两位作者在谈判领域耕耘多年，他们的研究与实践活动遍布数十个国家，涉及几十个行业，与之合作过的组织大多为IBM、世界银行、西门子这样的大型知名组织。本书是以心理学和行为经济学对人的认知和行为规律的研究成果为基础的，有科学保证。
这一全新版本由国内的谈判大师王崇巍老师担纲翻译，他在美国和中国香港的大学里开过正式的谈判课程，并给国内的企业做咨询和培训服务，更好地呈现了作者的思想。
这本书不仅有详尽的案例分析，还有可以拿来就用的话术指导。
无论你是经常参与谈判的CEO、企业家、高管、律师、警察、教师，还是认为谈判离自己很遥远的普通人，你都应该把这本书常备在手边。这是因为每个人随时都会遇到沟通的场景，任何沟通在一定程度上都是一场谈判，这本书里的策略和方法能够把你的沟通水平提高至少一个档次，
让你的沟通更加高效、帮你创造更多的价值、改善你的人际关系！
畅销书《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬• 柯维、领导力之父沃伦• 本尼斯对这本书盛赞！
湛庐文化出品。
【内容简介】
如何在谈判中创造价值？
如何在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤？
怎样能在百战百胜的同时，还能维护自己的自尊，扩展自己的人脉，提高自己的声誉?
哈佛大学商学院教授迪帕克·马尔霍特拉与马克斯•巴泽曼所著的《哈佛经典谈判术》不仅能解决上述问题，还涵盖了谈判者在谈判时可能会遇到的所有主要情境：书中*部分，介绍了*基本的谈判策略，能够帮助你建立正确的谈判认知模式，并将其应用到各种谈判情境当中，比如准备谈判的5 步法、谈判中常见的7 个错误等；第二部分，从认知心理学的角度解释为什么那么多人在谈判的时候容易犯错，以及该如何应对；第三部分，针对一些实际谈判中会遇到的典型情境展开分析，比如找到影响力策略、发现谈判中的盲点等。
【作者简介】
迪帕克·马尔霍特拉
世界著名谈判专家，哈佛商学院教授。
在哈佛大学MBA 课程和众多企业高管培训项目中讲授谈判学，并在牛津大学布拉瓦尼克政府学院担任客座教授，经常为各国客户提供谈判咨询与谈判培训。
马克斯·巴泽曼
世界著名管理大师、应用行为心理学专家，哈佛大学工商管理专业杰西• 伊西多• 斯特劳斯（Jesse Isidor Straus）教席教授，肯尼迪政府学院公共领导中心联合主任。
知名管理类杂志《主管》（ExecutiveExcellence）评选的世界前30 位管理学作家、演讲家和教师之一。
译者：王崇巍
亦知亦行创始人兼CEO，香港大学荣誉讲师，江西财经大学客座研究员。
中国科学院心理研究所与美国俄亥俄州立大学心理学硕士，师从全球谈判专家罗伊·列维奇（Roy J. Lewicki）。
【媒体评论】
*精彩绝伦的谈判兵法，大量真实复杂案例的经验总结。这是我在该领域中读过的非常全面、饱含智慧、优质实用的一本书。
史蒂芬·柯维
畅销书《高效能人士的七个习惯》作者
对谈判中的新手和老手来说，要从根本上弄懂谈判这套越来越重要的技能，本书是精练的学习资源。
沃伦·本尼斯
领导力之父
【目录】
部分 谈判策略
第1章 如何在谈判中争取价值
谈判者争取价值的策略
准备谈判的5步法
达成协议
评估谈判结果
谈判中常见的7个错误
如何正确报价
你能把对方逼多“狠”
讨价还价的７大有效策略
就双方的关系谈判
管理你的满意度
第2章 如何在谈判中创造价值
多议题谈判
谈判过程
谈判解析
你的目标应该是化价值
创造价值的4 大准备策略
创造价值的3 大执行策略
创造价值的谈判后策略
创造价值的天才
第3章 如何用侦探式谈判获取信息
侦探式谈判的7大原则
从“口风紧”的谈判者那里获得信息的5大策略
谈判是一场信息游戏
第二部分 谈判心理学
第4章 认知偏误：你看到的不是真的
当理性失败时
零和偏误
炫目偏误
非理性投入升级
表述陷阱
思想的偏误，心灵的偏误
第5章 动机偏误：你就没想看到事实
动机不相容
自我中心主义
过分自信、非理性乐观和优越错觉
自利归因
后悔厌恶
消除偏误
第6章 自我偏误与他人偏误：在非理性世界里理性地谈判
直面自我偏误的3大策略
直面他人偏误的4大策略
下一步
第三部分 谈判实战
第7章 找到影响力策略
影响对方的8大策略
保护自己免受影响的6大防御策略
影响力的局限性
第8章 发现谈判中的盲点
潜在谈判方
对方的决策规则
对方的信息优势
竞争对手的强项
未来需要的信息
摆在眼前的东西
如何拓宽你的视野
为什么谈判天才的盲点很少
第9章 应对谎言和诡计
先发制人防御谎言与诡计的4大策略
测谎的5大策略
你抓住对方撒谎了，然后怎么办
替代撒谎的7个好办法
谈判天才从来不撒谎吗
第10章 解决道德困境
有限道德问题
利益冲突
内隐联结和偏见
寄生式价值创造
夸大贡献
如何管理自己并理解对手
高尚的谈判天才
第11章 处于劣势时如何谈判
没有权力时的5大策略
打破当前权力格局的3大策略
谈判天才与权力
第12章 面对不信任、非理性时如何谈判
应对非理性
应对不信任
应对愤怒
应对威胁和后通牒
应对面子问题
好看和好用
第13章 什么情况下不要谈判
当时间就是金钱时
当你的备选方案极其糟糕，而且大家都知道时
当谈判会发出错误的信号时
当谈判会影响关系时
当谈判是文化禁忌时
当你的备选方案比对方能够给出的还要好时
谈判天才难道不可以就任何事谈判吗
结语 做个非凡的谈判天才
译者后记 正确的谈判应该是怎样的
【前言】
你也能成为谈判天才
谈判天才长什么样？当我们看到谈判天才时，首先抓住我们眼球的是什么？所谓的“天才”其实体现于很多方面：他们在谈判中思考、准备以及沟通的方式；他们在看似绝望的情境下力挽狂澜、扭转乾坤的神奇表现；他们在谈判中持续获得绝佳的结果，同时还能坚守原则，促进和对方的关系，提高自己的声望。一般来说，哪些人是谈判天才，大家很容易看得出来，而本书的目的就是将他们成为“天才”的秘诀教给大家。
我们先来看几个谈判的案例。在这几个案例中，谈判者都面对着看似不可逾越的障碍，但终他们都能够克服这些障碍，取得巨大的成功。我们暂时只描述情境，不揭示他们是如何成功的。在后面的章节里，我们会逐一深入分析这些案例，并增加了很多新的案例。通过对这些案例的分析，我们会教给你谈判的策略和方法，让你也能像谈判天才一样在面对生活中的谈判和沟通时游刃有余、应对自如。
“独家权”之争
一家位列世界500 强的美国公司打算从欧洲的一个小供应商那里为新开发的一款产品采购原料，对方同意每年以40 美元/ 千克的价格提供45.4 万千克原料。但在“独家权”条款上双方产生了分歧，供应商坚决不答应把所有的原材料全部出售给该美国公司。倘若自己的竞争对手也能够得到同样的材料，那么这家美国公司就不愿意在这款新产品上付出太大的投入。双方就此争执不下，谈判几近破裂。美国公司的谈判团队对这家欧洲小公司在“独家权”上的坚持非常不解，他们相信自己给出的条件已经很公平了，甚至可以说非常大方。无奈之下，他们只好继续让步，表示会保证订单量并且价格上还可以调整。结果，这个供应商仍然不答应，这让美方十分震惊！作为后的努力，谈判团队向公司里的“谈判天才”克里斯求助。克里斯马上飞到了欧洲，只用了几分钟时间，就提出了一个双方立刻接受的协议。他不但没有让己方作出巨大让步，也没有威胁对方。那么，克里斯究竟是如何拯救这场谈判的呢？我们且待第3 章分解。
外交困局
2000 年秋，一部分美国参议院议员开始敦促美国退出联合国。同时，美国在联合国大会上还面临着失去投票权的危险，可谓是内忧外患。冲突的焦点是美国当时拖欠了联合国近15 亿美元的会费。美国要求联合国必须作出一系列改革，否则就拒绝支付这笔欠费。更重要的是，美国想把自己在联合国的会费份额从25% 降低到22%。显而易见，如果美国少交会费，别的国家就得多交。
难题远比想象的要大。首先，联合国规章明确要求美国驻联合国大使理查德·霍尔布鲁克（Richard Holbrooke）必须说服其他所有成员国正式认可美国提出的要求。其次，霍尔布鲁克面对着时间压力——如果年底之前不能获得各国的认可，美国国会就会从预算中抹去原本用来支付联合国会费的部分。再次，想必没有哪个国家愿意增加自己的会费份额来帮助美国减轻负担。当所有国家都在说不可能的时候，霍尔布鲁克如何才能说服哪怕一个国家来提高其会费份额呢？随着年末的期限日渐临近，霍尔布鲁克决定不再尝试去说服其他国家接受美国的要求，而是换一个策略。终，他的新策略产生了奇效：不但解决了问题，而且其他成员国和美国国会两党成员对他在这次谈判中的表现均给予了高度一致的赞扬。霍尔布鲁克是如何解决这个冲突的呢？我们在第2 章会具体讲解。
后一分钟的要求
某工程公司要为一个客户建一栋中型办公楼，经过几个月漫长的谈判，终于达成了一致。但就在即将签合同之前，客户突然提出了一个可能代价不菲的新要求。客户想要在合同里增加一条：如果工期拖延一个月以上，工程公司就必须支付一笔大额罚款。工程公司的总经理对这个突如其来的要求很是恼火，怀疑这个客户试图利用后一分钟的时间压力来逼迫自己作出让步。他权衡了一下自己的选择：要么接受这个要求签下合同；要么拒绝这个要求，同时希望对方不会因此而取消合同；要么通过谈判来让对方减少罚金。经过一番考量之后，他选择了一个完全不同的方法。在和对方进一步谈判之后，罚金的额度甚至还增加了，但这个新的合同给双方都带来了更多的利益。这又是为什么呢？我们在第3 章会回顾这个案例。
竞选灾难
1912 年，时任美国总统西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）正在积极筹备他的第三个任期竞选。这次大选异常艰难，每天似乎都有新的挑战出现。但其中一个突发的挑战几乎是所有人都没有预料到的。就在竞选团队准备好了300万份印有罗斯福照片的宣传单，准备在竞选演讲上散发时，团队主管发现了一个灾难性的问题，他们使用的照片没有得到摄影师的许可！更惨的是，他们很快发现，摄影师可以根据版权法的规定以每张照片高达1 美元的价格索要报酬。1912 年的300 万美元相当于今天的6 000 万美元，任何一个竞选团队都不可能负担得起这么大的数额。而备选方案同样很糟糕，重新打印300 万份传单不仅是巨大的浪费，还会造成严重的延误。当然，竞选团队主管可以去和摄影师谈判，把价格压低，可是要如何去谈呢？所有的筹码都在摄影师的手里。然而，主管想出了一个更好的办法，这个办法帮他得到了一个难以置信的好结果。我们会在第1 章就告诉你他的谈判策略和结果。
在这里，我们希望你能明白，没有人天生就是谈判天才。那些看起来很“天才”的表现，背后是谈判者的精心准备，以及他们对谈判概念和框架的深入理解。谈判天才能够避免那些即使是经验丰富的谈判者也很难避免的错误和认知陷阱，并且能够系统地、有步骤地制定和实施谈判的策略。本书就将给你提供这样一个框架以及一整套的谈判策略和技巧，让你能够立刻学以致用。只要能把这个框架和这些策略应用到你的工作和生活当中——不管是在商界、政坛，还是日常生活所遇到的谈判情境中，都会大大提高你的沟通效果，开启你成为谈判天才的精进之路。
我们的方法
20 世纪90 年代初期，各大商学院或者总裁培训班上还很少有关于谈判的课程。而现在，谈判课已经成了全球商学院受欢迎的课程之一，甚至在法学院和公共政策与政府学院也非常火爆。为什么呢？因为在这个日渐复杂、多样又动态变化的世界里，谈判是分配资源、协调不同利益，以及解决各种冲突实用而有效的机制。当今乃至未来的管理者、律师、政治家、政策制定者和消费者都需要学习如何在谈判和纠纷中争取更好的结果。或许在今天，谈判能力已经成为比过往任何时刻都迫切需要的通向成功的关键技能。
既然谈判如此重要和常见，为什么还有那么多人在进行低效谈判呢？作为教育工作者和咨询师，我们发现很多人提升谈判能力的障碍之一，就是错误地相信谈判能力无法改变，即一个人要么擅长、要么不擅长谈判。我们坚决反对这个观点。另外，有太多的人，包括那些经验丰富的谈判专家，把谈判视为一门艺术而不是科学，他们在谈判中更多地依赖自己的直觉。但直觉并不是策略，动辄拔刀相见的“牛仔风”和“随机应变”也不是靠谱的策略。
我们在本书中所提供的是一个系统且有效的方法，它参考了谈判和纠纷解决领域的研究成果，结合了成千上万的客户和学员，以及我们自己作为谈判者、咨询师和教育工作者的经验。通过在哈佛商学院的MBA 和总裁班课堂上，以及为来自25 个国家的50 家大型企业提供咨询服务过程中得到的无数反馈，我们对这个方法进行了提炼和改善。有了这个谈判框架，你在谈判过程中就能够减少对直觉的依赖，学会理解和使用那些经过验证的策略，从而获得更满意的谈判结果。
有些人以为高效的谈判就是达到一个双赢的结果，我们也希望通过本书改变这样一个错误的理解。我们接触过的很多总裁都提到，有时候他们满怀美好的意愿，期望通过谈判来实现一个对双方都有利的结果，但是却发现对方和你“玩儿硬的”，使用不道德的手段，或者完全只顾及他们自己的利益。有时候，你也许会发现自己在谈判中正处于一个很不利的地位，或者发现需要应付一个头脑过于简单、根本无法有效沟通的谈判者，甚至发现谈判对手根本没有足够的权限决定你想要达成的协议。在这些情境下，那些所谓的“双赢”原则又如何能帮助你呢？还有些谈判极度复杂，比如参与者多、不确定性大、有被诉讼的风险、谈判者高度情绪化甚至看起来非常不理性，导致你可能根本就看不出来“双赢”是什么意思。但是，这样的复杂情境其实很普遍，因此你必须学会去系统地应对。本书提供的就是这样的系统工具。双赢的精神当然要有，但是当双赢思路救不了你的时候，我们也已经帮你制定好了有效的谈判策略。……
【免费在线读】
准备谈判的5 步法
在给成千上万名谈判者做培训和咨询的过程中，我们发现，常见的错误往往发生在谈判开始之前。有趣的是，这些人的问题通常不是准备得不好，而是完全没有准备。很多人有一个错误的观念，认为谈判是“艺术”，准备了也没什么用，因此完全不做功课。还有人认为，真正的谈判到了谈判桌上才开始。如果头脑中都是这些错误的印象，即使是聪明、善于思考、努力的谈判者都可能会在开始一场非常关键的谈判前毫无准备。
事实上，能有一个具体详尽的方法来准备谈判至关重要。我们的这个“5步法”就是一个很有效的框架，随着谈判复杂性的提高，这个步骤清单还会加长。
第1步：评估你的备选方案
每次谈判时，你都应该首先问自己：“如果这个谈判不成怎么办？”换句话说，你需要评估你的备选方案，也就是如果这个谈判不成后，你另外的选择。如果你不了解备选方案，就不可能知道什么情况下应该接受对方的提案，什么时候应该结束谈判以寻求其他选择。评估备选方案需要以下3步：
- 列出如果谈判失败所有可能的备选方案。
- 评估每个备选方案的价值。
- 选出其中好的一个作为你的备选方案。
在汉密尔顿地产案例里，如果和康妮的谈判不成，你有几个选择：你可以继续等待其他公司的提案；你也可以接受昆西地产的提案；你甚至可以决定不卖了。你目前手里的信息指向你的备选是昆西地产。
第2步：计算你的底线
备选非常关键，因为你要根据它来计算你的底线。作为汉密尔顿地产案例里的卖方，底线指的是你能接受康妮给出的的价格。这个价格大概是多少呢？如果谈判不成，你会去和昆西地产谈。昆西地产的出价是3 800 万美元，这是否应该是你的底线呢？不是的，因为你还可能和昆西地产把价格谈得更高。具体来说，你觉得还可以提高10% ～ 15%，即4 180 万～ 4 370 万美元。你的底线就应该在这个区间内。
如何在这个区间里更精确地确定你的底线呢？如果你把规避风险放在首位，你可能会选择接近4 180 万美元；如果你比较乐观，对自己的谈判能力很自信，你的选择可能就会接近4 370 万美元。假设你选择中间点，把底线定在4 265 万美元，那么如果康妮的终出价低于这个数字，你就应该结束谈判；如果高于这个数字，而且你确定不可能把价格进一步提高了，你就应该接受这个价格。另外一种看待底线的方法是把它当作“无差别点”，即如果康妮的终出价刚刚好是4 265 万美元，那么接受这个出价或者拒绝它去找昆西地产对你来说没有区别。
如上所述，确定你的备选方案对谈判来说非常关键，它能够帮助你建立一个理性、客观的底线，而它的基础是你对客观存在的所有备选方案进行细致的评估。可惜的是，谈判者经常会把备选和谈判中的其他因素混淆起来。记住，你的备选方案不是你认为公平合理的方案，不是你投入的成本，也不是你希望达到的价格。你的备选方案是：如果这个谈判不成你需要面对的现实。
第3 步：评估对方的备选方案
在评估了自己的备选方案并计算了你的底线之后，你就知道了自己能接受的价。当然，你肯定不想一上来就接受一个的价格，你还需要搞清楚你可能达到的价。换句话说，你需要搞清楚对方的底线。康妮的底线就是地产一号愿意为汉密尔顿地产出的价。如何才能确定这个价格呢？如何知道你与对方议价的空间还有多少呢？办法就是去评估对方的备选方案。这一步非常重要，直接决定了你将取得一般好的结果还是一个超级好的结果，甚至也是“超级成功”和“彻底失败”的分水岭。
还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他只关注了自己的备选方案（重印300 万份传单）和底线（付给摄影师上百万的费用），这场谈判估计就会是个灾难。这位主管的天才之处就在于他去评估了摄影师的备选方案。他思考了这个问题：“如果谈判不成摄影师会怎么做？”如果谈判不成，竞选团队不用他的照片，那么摄影师不仅颗粒无收，还失去了一个在全国范围的宣传机会。换句话说，虽然竞选团队的备选方案非常糟糕，但摄影师的也不怎么样！因此，摄影师就很有可能接受很少报酬甚至没有报酬的结果。
……
【书摘与插画】
准备谈判的5 步法
在给成千上万名谈判者做培训和咨询的过程中，我们发现，常见的错误往往发生在谈判开始之前。有趣的是，这些人的问题通常不是准备得不好，而是完全没有准备。很多人有一个错误的观念，认为谈判是“艺术”，准备了也没什么用，因此完全不做功课。还有人认为，真正的谈判到了谈判桌上才开始。如果头脑中都是这些错误的印象，即使是聪明、善于思考、努力的谈判者都可能会在开始一场非常关键的谈判前毫无准备。
事实上，能有一个具体详尽的方法来准备谈判至关重要。我们的这个“5步法”就是一个很有效的框架，随着谈判复杂性的提高，这个步骤清单还会加长。
第1步：评估你的备选方案
每次谈判时，你都应该首先问自己：“如果这个谈判不成怎么办？”换句话说，你需要评估你的备选方案，也就是如果这个谈判不成后，你另外的选择。如果你不了解备选方案，就不可能知道什么情况下应该接受对方的提案，什么时候应该结束谈判以寻求其他选择。评估备选方案需要以下3步：
- 列出如果谈判失败所有可能的备选方案。
- 评估每个备选方案的价值。
- 选出其中好的一个作为你的备选方案。
在汉密尔顿地产案例里，如果和康妮的谈判不成，你有几个选择：你可以继续等待其他公司的提案；你也可以接受昆西地产的提案；你甚至可以决定不卖了。你目前手里的信息指向你的备选是昆西地产。
第2步：计算你的底线
备选非常关键，因为你要根据它来计算你的底线。作为汉密尔顿地产案例里的卖方，底线指的是你能接受康妮给出的的价格。这个价格大概是多少呢？如果谈判不成，你会去和昆西地产谈。昆西地产的出价是3 800 万美元，这是否应该是你的底线呢？不是的，因为你还可能和昆西地产把价格谈得更高。具体来说，你觉得还可以提高10% ～ 15%，即4 180 万～ 4 370 万美元。你的底线就应该在这个区间内。
如何在这个区间里更精确地确定你的底线呢？如果你把规避风险放在首位，你可能会选择接近4 180 万美元；如果你比较乐观，对自己的谈判能力很自信，你的选择可能就会接近4 370 万美元。假设你选择中间点，把底线定在4 265 万美元，那么如果康妮的终出价低于这个数字，你就应该结束谈判；如果高于这个数字，而且你确定不可能把价格进一步提高了，你就应该接受这个价格。另外一种看待底线的方法是把它当作“无差别点”，即如果康妮的终出价刚刚好是4 265 万美元，那么接受这个出价或者拒绝它去找昆西地产对你来说没有区别。
如上所述，确定你的备选方案对谈判来说非常关键，它能够帮助你建立一个理性、客观的底线，而它的基础是你对客观存在的所有备选方案进行细致的评估。可惜的是，谈判者经常会把备选和谈判中的其他因素混淆起来。记住，你的备选方案不是你认为公平合理的方案，不是你投入的成本，也不是你希望达到的价格。你的备选方案是：如果这个谈判不成你需要面对的现实。
第3 步：评估对方的备选方案
在评估了自己的备选方案并计算了你的底线之后，你就知道了自己能接受的价。当然，你肯定不想一上来就接受一个的价格，你还需要搞清楚你可能达到的价。换句话说，你需要搞清楚对方的底线。康妮的底线就是地产一号愿意为汉密尔顿地产出的价。如何才能确定这个价格呢？如何知道你与对方议价的空间还有多少呢？办法就是去评估对方的备选方案。这一步非常重要，直接决定了你将取得一般好的结果还是一个超级好的结果，甚至也是“超级成功”和“彻底失败”的分水岭。
还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他只关注了自己的备选方案（重印300 万份传单）和底线（付给摄影师上百万的费用），这场谈判估计就会是个灾难。这位主管的天才之处就在于他去评估了摄影师的备选方案。他思考了这个问题：“如果谈判不成摄影师会怎么做？”如果谈判不成，竞选团队不用他的照片，那么摄影师不仅颗粒无收，还失去了一个在全国范围的宣传机会。换句话说，虽然竞选团队的备选方案非常糟糕，但摄影师的也不怎么样！因此，摄影师就很有可能接受很少报酬甚至没有报酬的结果。
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