谷歌、字节跳动、华为、华润四种OKR模式
【内容简介】
本书集理论、案例和工具于一体，便于利益相关方学习和使用。首先比较了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特点及其运用要点，接着引出“OKR已死，还是亟待改进”的命题，然后分析提出“OKR中国之旅的五大困境”“OKR战略管理模式的适用情景与源起”“传统绩效管理工具的六大挑战”，进而介绍“OKR开发与应用的六大步骤”及其不同应用场景。本书尤其适合以下人士阅读使用：?企业OKR大使，OKR项目倡导者与推动者，OKR操盘手；?互联网、科技型企业的中高层经理，独角兽成长型企业的创业团队；?企业的人力资源总监、人力资源部经理、人力资源专业人士；?OKR理论研究人士，OKR管理咨询顾问，OKR培训大师。
【作者简介】
秦杨勇，战略绩效管理专业领域管理专家，我国较早推动中国企业战略绩效管理变革的咨询顾问之一，在管理咨询业内享有良好声誉。 曾经受国务院国资委培训中心、海口市国资委等邀请为中央企业和地方国有企业进行干部培训，受邀为国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学海外教育学院等机构或高校的学院提供专业培训。 在近20年管理咨询职业生涯中，服务的客户有中石油、中国航空工业、中储粮、中国兵器、长安汽车等知名企业。 多年来，一直深入研究谷歌、脸书、优步、领英、华为、字节跳动、华润等企业的OKR实践，总结出全球四种不同的OKR实践模式并成功将战略地图与OKR结合在中国企业推广应用。
【目录】
第1章 OKR已死，还是亟待改进
VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具，尤其适应强调“方向×试错”的战略管理模式下的目标管理。然而，OKR引入中国后却陷入实施困境，结局不尽如人意，甚至有点让人沮丧。
1.1 OKR中国之旅的五大困境/
1.2 OKR战略管理模式的适用情景与源起/
案例:谷歌公司OKR应用举例/
1.3 传统绩效管理工具的六大挑战/
1.4 OKR与KPI、BSC的比较及其实施收益/
案例:华润集团的群策群力/
案例:脸书运用OKR管理千禧一代员工/
1.5 OKR开发与应用的六大步骤/
第2章 OKR开发与应用“1 4 1”启程
准备“成功总是偏爱有准备的人”，这句话即使在今天也不过时。无论我们做任何事情，精心准备对于事情成败往往是至关重要的，这样的道理同样适用于OKR的启程。
2.1“1 4 1”启程准备内容/
2.2 OKR适应性评价与实施范围/
2.3 发起OKR变革建议/
案例：OKR访谈提纲/
案例：OKR前期调查问卷（员工级）/
案例：OKR咨询项目《资料调阅清单》/
案例：OKR管理咨询项目建议书/
2.4 如何编制OKR推进计划/
案例：ABC智能科技发展有限公司OKR推进计划/
2.5 组建OKR推进工作组/
2.6 OKR宣传、培训与学习/
第3章 设计公司使命、愿景、战略与目标
OKR*的优势在于短周期执行，频繁地回顾OKR适应了外部环境快速迭代的需求。但是仅仅关注短周期可能会造成短视，因此要将OKR放在更大的战略框架中考虑，这就是OKR背景。我们必须理顺使命、愿景、战略、OKR、Action之间的逻辑关系。
3.1 使命、愿景、战略与OKR、行动计划/
3.2 战略环境扫描分析/
案例：亚马逊、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
案例：战略环境分析中的二维分析法（见图3-3）/
3.3 运用战略地图澄清公司目标/
3.4 将战略地图转化为年度OKR/
案例：ABC智能科技战略地图与年度OKR设定/
第4章 设计公司季度OKR
OKR强调聚焦驱动战略目标实现的优先事项，公司OKR设定是从战略地图中按照优先顺序确定季度的OKR，以确保公司将主要的资源聚焦、平衡于承诺型与愿景型OKR上，同时要确保O与KR、Action的一致性。
4.1公司与分级季度OKR设定全景图/
4.2 按照“4×4原则”筛选公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依据“4×4原则”筛选公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目标O进展的KR/
案例：某公司KPI“价值树模型”联结实例/
案例： ABC智能科技运用价值树模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR评价表》填写技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR评价表》编制/
4.5 公司季度OKR评价讨论、围观与确定/
第5章 设计部门与员工分级OKR
由于OKR强调自下而上迭代以挖掘底层员工创造力，所以部门与员工分级OKR分解并不是严格按照层级展开，总经理OKR可以直接与某位基层员工关联；同时，部门与员工分级OKR还强调对齐，以促进日常工作中的横向协同。
5.1 部门OKR联结与创意/
5.2 根据公司季度OKR联结部门OKR/
案例：上海云信息科技有限公司OKR联结矩阵/
案例：ABC智能科技根据公司OKR联结部门OKR/
5.3 部门OKR创意、对齐与修正/
案例：ABC智能科技部门或团队OKR自主创意/
案例：M房地产公司经理运用信心指数挑战OKR/
案例：某软件公司开发事业部季度OKR/
5.4 员工季度OKR的联结与创意/
案例：谷歌公司季度员工个人OKR示例/
5.5 季度OKR的联结与创意应当注意的问题/
案例：M集团研究院KR的速写计分标准/
第6章 OKR运行刷新与复盘
OKR全球实践默认流程是季度，但季度不是“紧身衣”，任何团队*关键的是要有一个固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期设定为6周，也有些公司以月度为单位开展OKR，还有一些公司选择年度、季度两种方式并行开展。
6.1 OKR总体运行流程/
案例：华为公司OKR与DSTE战略管理流程关系/
6.2 OKR组织机构设置/
6.3 OKR联结与创意流程及其操作原则/
案例：ABC智能科技OKR联结与创意流程/
6.4 OKR复盘会议、报告与跟踪手段/
案例：佐佳咨询南京团队的OKR周报告/
案例：佐佳咨询南京团队的OKR月报告/
案例：ABC智能科技《季度OKR评价表》/
6.5 OKR一对一对话与反馈/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目标与关键成果法制度/
6.7 同行评价/
案例：ABC智能科技半年与年度同行评价/
案例：ABC智能科技同行评价制度/
【前言】
从2000年从事管理咨询至今已经有20个年头，这20年也是中国经济高速发展的20年。每天我都能欣喜地看到新公司诞生，也很遗憾地发现一些公司遭遇破产。这似乎已经成为一种自然现象，就像每天都会有大量新生命诞生，也会有无数生命消亡一样。这种现象在管理领域同样普遍存在着，随着时间的流逝，企业不断上演着兴衰与迭代：一方面,我们看到微软、谷歌、脸书、华为、阿里巴巴等企业在今天获得了战略实践的成功；另一方面,我们也看到通用电气、索尼、松下等曾经辉煌一时的企业在业务方面已经多年没有突出的建树，甚至有些企业深陷泥潭。当一些专家在竭力吹捧共享经济的商业模式时，ofo共享单车却给共享经济留下了一地鸡毛；当我们站在商学院的讲台上大谈集团管控理论与实践时，有人却又说这已经是抛弃管控思维的“自组织”时代。主流的战略绩效管理工具，如平衡计分卡（BCS）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）和目标与关键成果（OKR）等，也毫无例外地展开理论的交锋，它们自身也在不断地被颠覆、被迭代……
OKR的思想灵感主要源于著名管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)的目标管理。早在20世纪80年代，英特尔公司新掌门人安迪·格鲁夫（Andrew Grove）启动“粉碎行动计划”时使用了OKR，*初OKR在英特尔公司主要用于目标沟通与监督。当时在英特尔担任工程师的约翰·杜尔（John Doerr）就接触到了OKR，他转型为风险投资人后，将OKR引入他所投资的谷歌、亚马逊、领英等硅谷的科技型公司，随后OKR因为在这些企业尤其是谷歌的成功而风靡硅谷并在全球得到推广。约翰·杜尔在 《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（Measure What Matters）一书中系统地阐述了OKR。事实上，谷歌的OKR与英特尔的OKR在本质上差异巨大，OKR在英特尔是一种沟通工具，而OKR的创新与挑战功能则是谷歌公司赋予的，那是OKR与谷歌公司创新文化有效结合的结果。
2014年，OKR的理论开始传入中国；2016年，很多中国先锋级企业陆续开始了OKR的率先尝试与探索，华为、腾讯、360、知乎、字节跳动、*、快手、爱奇艺游戏、得到、58同城、顺丰科技、福田车联网、链家地产等都不同程度地在全部或局部关注或使用了OKR。这些企业从OKR项目中得到了很多启发，OKR对探索中国互联网公司、科技创新型企业的目标管理，起到了较大的、积极的正面推动作用。
但是我们也应该看到，OKR的中国之旅不是一帆风顺的，佐佳咨询公司曾经针对OKR的中国之旅开展了40多家企业的电话调查，调查结果显示，很多企业从OKR项目中获得了一定的收益，但是也有部分企业在OKR的实施中陷入了非常糟糕的境地，其原因是企业在OKR应用上采取了一种“非此即彼”的态度。引入OKR失败的绝大部分企业，在引入OKR之初都持有以下观点：“OKR是适应VUCAVUCA时代指变幻莫测的时代。VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写。“易变性”是指事情变化非常快；“不确定性”是指我们不知道下一步的方向在哪儿；“复杂性”意味着每件事会影响到另外一些事情；“模糊性”表示关系不明确。时代的工具，KPI是工业时代思维下的传统工具”“KPI已死，OKR当立”等。这些企业的“OKR大使们”要试图向我们证明“OKR是适用于所有类型的企业，比KPI更符合时代潮流的工具”“KPI已经是落伍于大机器工业时代的产物”等。
出现上述问题并不让人感到奇怪，“盲目解读与跟风”也不是在今天OKR引入中才出现的。引入新的管理工具似乎每次都陷入一个循环怪圈：新的管理工具在一开始总是会被冠以工具的“神话”，在实施中受阻后，使用者又开始重新对工具的落地操作进行反思而回归理性。任何一种管理工具都有其假设使用的场景，都有其在特定场景下要针对并解决的问题，OKR要求公司实施“方向×试错”的战略管理模式，有着坦诚的企业文化氛围，员工有自我价值实现的追求，人才队伍素质能够支持创新等。如果离开了这些的土壤，OKR怎么可能发挥出其本来的功能？这些引入OKR失败的案例也表明中国企业要根据自身特点谨慎地匹配、选择战略绩效管理工具，试图找到一个放之四海而皆准、可用的*管理工具是注定会遭遇失败的。
如何选择战略绩效管理工具？我们首先需要明确BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具在操作上是否水火不容。当我们选择或者运用了其中一种管理工具后，是否就意味着我们不能再运用其他管理工具的全部或者其中部分的功能了？我们认为，管理工具能否成功引进的关键在于能否在中国企业的实践中得到合理的运用，如果不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。很多成功与失败的管理工具引进案例告诉我们：在中国进行管理实践，只有博采众家之长、将复杂的问题简单化，才能获得实践成功。因此在实践操作中，佐佳咨询将管理工具有效地组合在一起，提出了“OKR开发与应用六步法”的操作思路。
本书主要阐述“OKR开发与应用六步法”的操作，共分为6章，第1章为“OKR已死，还是亟待改进”；第2章为“OKR开发与应用‘1 4 1’启程准备”；第3章为“设计公司使命、愿景、战略与目标”；第4章为“设计公司季度OKR”；第5章为“设计部门与员工分级OKR”；第6章为“OKR运行刷新与复盘”。
本书的主要读者对象是：
·企业OKR大使，OKR项目倡导者与推动者，OKR操盘手；
·互联网、科技型企业的中高层经理，独角兽成长型企业的创业团队；
·企业的人力资源总监、人力资源部经理、人力资源专业人士；
·OKR理论研究人士，OKR管理咨询顾问，OKR培训大师。
我们真诚地期望本书能够给中国企业在OKR变革的征途上提供帮助，我们也盼望它能对中国企业OKR研究与实务操作起到一定的推动作用，我们还期待理论界、管理咨询界和企业界朋友与我们就该方面的专题进行深入探讨。
秦杨勇
上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问
南京佐佳卓越企业管理咨询有限公司主管合伙人
2020年7月1日
