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一本融会贯通20年一线HR经验
完整披露名企HR管理实践、案例
【内容简介】
从HRBP走向HRD，这几个关键词很重要：信任——如何赢得老板的信任、业务伙伴的信任、员工的信任；人性——人性的底层逻辑是什么，如何顺应人性顺水推舟，又如何逆着人性做好管控；格局——如何站在商业成功的角度，站在CEO的角度来思考问题；专业——如何专业解决业务问题，让业务合规、高效、低成本又拥有高体验。
本书基于作者二十年的一线HR实践经验教训，为大家提供了一整套解决方案。通过本书您将学到：
如何通过CEO的灵魂三问，并赢得CEO的信任？
如何找到HR的精准定位？
如何把业务搞懂？
如何理解文化价值观和战略？
如何将战略转化为业务目标？
如何从业务目标推导出业务策略？
如何翻译业务需求为HR需求？
如何定义、诊断和拆解问题？
如何运用思维框架解决问题？
如何提供一揽子解决方案？
如何架设公司治理架构？
如何设计责权利统一的管控模式和组织架构？
如何从外部供应、内部培养上解决人才难题？
如何设计薪酬激励与金手铐？
如何用好绩效工具管理业绩？
如何让执行完美落地？
如何利用大脑的奖赏机制，让行动变得愉悦？
如何使用丰田五问法和项目管理工具等让管理在轨？
如何奖优罚劣，引导行为知行合一？
如何复盘？
如何理解人性底层逻辑？
如何用人性的优弱点设计制度？
如何用欲望驱动模型来驱动行为？
如何用快乐驱动模型来驱动行为？
如何让工作有意义有目标？
如何让员工拥有满足感和成就感？
如何满足员工的拥有感和自主性？
如何满足员工的社交和情感需求？
如何满足员工的好奇心和创新需求？
未来的组织趋势是什么？
如何打造无边界组织？
……
【作者简介】
卢志明，资深人力资源管理专家，搜狐集团人力资源总监;某商业实体企业外聘董事，上市公司人力资源顾问;“*资源” 2018-2019年度中国人力资源100人。
HR从业二十年，先后服务于海航集团、南方报业传媒集团、搜狐集团。在人力资源战略、集团人力资源管控、组织与人才发展、文化建设、创新机制、中长期激励等方面有丰富的实战经验，对人力资源前沿有着深入理解和研究，曾发表多篇文章：《门户网站HR的面试之道》《HR组织架构，跟上互联网节奏》《平衡的艺术》。
【目录】
如何通过CEO的灵魂三问？
CEO对HR的灵魂三问 006
用业务大脑来思考 009
谁是HR的负责人？谁是HR的客户？ 012
从10人到10万人公司的HR管理应注意什么？ 013
新时期面临的新挑战 017
成为政委和副驾驶，找准自己的定位
你的HR架构处在哪个阶段？ 029
成为政委和副驾驶，找准自己的定位 034
如何赢得CEO的信赖？
三步建立信任 051
成为靠谱的人 056
如何把业务搞懂？
如何理解文化价值观和战略？ 063
如何将战略转化为业务目标？ 069
如何从业务目标推导出业务策略？ 073
如何将业务需求翻译为HR需求？ 075
如何找到和解析问题？
如何定义问题？ 083
如何诊断问题？ 086
如何拆解问题？ 087
如何运用思维框架解析问题？ 092
如何提供一揽子解决方案？
用六板斧搭建解决方案 115
真实的一揽子解决方案 152
如何让执行完美落地？
信仰和信任让员工成为自驱发动机 172
利用大脑的奖赏机制，让行动变得愉悦 174
丰田五问法和项目管理工具，让管理在轨 176
奖优罚劣，引导知行合一 180
复盘，实现螺旋式上升
复盘是*有效的刻意练习 195
先僵化，后优化，再固化 199
一个典型的复盘流程 206
复盘要避免踩坑 208
人性，一切问题的本源
欲望驱动人的一切行为 213
快乐驱动人的所有行动 228
利用人性的特点设计制度
如何让工作有意义、有目标？ 237
如何让员工拥有满足感和成就感？ 242
如何满足员工的拥有感和自主性？ 245
如何满足员工的社交和情感需求？ 249
如何满足员工的好奇心和创新需求？ 256
顺应人性，善用和抑制贪婪 261
无边界，未来的趋势
纵向无边界：层级扁平化，层级垂直渗透，
重新整合 281
横向无边界：共同目标下的协作 285
产业链无边界：价值链上下游协作 290
生态无边界：生态型组织系统 292
【前言】
2000年，全国全面取消了大学生就业分配，改为大学生自己找工作就业。市场化就业刚刚开始生根发芽。这年冬天，还在读大学的我接到了一家航空公司人力资源（Human Resources，HR）部的电话通知我去公司HR部门实习。春节刚过，我便坐了飞机从阴冷的武汉去了温暖的海南。刚进人力资源部时，我对HR工作一无所知，有点无从下手。我的领导也特别忙，没时间辅导我，就扔给我一本16开近800页的HR经典巨作——加里·德斯勒（Gary Dessler）的《人力资源管理》让我先学习再上岗。我花了一个月把这本书看完，开始了人力资源职业旅程。
当年国内除了北上广等城市的部分外企，绝大部分中国公司对人力资源的理解还停留在“史前”水平。很多公司的人事部跟办公室、行政部等部门合在一起。HR部门的主要工作是做工资、社保档案和入离调转等日常事务。幸运的是我所在的航空公司老板有前瞻性，很早就从通用电气（GE）引进了企业管理体系。要知道GE在当年如日中天，地位比现在的苹果公司还牛气。GE的CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇（Jack Welch）是世界管理界的教父，全世界包括中国以学习GE为荣。航空公司引进了GE的六西格玛（6Sigma）卓越管理体系，借以优化和重塑公司的业务流程。GE从美国、新加坡抽调了一支庞大的6Sigma顾问专家团队进驻公司，帮助公司做全面质量管理和业务流程优化并帮助公司培养6Sigma的项目领军人才。项目进行了近两年的时间，6Sigma卓越管理体系在公司全面落地，迅速拉近了公司与国际一流管理水平的差距，逐渐从盲目拍脑袋的粗放管理模式走向基于数据和事实的科学管理模式。
公司的HR架构也做了*次改组升级。当时公司人员规模为5000多人，分布在国内几个沿海城市。为适应业务需要，公司的HR架构调整为：
招聘中心（社会招聘、校园招聘、飞行员和乘务员专才招聘、人才测评等）；
人力资源开发中心［类似OD（组织发展）/ TD（人才发展）］；
培训学院（企业大学）；
二级人事［初级HRBP（人力资源业务伙伴）］；
员工服务中心（社保档案、员工关系与企业文化）；
eHR（电子化人力资源管理系统）；
秘书处。
其中招聘中心、人力资源开发中心及培训学院扮演了后来的COE（人力资源专家中心）的角色，负责提供HR战略及项目工具。二级人事作为HR与业务部门的桥梁，负责协调HR政策与业务部门的前端实际需求。而其他几个中心专注于基础人事服务。*次升级很成功。HR由原来的机关部门转变为人力资源价值增值的发动机。HR为员工铺就了一条职业通道，提供了职业生涯的成长辅导和丰富的激励机制。机制的转变带来了人才的极大增值，有力促进了公司业务的跨越式增长。
2002年，公司业务扩张到全球市场，人员规模迅速扩大。业务部门对HR的需求也变得更加复杂多样。但是，因办公地点分散加上缺乏有效的沟通工具（要知道当年国际长途都十分昂贵），业务部门与HR的沟通在二级人事这里遇到瓶颈。因为定位为初级HRBP的二级人事专业性比较薄弱，只能起到连接业务部门和HR基本信息、传递业务部门需求的作用，很难为业务部门提供及时且专业的解决方案。为有效解决这个问题，HR架构进行了第二次升级。二级人事定位调整，部门赋予二级人事更大的权限和资源去处理业务前端需求，而招聘中心和人才发展等职能中心与二级人事组成协作团队与各业务前端沟通，一起为前端业务提供一揽子解决方案。同时将分散在各业务部门的人事基础服务整合到集团员工服务中心，通过一个接口一套服务为业务前端的所有员工提供支持。
当年，HR管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）创立的HR三支柱理论——将HR角色分为COE（人力资源专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（人力资源平台部）已在国内零星传播。基于三支柱理论的HR架构也基本由这三部分职能组成，俗称三支柱架构。很多企业也开始改革，构建三支柱架构。应该说，HR从职能式架构走向三支柱架构，对于业务部门来说客户体验有了飞跃提升。举个*简单的例子，如果我们把业务部门找HR解决问题比作去医院看病的话，原来一个业务部门要为几位下属“看病”，要先分别挂几个科室的号，再去各个科室问诊，在医院的楼上楼下奔波进行各项检查、化验、复诊，到*后又楼上楼下奔波去缴费取药，身心备受摧残。而现在HRBP如同全科医疗顾问坐在你面前，帮你一站式处理预约、挂号、问诊、化验、缴费和报销一系列问题，让你享受VIP待遇，专属私人医生还将为你量身定制各项个性化方案并未雨绸缪地为你制订健康计划。这种超出预期的颠覆式体验让业务部门纷纷对HR竖起大拇指，因此三支柱架构很快就流行起来。但是早期各公司并没有真正把HRBP定位为战略角色，HR的决策依然在后端。HR的资源流、信息流都不能从业务中来到业务中去，HRBP依然不能真正与业务部门一起制定战略、提供策略。这个时期的三支柱架构做到了形似而神不似，市场期待真正的三支柱架构的成功实施案例。
两年后，我进入互联网行业，从HRBP做起，亲身经历了一个真正的三支柱理论转型落地所遇到的种种困难。举个例子，HR要想帮业务部门解决问题，HRBP本身要拥有很强的专业能力、综合素质及人际能力，因此当时的决策就是对HRBP团队进行升级和补充换血，通过招聘引进的都是有多模块经验的综合性HR人才。另外HRBP要取得业务部门的信任，就需要真正走向业务部门，理解业务部门，并能真正帮助业务部门解决问题。当时HR部门就要求HRBP驻扎在业务部门，负责销售的HRBP要跟销售去跑一趟客户，负责内容的HRBP要跟着编辑去值一次早中晚班，所有HRBP都要理解公司和部门业务的核心逻辑及关键流程。此外，业务要解决的通常都是复杂问题，因此需要HRBP与COE的专家团队紧密协作。中间也走了很多弯路，*后部门引进了市场专业人才和外部咨询公司供应商团队，大家一起提供专业的一揽子解决方案。同时公司还组建了统一的SSC中心为员工提供一个界面、一个窗口的服务，并更新了HR线上系统。在这一过程中，各个团队纷争不断，但是*后又走到一起，互相协作、互相补位，慢慢地让三支柱架构跟公司业务紧密有机地绑在一起。
到了2008年左右，三支柱架构在国内分出了两种模式。一种是COE主导型。HRBP演变为COE的抓手和执行者。比如，一些总部强控型的集团公司。而另一种是HRBP主导型。HRBP主导了HR在业务部门的价值和贡献，COE和SSC成为HRBP的辅助和工具。比如，一些快速变化的互联网公司。这两种模式跟当初设计三支柱架构时强调战略平衡的初衷相左。但是这两种模式又都是在自由竞争中自然形成的，应该代表了各公司在业务发展中的真实需要。这让大家有一些争论，感到迷惑。理论上三支柱架构是一个*稳定的三角形，不应该是一个平衡的架构吗？为什么走向市场后变了形？不同的公司也开始探索，这其中就出现了很多混合型的架构。比如，在集团是职能式的架构，但是在子公司是三支柱架构，或者相反。当时我服务的互联网公司开始走向集团化，业务走向BG（事业群）集群化，HR架构和HRBP定位也在这两条道路之中曲折蜿蜒，一直在摸索中优化。
2010年左右，国内开始走向战略HR架构。除了正常的HR职能外，HR战略被单独强调。比如，HR部门内开始出现专门的组织部或者干部管理部门，这个部门专注于管理层的专项培养，包括价值观和专项知识能力视野的培养以及管理梯队的建设。另外，为做好人才激励，专项的激励职能被单独强调。比如，公司的合伙人计划实施部门成为战略HR架构的重要组成。在有的公司，HR的合规（包括价值观合规和业务合规）职能也得到加强。总而言之，HR部门要站在公司*管理层的视角来重新调整自己的重点方向和内部架构。在这个方面很多公司走出了不同的道路，如以价值观引领企业高速增长的阿里巴巴的HR模式，HR在价值观合规、文化塑造和业务把控上起到关键作用。还有以字节跳动为代表的轻干预模式。HR似乎无形，HR部门的绝大部分职能主要是完成两件事：找到世界上*秀的人才以提升人才密度，并让他们在透明、数据结果导向的环境中好好工作。
随着信息化、全球化带来的快速变化的市场环境，以及中国的产业走向中高端，走向复杂产业链下的全球市场，跨业务、跨区域的公司组织形式越来越多。高端人才对业务的成败起到极其关键的作用，因此管理干部的培养、选择任用、淘汰成为HR至关重要的职能，一些企业如华为开始尝试将组织和HR工作分离。华为专门成立组织部，系统解决干部的管理问题。而HR则专注于原来的通用HR职能。这个尝试我们暂时无法评判好坏，但是确实是一种勇敢的尝试。
总的说来，从事HR近20年来，我亲身经历了中国经济产业变化升级的波澜壮阔的一段时期。HR也从*懵懂的阶段逐步走向成熟并形成了适应中国国情的独特的HR模式。我个人感受到的收获是满满的。有句话叫：回归初心。HR从事的是人的工作，因此我坚信HR的一切思考和行动要从人的内心出发，要了解人的本性，知道人性的贪嗔痴，知道人拥有七情六欲，有不同的价值观、世界观、人生观，因此不可能用一套标尺就能把所有的事情解决。但是这其中又不是完全没有规律可循，只要遵循人的初心，理解人性，一切又是可以有解决方案的。
做人事工作既要顺应人性，有时候又要挑战人性。比如，人的本性都希望拥有更多的东西，获得他人的认可，追求真善美，让自己活得更有意义。HR可做的事情就很多。比如，帮助CEO确定自己的企业使命是让全世界的人活得更健康幸福，员工就不会觉得自己的所为毫无意义，也许会让员工愿意成为那个帮助千百万人更健康幸福的英雄，实现自己的价值。再比如，HR通过股权激励制度、合伙人制度等激励方式，让业绩优秀的员工得到更高的回报，这当然也是顺应人性的*好办法。同时我们也要认识到人性是懒惰的、贪婪的。要鼓励员工学习，如果没有好的方法，就要跟人性的懒惰做斗争。同时人性是贪婪的，如果没有制约的手段，贪婪将会吞噬一切。这方面可举的例子还有很多，后面几章会专门讲这一点。
从实践中来，到实践中去是HR工作的基本原则。一切组织文化如同鞋子，合不合适只有脚知道。在生命的每个阶段，造出合适脚的鞋子，让脚与鞋子无缝结合，并*效地跑到终点，才是我们追求的目标。文化如水，会填充组织的空隙，缓冲大家之间的冲突压力，更会托举组织这艘船，驶向更光明的未来。
【书摘与插画】
CEO对HR的灵魂三问
我的战略大家是否理解？
对CEO来说，实现战略成功是根本目的。而战略上首要的问题就是我们的战略方向是否正确，以及我们的人才和团队保障是否及时、合理，我们的战略节奏和时间窗口是否有效，我们的战略执行是否有力、有效，等等。那么如何让公司的战略在制定过程中充分吸收员工的意见，并让员工参与其中？战略制定后如何解析，如何让CEO通过各种渠道与各级员工沟通互动？战略如何合理分解到各部门甚至分解到每个员工的行为上？如何让战略目标与工作计划保持一致？如何随时随地监督工作计划的执行效果并修正偏离目标的行为？对计划落地后的效果如何有针对性地给予激励？如此种种的问题都摆在HR面前。
而一切问题的解决都需要落实到组织能力和人的能力上，组织与人的工作恰恰是HR的本职工作。在实现战略成功的道路上，HR需要担当起CEO的战略伙伴角色，协助CEO掌好舵，串联起从战略到*终产出的全流程。站在业务成功的角度上，HR要真正成为业务伙伴和价值创造者，从而真正为公司带来贡献和价值。
谁是领头羊？
人才是企业战略和*终产出的灵魂和纽带。当CEO确认了企业战略和定位后，HR需要在人才配置和招募上起到关键作用，找到或者储备能带领业务冲锋的领头羊，高效为其配备有战斗力的团队，提供良好的组织环境和组织氛围。同时，HR要设计符合人性的激励模式，提供清晰通畅的职业发展道路，为人才发展扫清一切障碍。HR需要成为所有员工能力提升的支持者和后盾。
没有执行，一切都是空中楼阁。CEO*常挂在嘴边的话可能就是事情做了没有，做的效果如何。HR需要关注如何让战略计划合理分解到每一个节点，如何让工作流程变得更高效，如何促进以*效率产生*产出。为了让执行变得更高效，需要HR在公司内建立简单、务实、高效的文化，需要良好的激励机制去激励每一个行为，需要清晰的信息沟通机制保证信息以极高的效率在内部共享。HR要成为行政专家、效率专家和高效产出的守护人。
怎么让员工好好干活？
业务部门在前方打仗，*需要两类支持。一是遇到困难需要后方支持时，后方一定要*时间迅速反应并有效地给予帮助，要避免因不必要的协调、烦琐的流程、僵化的制度而延误战机。二是打完胜仗之后，能及时得到应有的奖励和表彰。业务部门希望的状态是：我在前方打仗，把后背交给后方，充分信任后方兄弟部门的支持和帮助。大家充分互相信任，目标一致，效率优先，这样业务部门的战斗效率才是*的。
华为创始人兼CEO任正非前几年曾经在华为内部做了一次讲话，讲话中提到：谁来呼唤炮火？要让听得见炮声的人决策。要将指挥所放到听得见炮声的地方。组织的变革以前方的作战单元为中心，后方的平台和职能要及时、准确地满足前方的需求。他以美军特种部队来举例。以前前线炮兵要寻求炮火支持，先得向师部寻求支援，师部层层下达指令，然后开炮。中间的流程环节是非常多的，经常延误战机。而改革后的美军特种部队，前线获得了充分授权。他们一般三人一组，一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。信息情报专家调动后方的先进卫星侦察敌方的战斗力装备等情况，而火力炸弹专家计算摧毁敌方所需的火力并呼唤后方支援。一旦得到命令，后方即刻出动飞机导弹或者火炮对敌方予以轰炸。改革后的作战效率是非常高的。
因此站在HR的角度，需要考虑的是，要以前方业务部门的业务目标为中心，重组后方的资源和流程，要以提升效率为准则来组织内部的服务。同时，HR还需建立针对性的激励体系，保障前方的业务产出能被及时激励，让将士们打完仗有奖励。
用业务大脑来思考
虽然上文提到要以业务为中心，要以帮助业务取得胜利作为HR的目标，但是落到实处就会发现，想真正扭转一个人的思想观念很难。我们一直提倡HR要换位思考，要站在CEO的角度来看待业务和管理问题。有时候，HR也要站在业务部门负责人的角度上去看待战斗，还要站在前线员工的角度上考虑他们到底有哪些困难和诉求。但是这对于HR来说难度是很大的。
突破才有机会
业务部门瞄准的对象是客户和用户，主要目标是公司的收入利润和用户增长，解决一切阻碍收入利润或用户增长的困难和问题。业务部门就像前线的战士一样，要考虑的是如何进攻冲锋、如何夺取胜利的问题。从这个意义上讲，业务部门的思维是突破和机会思维，即如何突破眼前的现实条件为客户创造价值从而获得客户和用户的信赖进而带来收益。
而HR的思维是管理和风险思维，考虑的是如何在一个现有的体系中保证公司长远发展的稳定，以及如何保证公司的资源利用在全公司范围内整体是*的（哪怕是理论上的*）。就如同金融公司里的风控，不是为了挣某一笔钱，而是要把握好公司的长期发展。
HR如果不懂业务，是无法真正做到换位思考的，还会经常陷入“何不食肉糜”的思考怪圈。这就是为什么我们说HR要真正走向一线，要实际体验一线的工作生活。比如，电商公司的HR需要去前线当几天快递员给客户送快递，去当几天仓库操作员帮忙整理货物，去客服中心当几天接线员接听客户电话、处理客户投诉，等等。公司属于制造业的HR也需要走入生产线，去现场感受一线员工的真实环境，去前线的销售网点了解一线销售是如何将产品卖给客户的。只要这样做，HR才能真正做到无缝的换位思考。
HR还需要随时随地把自己换位成CEO，去思考CEO会如何处理面前的这个问题。在互联网行业，创新是永恒的主题。但是对大部分企业来说，创新也是有边界条件的。比如，公司属于互联网广告行业，目前主营业务面临极大挑战，有许多没做好的地方需要付出百分之两百的努力去解决。这时候业务部门告诉你，他想拉一个小团队出去做O2O（线上到线下），用全新的模式来开拓新的领域，又或者业务团队说有了创新的想法，想拉团队出去做游戏开发。作为HR，你该如何操作？如果换位成CEO又该如何操作？站在CEO的角度，会不会有更多的可能？能否让“子弹先飞一会儿”，允许以合理的创新机制孵化新领域？
帮助业务取得成功才是HR的成功
如何衡量HR所做的业绩是成功的？如何衡量HR的价值，一直是个大难题。我们观察到市场上出现了两种趋势：*种是评价宏观化、主观化，基本靠主管个人的感知和感觉来评价判定。第二种是完全依赖指标。比如，从KPI（关键绩效指标）中抽取关键指标、财务指标、员工满意度、市场占有率、员工士气、企业文化、公司战略达成度等一个或几个指标，并紧密挂钩。应该说这两种方式都是有失偏颇的。考虑HR工作对象——人的复杂性，以及从HR本身到业务*终产出的路径非常长，中间环节非常多，我们更应该认真仔细对待HR价值的衡量。*根本的思路是要从CEO的角度，从业务的*终产出倒推来观察评价，截取HR对业务产出影响*的关键指标和要素。基于指标，结合综合评价来评价HR的价值。
比如，公司属于游戏或电影娱乐类创意行业，关键的领头羊可能基本决定了项目和公司的成败。如果HR能像星探一样帮公司发掘领头羊，同时能给人才创造有利的企业文化环境和良好的激励机制，*终项目取得了成功，就应该承认HR的贡献和价值。再如，公司属于高新制造类行业，公司的成功依赖于强大的运营管理能力和流程控制能力。如果HR能将公司的运营管理机制贯彻到员工的每一滴血液里，让流程控制成为每一个人的信念，同时提供强大的人才吸引和发展机制，都将极大促进公司业务的成功。总而言之，HR要把自己的价值跟公司的商业模式连接，帮助业务取得成功才是HR的成功。
谁是HR的负责人？谁是HR的客户？
业务经理才是HR的负责人
曾经在一场有许多CEO和HR高层参加的会议上，主持人问在场人士：你们认为谁是HR的主要负责人？很多人回答HR是主要负责人，也有人回答业务经理和HR共同为主要负责人。实际上，业务经理才是HR的主要负责人，而非HR。HR需要清楚这个定位，起到齿轮和纽带作用，带动业务经理成为HR高手，让他们能熟练运用HR工具方法，在业务管理过程中直接产生价值。HR从业人员需要成为那个站在业务经理背后露出满足微笑的大哥，不要成为越俎代庖的“奶妈”，那样只会使业务经理成为无自理能力的“巨婴”。
一个很明显的道理是，HR几乎所有重要的行动都需要业务经理来亲自实现。比如，对于一位新销售人员来说，业务经理才是决定客户资源划分的人，也是能在业务上给予其指引和辅导的人，同时对于业务中遇到的实际困难，业务经理也能用专业的能力、经验以及内部的资源真正解决这些问题。一位好的CEO一定是一位优秀的HR。
HR为客户和用户工作
对HR来说，谁是HR的客户是一个首要问题。有人说，既然是老板请我来，发给我工资，那么老板就是我的客户。也有人说，毕竟我们面对的对象还是员工，我们所做的一切都在驱动员工贡献价值，那么员工就是我们的客户。还有人说，没有客户企业就完蛋，是客户决定了企业的价值，HR为了实现企业价值临时把员工组织在一起，从而创造出产品提供给客户，因此HR的*终客户应该是客户本身。到底哪一种说法更靠谱？这些年，业界一直有着很深的争议。老板是业务流上下游的客户，员工是服务对象意义上的客户，而客户本身则是根本意义上的客户。我们需要区分不同客户并定位好自己的角色。“现代管理学之父”彼得 德鲁克（Peter F. Drucker）提到企业的*目的是创造顾客。HR应服务于这一目的，在支持好所有客户的前提下实现自己的价值。
