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【推荐语】
企业财经的核心使命是确保商业成功；其次才是风险制衡。本书充分展示华为财经管理的核心思想和商业逻辑。追求长期有效增长 √践行以客户为中心的价值观，驱动员工艰苦奋斗。追求有利润的收入，有现金流的利润 √追求收入的增长，追求规模效益； √经营结果要以利润为中心，但不能追求利润 化； √现金流是企业生存的命脉； √不进行重资产投资。业务为主导，财经为监督 √通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长，敢于创造和引导需求，善于抓住机会，取得“机会窗”的利润。 √财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中，同时要履行企业赋予的管理与监控职责。 成为值得信赖的伙伴和价值整合者 √不是为了汇总一张财务报表 从财经角度构建经营管理体系 √全面预算管理 实行“弹性获取，率额结合”的原则 √核算权就是战争指挥权 下放经营权，加强监控权 √打破法人实体概念的责任中心 明确责任、简化管理、激活组织 √防腐败，促经营，建立威慑 一点两面三三制
【内容】
华为成功真正的核心点，除了人力资源体系，还有是财经体系。华为财经管理的核心思想和商业逻辑主要表现为：追求长期有效增长；追求有利润的收入，有现金流的利润；业务为主导，财经为监督；成为值得信赖的伙伴和价值整合者。具体到管理方法，华为构建了集成作战的计划、预算、核算体系，打破了法人实体概念的责任中心管理系统，以及防腐败促经营的内控系统。对于企业人力资源经理不懂财务、财务经理不懂人力资源的现象，本书可以帮助读者明白财经管理的本质，理解业务和财经的关系，从而做到业财融合。
【目录】
序言
上篇 业务与财经的融合
章 财经导向战略 ┊03
节 抓战略机会，敢于投入 03
一、30年一个城墙口03
二、范弗里特弹药量09
三、知识大于资本16
四、放弃非战略性机会18
第二节 追求长期有效增长22
一、追求有利润的收入、有现金流的利润23
二、技术创新和管理变革双轮驱动25
三、深淘滩，低作堰27
四、保持饥饿状态，追求长期价值29
五、平衡资本与劳动的关系30
六、负熵激活31
第三节 力出一孔，利出一孔32
一、力出一孔，压强原则32
二、利出一孔，贡献利润36
三、数出一孔，财报真实40
第四节 坚持以客户利益为核心42
一、关注客户价值的实现43
二、帮助客户实现商业成功46
三、客户利益与自身利润的平衡49
四、反哺客户50
第二章 业财融合的衡量标准是业务成功 ┊54
节 业务为主导，财经为监督 54
一、有效服务和监督的前提是懂业务54
二、业务承担风险，财经揭示风险56
第二节 一切为了前线，一切为了业务服务56
一、权力下沉，三点闭环57
二、以规则的确定性应对结果的不确定性60
三、财经日落法63
四、打击业务造假68
第三节 从账房先生到业务伙伴69
一、从算账走向经营70
二、懂项目经营管理70
三、从业务伙伴到价值整合者71
第四节 案例：做好经营的“平衡木”72
第五节 推行流程管理，在流程中实现监督74
一、LTC：不仅仅是搬砖头74
二、IPD：做工程商人77
三、PTP：一线呼唤炮火79
中篇 财经管理系统
第三章 构建计划、预算、核算体系 ┊82
节 集成作战的计划系统 84
一、以战略规划为主轮 84
二、经营分析会 91
三、滚动预测 92
第二节 全面预算管理 95
一、全面预算的原则与框架 96
二、预算的授予与执行102
三、预算控制的三招四式112
四、案例：“军团作战”粮食包116
第三节 基于中央集权的核算体系118
一、核算是战争指挥权119
二、核算也是长江堤坝123
三、核算与报告平台126
四、全球财报披露128
第四节 项目经营管理131
一、项目四算134
二、合同与回款137
三、项目经营组织142
四、合同场景师144
五、案例：村自为战、人自为战146
第五节 为我所知、为我所用154
第四章 健全责任中心的管理系统 ┊157
节 责任中心的管理策略 160
一、建立责任中心的目的160
二、划小经营单位161
三、拧麻花与分权制衡164
第二节 责任中心的构成168
一、利润中心170
二、成本中心177
三、费用中心183
四、投资中心189
第三节 支撑责任中心运作的数据“魔方”194
一、支撑经营管理与结果评价196
二、高效、优质、低成本提供报告197
第四节 案例：支撑责任中心建设的组织变革198
第五章 防腐败促经营的内控系统 ┊201
节 内控管理的体系架构 202
一、内控管理的体系202
二、内控管理的治理架构205
三、内控管理的结构206
四、案例：消费者BG组织治理与监管关系高阶方案207
第二节 内控的多维运作机制210
一、三层防线211
二、三角联动214
三、三层审结215
第三节 内控的目标和重点216
第四节 流程内控：流程即防御221
一、流程Owner是内控责任人222
二、业务与监控角色双循环224
三、流程管理中的财务监控225
四、稽查是流程Owner的助手226
五、内控工具KCP、CT、SACA226
第五节 财报内控：从“移动靶”到“固定靶”229
一、财报内控是手段，账实相符是目标230
二、业务数据质量是财报内控的基础232
三、从“移动靶”到“固定靶”234
第六节 内部审计与调查 235
一、基于关爱原则实施监管236
二、审计部是“司法部队”，建立威慑系统237
三、查处分离，以挽救干部为出发点240
四、无罪推定，问责适度244
五、案例：华为反腐政策247
下篇 财经组织与BP文化
第六章 组织与变革 ┊252
节 华为财经组织 253
一、财经三支柱253
二、蓝军组织261
三、CFO组织263
四、账务组织270
五、资金组织273
第二节 TIME模型与能力建设276
一、TIME模型277
二、财经任职资格279
三、混凝土队伍建设284
第三节 财经管理变革 286
一、财务管理“四统一”287
二、IFS财经变革290
第七章 “以客户为中心”的财经BP文化 ┊294
节 财经人员的业务思维 294
一、“我非常担忧财务人员内心比较封闭”294
二、“五懂”和“四化”297
三、案例：一次付款的艰难旅程299
第二节 财经与组织绩效301
一、打粮食，打健康的粮食303
二、收放自如的TUP设计304
三、研发费用节约不归己304
四、案例：无下属陪同的差旅305
第三节 业务主管的财经责任 306
一、成为半个财务专家307
二、建立良好的内控环境307
三、反腐败和业务造假308
第四节 其他组织的财经责任 310
一、道德遵从委员会310
二、子公司董事会313
附录A 华为发展历程317
附录B 华为员工商业行为准则（1.0版）326
后记340
上篇 业务与财经的融合
章 财经导向战略 ┊03
节 抓战略机会，敢于投入 03
一、30年一个城墙口03
二、范弗里特弹药量09
三、知识大于资本16
四、放弃非战略性机会18
第二节 追求长期有效增长22
一、追求有利润的收入、有现金流的利润23
二、技术创新和管理变革双轮驱动25
三、深淘滩，低作堰27
四、保持饥饿状态，追求长期价值29
五、平衡资本与劳动的关系30
六、负熵激活31
第三节 力出一孔，利出一孔32
一、力出一孔，压强原则32
二、利出一孔，贡献利润36
三、数出一孔，财报真实40
第四节 坚持以客户利益为核心42
一、关注客户价值的实现43
二、帮助客户实现商业成功46
三、客户利益与自身利润的平衡49
四、反哺客户50
第二章 业财融合的衡量标准是业务成功 ┊54
节 业务为主导，财经为监督 54
一、有效服务和监督的前提是懂业务54
二、业务承担风险，财经揭示风险56
第二节 一切为了前线，一切为了业务服务56
一、权力下沉，三点闭环57
二、以规则的确定性应对结果的不确定性60
三、财经日落法63
四、打击业务造假68
第三节 从账房先生到业务伙伴69
一、从算账走向经营70
二、懂项目经营管理70
三、从业务伙伴到价值整合者71
第四节 案例：做好经营的“平衡木”72
第五节 推行流程管理，在流程中实现监督74
一、LTC：不仅仅是搬砖头74
二、IPD：做工程商人77
三、PTP：一线呼唤炮火79
中篇 财经管理系统
第三章 构建计划、预算、核算体系 ┊82
节 集成作战的计划系统 84
一、以战略规划为主轮 84
二、经营分析会 91
三、滚动预测 92
第二节 全面预算管理 95
一、全面预算的原则与框架 96
二、预算的授予与执行102
三、预算控制的三招四式112
四、案例：“军团作战”粮食包116
第三节 基于中央集权的核算体系118
一、核算是战争指挥权119
二、核算也是长江堤坝123
三、核算与报告平台126
四、全球财报披露128
第四节 项目经营管理131
一、项目四算134
二、合同与回款137
三、项目经营组织142
四、合同场景师144
五、案例：村自为战、人自为战146
第五节 为我所知、为我所用154
第四章 健全责任中心的管理系统 ┊157
节 责任中心的管理策略 160
一、建立责任中心的目的160
二、划小经营单位161
三、拧麻花与分权制衡164
第二节 责任中心的构成168
一、利润中心170
二、成本中心177
三、费用中心183
四、投资中心189
第三节 支撑责任中心运作的数据“魔方”194
一、支撑经营管理与结果评价196
二、高效、优质、低成本提供报告197
第四节 案例：支撑责任中心建设的组织变革198
第五章 防腐败促经营的内控系统 ┊201
节 内控管理的体系架构 202
一、内控管理的体系202
二、内控管理的治理架构205
三、内控管理的结构206
四、案例：消费者BG组织治理与监管关系高阶方案207
第二节 内控的多维运作机制210
一、三层防线211
二、三角联动214
三、三层审结215
第三节 内控的目标和重点216
第四节 流程内控：流程即防御221
一、流程Owner是内控责任人222
二、业务与监控角色双循环224
三、流程管理中的财务监控225
四、稽查是流程Owner的助手226
五、内控工具KCP、CT、SACA226
第五节 财报内控：从“移动靶”到“固定靶”229
一、财报内控是手段，账实相符是目标230
二、业务数据质量是财报内控的基础232
三、从“移动靶”到“固定靶”234
第六节 内部审计与调查 235
一、基于关爱原则实施监管236
二、审计部是“司法部队”，建立威慑系统237
三、查处分离，以挽救干部为出发点240
四、无罪推定，问责适度244
五、案例：华为反腐政策247
下篇 财经组织与BP文化
第六章 组织与变革 ┊252
节 华为财经组织 253
一、财经三支柱253
二、蓝军组织261
三、CFO组织263
四、账务组织270
五、资金组织273
第二节 TIME模型与能力建设276
一、TIME模型277
二、财经任职资格279
三、混凝土队伍建设284
第三节 财经管理变革 286
一、财务管理“四统一”287
二、IFS财经变革290
第七章 “以客户为中心”的财经BP文化 ┊294
节 财经人员的业务思维 294
一、“我非常担忧财务人员内心比较封闭”294
二、“五懂”和“四化”297
三、案例：一次付款的艰难旅程299
第二节 财经与组织绩效301
一、打粮食，打健康的粮食303
二、收放自如的TUP设计304
三、研发费用节约不归己304
四、案例：无下属陪同的差旅305
第三节 业务主管的财经责任 306
一、成为半个财务专家307
二、建立良好的内控环境307
三、反腐败和业务造假308
第四节 其他组织的财经责任 310
一、道德遵从委员会310
二、子公司董事会313
附录A 华为发展历程317
附录B 华为员工商业行为准则（1.0版）326
后记340
