就是它永远处在变化之中，人们总是时刻面临着新的冲击和威胁。任何企业所面对的外部环境都处于急速变化中，而且这种变化的程度在不断加强。消费者的喜好总是飘忽不定的，当先前没有的新产品和新服务涌现出来时，市场结构就会发生颠覆性的变革。与其同时，政策层面的变化也会引发很多严重问题。
新的政策导向往往带来完全不一样的外部环境。另外，环境及自然灾害等问题如今开始变得日益突出，这些问题也属于外部环境变化。当然，这种外部环境变化通常是不受人的控制的。每当外部环境发生剧烈变化时，企业经营者都会为寻求解决对策而绞尽脑汁。
如果无法阻止环境变化，那么就只能强化自己的适应能力。面对外部环境的急剧变化，很多人反应迟钝。他们只会在火烧眉毛的情况下，才被动做出反应。不过，那些真正优秀的企业经营者，通常会在事发之前便做好对策。即便与当下的业绩无关，他们也会对未来的情况进行预判，并提前做好应对准备。通过个人敏锐的洞察力、下属的汇报或者他人提供的信息，这些人往往能够提前发现变化的征兆。
为什么会有这种差异呢？为什么有的领导者反应迟钝，有的领导者却能够未卜先知呢？
丢手绢游戏：企业衰落的一般模式
资深的企业经营者总是希望在自己掌管企业期间，创造出丰厚的利润，进而让自己卓越的管理能力得到认可。在任期内，他们往往会把所有的精力都放在追逐当下的业绩上，尽可能地扩张能带来当期利润的业务。这就是很多资深企业经营者的行为方式。
说得更严重一些，他们只顾收割所有现成的果实，而毫不关心为未来留下种子。他们一点也不在乎企业适应未来的能力，因为这要求他们推迟对眼前利益的收割。小时候，人们每次去郊游时都会玩“丢手绢”的游戏。当其他小朋友把手绢偷偷放到你身后时，你一定要时间察觉到，然后迅速追上那个丢手绢的小朋友。
很多资深的企业经营者也会玩“丢手绢”这个游戏，说得更严重一些，他们是在“丢炸弹”。在炸弹引爆之前，赶紧将炸弹丢给别人，根本不管炸弹在别人手中是否会爆炸，只要在自己手中不爆炸就行。不仅资深的企业经营者这么干，大部分企业经营者其实都是如此，他们只要练就高超的“丢炸弹”技巧即可，根本无须畅想未来。
这样的企业经营者主要有以下三个特点：
个特点，对于外部环境的变化，他们采取了一味逃避的态度。外部环境在急剧变化，这种变化已经严重影响了企业的生存和发展，然而他们却全然不愿意睁开眼睛。这些人大部分在过去都获得过成功，他们沉浸于过去的辉煌，自我陶醉；面对外部环境的变化，他们更愿意闭上眼睛，并墨守成规。因为过去曾经成功过，所以他们认为没有必要求变。
第二个特点，对外界环境变化反应迟钝。这些企业经营者对外部环境的变化一点儿也不敏感，虽然有很多征兆表明环境已经发生了变化，但他们依然拖拖拉拉，而不是采取果断的措施。这种领导者显然很缺乏敏锐的洞察力。
第三个特点，对外界环境变化判断失误。这种人不是反应迟钝，而是面对变化乱做决定。在我们周围，这样的大有人在。我想，可能是企业领导者这把权力的交椅让他们迷失了判断力。作为企业的高层领导者，其至少有一半的工作应该是分析形势变化，为充满不确定性的未来寻找方向。如果手头工作纷繁复杂，他们就会受到拖累，从而无法看到变化正向自己走来。作为领导者，一定要切记，如果仅沉迷于眼前的业绩，那么企业的前景便会暗淡无光。优秀的领导者应该永远保持清醒的头脑，放眼未来，时刻关注外部环境的变化。
比起现在，领导者应该更加关注未来。那么如何才能高效应对不确定的未来呢？拥有未雨绸缪的洞察力，这一点固然重要，但更重要的是，面对未来，领导者应该时刻牢记自己肩负的责任。领导者的眼睛里不能只是装着自己，对于那些与自己同呼吸、共命运的企业员工，自己同样有责任与他们共同迎接未来的挑战。
那么，着眼未来，迎接变化，领导者应该如何准备呢？
步，制定简单易懂的共同目标。
要设定一个目标，并告知企业员工。领导者首先要明确自己期待的目标是什么？然后还要取得下属的认同。要注意，目标不能过于复杂，难以理解。不要制定一些不可能实现的目标，要用浅显、明了的语言向企业员工阐述自己的目标。如果目标制定得过于复杂，那么每个人就会有不同的理解，进而导致偏离轨道。另外，目标过于复杂，每个人就会采用各自的方法去实现目标，这样就无法形成合力。因此终目标一定要尽可能地简单易懂、清晰明了。
第二步，罗列出“哪些事情可以不做”。
事先要排除那些影响变化的因素。如果领导者感到变革势在必行，那么其企业可能已经在这方面开展了许多工作。意识到问题，才会寻求对策，越是能够意识到问题的企业，越是可能已经尝试了很多对策。在这个过程中，重要的是列出一个单子，记下“哪些事情可以不做”。人们通常会把“要做的事情”罗列出来，而不去整理“那些可以不做的事情”。要想变革，首先要减少那些可以不做的事情，只有这样，人们才可以争取更多的时间去迎接变革。如果不把“这些可以不做的事情”去除，即使想推进变革，领导者也会因为没有时间而无法着手，因为他已经把时间浪费在没有用的事情上了。
要想迎接变革，还需要拥有更多的空间。如果企业员工的工作堆积如山，即使目标看起来再美好，他们可能也无法欣然接受。每个人每天可分配的时间是固定的，每个人的能力也有一定的局限，很多人往往渴望变革，但忽视了时间和能力的限制。 无论一个人能力有多强，只要超过了自己能够承担的负荷，他也会一败涂地。因此，要想在有限的时间内，发挥的潜能，通过变革，让企业有一个美好的前景，一定要列出“那些可以不做的事情”，并告知企业员工。
第三步，分享成功案例。
要想实现目标，一定要将目标细化。要不断挖掘一些成功的案例，并与员工分享，这样员工就会知道自己应该朝哪个方向努力。尤其在刚开始的时候，与员工分享成功的案例，可以让员工对什么是成功达成共识。好能定期与员工分享成功案例，具体次数可以根据当时的情况而定，但至少要保证一个月一次。只有这样，员工们之间才有动力寻求变革。
