【内容简介】
干部是企业中关键的少数，是企业的战略性资源，是指挥炮火的人。干部稳，队伍就不会乱；干部团结，队伍就坚如磐石；干部有战斗力，带头冲锋陷阵，队伍就势不可当，就能持续打胜仗。干部队伍的质量很大程度上决定了企业的成败。优秀的企业在干部管理方面都有成熟的做法，华为、腾讯、阿里巴巴等领先企业更有各自独创的理念。
本书在总结大量优秀企业干部管理实践的基础上，系统性构建了干部管理体系，阐述了什么是干部、干部管理八步法、干部梯队建设三大块内容，呈现了各层级各类型干部的全生命周期管理模式，指明了企业干部管理实践中存在的诸多误区和困惑，结合作者亲身实践和调研，提出了一套行之有效的实操框架，指导企业建设一支有活力、有激情、有能力、作风顽强、敢想敢拼的干部队伍，引领企业战胜复杂多变环境的挑战，保持长期可持续发展。
【作者简介】
张小峰
中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工信部、国资委、人社部专家组成员。近20年人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家企业提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版了多部专著。
吴婷婷
中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家企业提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。
【媒体评论】
彭剑锋 中国人民大学教授，《华为基本法》起草小组组长，华夏基石管理咨询集团董事长
干部稳则企业稳，干部强则企业强，组织*的财富是干部队伍，干部队伍建设是组织能力建设的核心,“定方向、建组织、出干部”是企业可持续发展的根本保障。优秀的企业在干部管理方面有着成熟的做法。本书在总结大量优秀企业实践的基础上，系统地构建了干部管理体系，为企业开展干部队伍建设提供了先进的理念和可操作的方法，是企业家和人力资源从业者不可多得的教练书。
杨伟国 中国人民大学劳动人事学院教授、院长
无论国企、外企还是民企，“干部”一词都更能精准定义“关键的少数”对于企业的价值和意义，本书对干部、干部管理体系、干部队伍建设三个方面进行系统研究，值得企业在干部管理工作中借鉴参考。
吴春波 中国人民大学教授，华为公司高级管理顾问
干部管理是企业人力资源管理的核心与关键。本书对干部管理的体系与方法做了系统的分析与研究，对企业干部管理的理论与实践做了有益的探索，值得一读。
施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学商学院转型创新特训营总教练
干部管理属于组织建设的重要组成部分，难度大，技术要求高。本书总结了干部管理八步法，融合了华为等企业的成功经验，流程清晰，方法实用，贴合中国广大企业实际。本书作者是华夏基石新生代咨询师的代表，既有较扎实的理论基础，又有丰富的实践经验，还很勤奋努力，十分难能可贵。
马海刚 腾讯集团人力资源平台部总经理
干部是企业持续取得成功的核心力量，优秀的企业都高度重视干部队伍建设。本书总结的干部管理八步法，提炼于优秀企业的实践，经过了众多企业的检验，值得广大企业借鉴参考。
【目录】
*篇 干部
*章 干部：关键的少数
一、什么是干部
二、干部：骨干部分
第二章 干部角色：自我与组织发展
一、管理者的十种角色
二、干部的角色划分
三、案例：华为干部的定义与角色
四、干部职位职级体系
第三章 干部领导力建设三要素
一、干部使命
二、干部责任
三、干部能力
第四章 干部领导力模型构建
一、“看得见”的能力和“看不见”的素质
二、四步构建干部领导力模型
三、优秀干部领导力模型示例
四、干部领导力模型案例
五、干部领导力模型的应用
第五章 干部管理的权力与责任
一、干部的管理机关与职责
二、干部管理权限
第二篇 干部管理八步法
第六章 干部盘点：手中有图，心中有数
一、夯实干部档案基础
二、剖析干部胜任力要求
三、组织与人才盘点双管齐下
四、干部盘点九宫格
第七章 干部规划：预则立，不预则废
一、干部队伍承载战略与组织规划
二、干部规划要对队伍进行系统思考
三、干部发展与组织发展要良性互动
四、干部年轻化势不可挡
第八章 干部选拔：赛马不相马
一、干部选拔四大核心原则
二、干部选拔五项标准
三、干部选拔周期
四、干部选拔方式
五、干部测评
六、干部选拔的流程
第九章 干部任用：疑人要用，用人要疑
一、“契约化任用”建立信任共识
二、全过程干部任用管理体系
三、任前契约建立机制
四、任中内外部约束机制
五、任后交流轮换与离任机制
第十章 干部培养：训战结合，突破自我
一、干部培养三大原则
二、干部培养两大体系
三、干部盘点与规划结果
四、干部培养四大方式
五、干部培养实施流程
第十一章 干部评价：德能勤绩廉全面评价
一、干部评价的指导原则
二、干部评价的几种方式
三、干部评价运营流程8
四、干部评价结果应用
第十二章 干部激励：全要素激励体系设计
一、干部激励的指导原则
二、干部薪酬体系设计
三、干部非物质激励类型
四、干部中长期激励模式
第十三章 干部退出：耗散结构，常退常新
一、干部退出三原则
二、干部退出的形式
三、退出程序要公开公正
四、确保干部退出“软着陆”
第三篇 干部梯队建设
第十四章 接班人计划：基业长青的砝码
一、接班人计划六步法
二、案例借鉴
第十五章 后备干部计划：赛马不相马，层层出人才
一、后备干部计划六步法
二、案例借鉴
第十六章 青年干部计划：为有源头活水来
一、青年干部计划：人才源头建设
二、案例借鉴
【免费在线读】
干部管理铁三角：使命、责任与能力建设
彭剑锋 《华为基本法》起草小组组长，华夏基石管理咨询集团董事长
在不确定的新时代，一个企业*的危机、*的威胁、*的问题，我认为不是来自外部环境，更不是来自强大的竞争对手，而是来自内部；从内部来讲，又首先是来自干部。如果将企业组织视为一个有机体，企业家就是大脑，员工是手脚，干部则是承上启下的驱干，所以，“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素”。干部缺乏使命感、激情衰竭，不愿意持续奋斗，是企业*的危机；干部责任感缺失，是一个企业*的威胁；干部不学习、职业能力滞后、领导力不足，是企业转型升级面临的*问题。
企业*的挑战就是干部，所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但企业真正的战略性资源是干部。
很多人认为“干部”这个词很传统、陈旧，我认为它不是一个传统概念，也不是计划经济的产物，亦不是中国共产党的“专利”。“干部”一词*早来自法语“ Cadres”，含义是组织中的骨骼系统，是组织中的骨干；日语里也有“干部”这个词，是指组织之中的骨
干分子。孙中山先生*早从日本将“干部”一词引入到国民党的组织建设中。1922 年7 月，中国共产党第二次全国人民代表大会通过的党章中，首次使用了“干部”一词。干部是舶来词，但中国共产党赋予其全新的含义：干部是党的事业的骨干，是人民的公仆。
本书中的干部是狭义的概念，指企业的中高层管理者。干部稳，队伍就不会乱：干部团结，队伍就坚如磐石；干部有战斗力，带头冲锋陷阵，队伍就势不可当，就能持续打胜仗。
所以，在新时代，企业要以不变应万变，要以变应变，*重要的抓手就是干部队伍建设，而干部队伍建设*核心的要素有三项：使命、责任与能力。我将之称为干部队伍建设铁三角。
使命感：为组织激情而生
企业内在的激情、内在的活力来自人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以令组织产生激情，人有信念、有追求，做事就会奋不顾身，有奉献精神，不为短期利益所困。人有了使命感，才能真正做到为了实现组织愿景与目标，竭尽全力，尽职尽责，持续奋斗。
华为公司将干部的使命和责任明确为：以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
使命感落实到干部管理行为上，主要包括四大方面：（1）践行和传承核心价值观，抓企业文化传承；（2）聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长；（3）开展端对端业务流程建设和管理改进，抓效率提升；（4）均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能
力提升。
责任感：组织理性力量的来源
我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是其职业生涯的通行证。一个企业的员工都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都会有人去补，那么这个企业是不容易被市场和客户抛弃的。另外，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就会有前景。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。
在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担责，转型就难以成功。所以，中国企业*的威胁是干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。
能力建设：迎接全新挑战与机遇
我们说责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。卓越的组织是由一批志同道合、具有职业意识和职业能力的人组成的，是由心怀责任、敢于担当的人组成的。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在当今变化错综复杂的时代，中高层干部应具有以下能力。
洞察力
中高层干部承担着经营责任，因此应能够敏锐地洞察商业机遇、发展机会，尤其是在经济结构化转型时期，干部要有对市场机会和机遇的敏锐感知、对客户需求的洞察、对行业发展趋势的洞见。
决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现，该拍板时能够拍板。干部在关键时刻要敢于决断，勇于拍板。企业发展到一定时期，干部往往变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就会稍纵即逝。
愿景与价值观影响力
在质变时代，在数字化与智能化时代，企业要以内在的确定性来应对外部的不确性，而内在确定性来自回归初心，来自使命愿景，来自做好自己，需要靠文化价值观体系，用共同的价值理念、共同的使命愿景来引领企业方向，从而凝集员工力出一孔去实现组织的目标。国外将之称为愿景影响力，华为称为文化影响力。
任正非在一篇文章里说：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样，越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”
华为的干部管理纲要里，*条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。我认为，很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业的思想权和文化权是企业*的管理权。企业需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递，才不至于在迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定会正能量压倒负能量，从而能持续打胜仗。
跨界竞合力
数字时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是相互交叉、相互交集的系统，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流融为一体。在这样一个开放的有机的生态圈里，干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界融合力与领导力。
未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有开放合作意识。
