人是“资源”还是“资本”？|人力资源管理的基本使命是什么？
如何理解“人”与“组织”的“价值关系”？|管理解决什么问题？
人力资源的信息化与数字化是如何被误读的？
什么是人力资源的自管理？|人才该不该储备？
【内容简介】
无论东方企业还是西方企业，当其处于某一个工业时代时，都必须通过与之相匹配的人力资源管理形式实现价值*大化，超前或落后的人力资源管理都会阻碍企业的发展。当企业形态进化时，人力资源管理的功能、形式也将随之改变，这就是人力资源管理的演变规律，它从一个侧面反映了整个组织管理系统的演变。
今天的中国经济系统正经历一次划时代的转变，中国的企业将再一次实现“进化”，而人力资源管理也会从上一个时代的“”向下一个时代的“”演变。掌握人力资源管理的演变规律，人力资源管理变革便能有的放矢。
【作者简介】
杨少杰
独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。著有《进化：组织形态管理》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《集团人力资源管控》，在《企业管理》等专业期刊发表文章数十篇。
从2010年开始在管理学领域进行科学性研究，于2014年正式提出组织形态管理理论，以一种全新视角诠释组织发展与变革规律，其独树一帜的理论系统开创了一个全新的管理学流派，受到了企业高管、高校学者、业内同行以及管理学爱好者的广泛赞誉。在组织形态管理理论的基础上又开发出了大量具有自主知识产权的管理工具，目前已应用于中国企业变革实践中，并收到良好效果。
【目录】
Chapter1 企业形态进化规律
节 全新的管理学视角——组织形态管理 004
第二节 中国处于工业?.0时代 010
第三节 企业形态进化规律 022
Chapter2 人力资源管理的基本使命
节 企业、人与管理的逻辑关系 041
第二节 人力资源管理的基本使命 048
第三节 企业发展的制胜之道 053
第四节 人力资源价值链管理 059
Chapter3 人力资源管理的演变规律
节 人力资源管理的演变规律 068
第二节 工业1.0时代人力资源管理——人事管理 076
第三节 工业2.0时代人力资源管理——专业管理 082
第四节 工业3.0时代人力资源管理——战略管理 088
第五节 工业4.0时代人力资源管理——价值管理 094
第六节 四种人力资源管理的比较 100
Chapter4 传统人力资源管理系统
节 传统人力资源管理的特点 112
第二节 建立在职位管理基础之上 118
第三节 划分为六个专业功能模块 126
第四节 与传统的管理模式相匹配 132
第五节 职业经理人制度重要 140
第六节 传统人力资源管理的缺陷 146
Chapter5 新组织人力资源管理系统
节 新组织人力资源管理的特点 154
第二节 体现战略管理的基本属性 161
第三节 建立在角色管理基础之上 167
第四节 与新组织管理模式相匹配 174
第五节 提升团队的价值创造能力 182
第六节 进入人力资源自管理时代 189
Chapter6 人力资源管理转型与升级
节 “四角色模型”与“HR三支柱模型” 198
第二节 “HR三支柱模型”如何创造价值 204
第三节 “HR三支柱模型”是一次流程革命 210
第四节 “HR三支柱模型”在中国的实践现状 217
第五节 “HR三支柱模型”如何发挥作用 222
第六节 人力资源数字化转型中的误区 231
Chapter7 人才管理体系变革
节 人才管理的演变规律 242
第二节 传统人才管理的逻辑与利弊 252
第三节 让人才尽快取得成功 258
第四节 重塑企业的人才价值观 263
第五节 内部人才市场的建设 269
第六节 人才转型是后一战 275
Chapter8 绩效管理体系变革
节 绩效管理的演变规律 286
第二节 传统绩效管理的逻辑与利弊 293
第三节 绩效循环对中国企业的误导 299
第四节 新战略路径下的绩效管理 306
第五节 项目管理也是绩效管理 312
第六节 OKR次把“创新”写进制度 319
Chapter9 薪酬管理体系变革
节 薪酬管理的演变规律 330
第二节 传统薪酬管理的逻辑与利弊 340
第三节 角色薪酬是一套解决方案 346
第四节 宽带薪酬推动骨干崛起 352
第五节 薪酬管理的变革趋势 357
第六节 多层次股权激励系统 366
附录一|组织形态管理理论研究成果 375
附录二|参考文献 377
后记|变革需要科学而不是经验与感悟 379
【书摘与插画】
企业、人与管理的逻辑关系
人与组织是两个独立的价值主体，每个主体都有自己的目标与使命，而两者之间的价值关系决定了组织管理的基本逻辑与方式方法。
人与组织之间的价值关系随着工业时代的不断发展而变化，在不同的组织形态中，人与组织的价值关系有不同表现，这也导致了在不同企业形态中，管理的逻辑与模式会有所不同。因此，在工业时代，无法用一种价值关系理解组织管理的全部逻辑。
中国传统企业走到今天也遇到了这个问题，人与组织的价值关系正在发生根本性的转变，但管理者们依然习惯用经验指导组织变革、沿用传统的管理逻辑。这已经严重阻碍了企业的进一步发展，企业管理需要重新格式化。是时候构建一套全新的管理系统了，这一版本将更加“高级”，不仅能够“兼容低版本”，而且能提高组织系统性能。
理解企业、人与管理的逻辑关系还需要分别从三者的基本使命谈起。
一、工业时代企业的使命
本书仅从管理学的视角探讨企业的使命。
企业到底是什么？企业是工业时代主要的价值创造组织。
在人类的发展过程中，不同的经济系统中存在着不同形式的价值创造组织。企业伴随着工业经济的到来而出现，是工业经济生态中专门从事价值创造活动的经济组织，其基本使命就是满足工业社会中的人类需求。这是企业作为一个经济组织存在的基本意义，除此之外没有其他任何含义，如果加入了其他含义，企业的价值创造活动则必然会受这种因素的影响。随着人类需求不断变化，价值创造组织以四种不同形态进行规律性演变，直到工业时代结束，其使命终结。
在农业社会中，主要的价值创造组织是作坊，的特点是手工制造，体现了农业时代的生产力水平。作坊也经历了不同的组织形态演变，当手工作坊发展到手工工厂时，农业经济就开始向工业经济转变——企业即由手工工厂进化而来。初的企业经历了业主制、合伙制、工厂制等形式，然后发展到了公司制，今天，多数企业都已是公司制企业。作坊与企业是不同经济生态中的价值创造组织，都是为了满足人类需求的价值创造活动主体。同样，当人类从工业社会发展到知识社会时，又将出现一个新的价值创造组织，满足人类在知识时代的需求是这个组织的基本使命，至于叫什么，我们现在还不得而知。
企业广泛分布在产业价值链上，处于不同位置的企业因定位不同，在产业活动中扮演着不同的角色。低级组织形态处于产业价值链的上游位置，从事低端的价值创造活动，高级组织形态处于产业价值链的下游位置，从事高端的价值创造活动。产业价值链创造出的价值从上游流向下游，只有下游的企业才能推动产业链的发展与延伸，因为它们才是先进生产力的代表。
从企业的基本使命中可以看到，企业的价值创造活动并不受空间限制，服务于人类的无差别需求，因此全球化是企业发展的必然方向，而且终每个企业都将具备独特的“人格”，体现为拥有有自身特征的稳定思维方式及行为风格，它们基于对人类需求的深刻理解而形成，不受任何外在系统的影响——这是成为全球化企业的基本条件。“人格独立”是企业进入成熟阶段的象征，而并非规模越大越成熟，“人格”不独立的企业，其价值创造活动必然具有局限性。
中国经济正处于从工业2.0时代迈向工业3.0时代之际，中国企业即将走向成熟，独立的“人格”开始体现，表现为企业开始形成独特的文化。在此之前，企业文化千人一面，大多数文化元素基本雷同，很难从众多的企业中区分出某一个，因此更显得这次企业转型意义深远。
二、工业时代人的使命
本书仅从管理学的视角探讨人的基本使命。
人是什么？人既有价值需求动机，又有价值创造能力，这两者是人的价值性的必要组成部分。因为只有人的劳动才能创造价值，人成为一般价值创造者，因此人的基本使命就是通过劳动创造价值、满足人类社会的价值需求。
虽然人在市场经济系统中是一般价值创造者，但还不是基本的价值创造主体——人需要通过经济组织创造价值，因此在工业时代，企业才是市场基本的价值创造主体。但从工业时代发展的轨迹看，由于生产力逐步提高，人独立创造价值的能力越来越强，与组织的价值关系也越来越松散，终必然脱离组织、独立开展价值创造活动，只不过需要经历从有形组织到无形组织的演变过程。进入新商业时代以来，自由职业者的不断增多也充分说明了这一点。
这种变化表示，人与组织的价值关系不是一成不变的，而是处于一种持续的动态变化中的。从企业形态进化规律中可以看到，越低级的组织形态，个体独立创造价值的能力越弱、对组织的依赖性越强；越高级的组织形态，个体独立创造价值的能力越强、对组织的依赖性越弱。对组织的依赖性越强，在价值创造活动中越被动，而对组织的依赖性越弱，在价值创造活动中越主动。人的价值创造能力的变化，带来了不同的组织管理逻辑。人与组织的价值关系越松散，对企业文化的要求越高，企业“人格”的独特性越明显。
中国经济正处于工业2.0时代迈向工业3.0时代之际，人的价值创造能力有了明显提升，需求动机也发生了明显改变，人对组织的依赖性大幅度降低——这一点从职场新人身上可以充分感受到，这些变化导致人在价值创造活动中开始从被动转向主动，将对企业转型产生巨大影响。进入新商业时代之后，自管理组织的出现也可以充分说明这一点。
在整个工业时代，人的基本活动就是通过企业创造价值，从而满足自身的价值需求，除此之外没有其他内容。
三、管理的基本使命
有组织就会有管理，管理能解决组织的什么问题？
一个组织至少由两个人组成，两个人都是独立的价值主体，每个人都有自己的目标与使命，但却能够在一起共同完成价值创造活动、满足市场需求，这就是管理要解决的一系列问题——如何将人的价值创造能力投入组织活动？如何有效转化这些人的价值创造能力？如何共同分享产出的价值成果？这三个问题分别体现了投入、转化、产出这一价值创造的基本流程中不同节点上的问题，也是组织管理活动的基本内容。其实，所有管理功能都将服务于这三个基本问题，如果没有，就说明这项功能没有存在的必要性。
可以看出，管理的使命是在组织与人之间建立一种“”的价值关系，发挥人的价值创造能力、共同进行价值创造，终实现价值化。因此，管理的本质是管理人性，由于人性不断变化，因此组织管理始终都是动态的，这一使命深刻反映出了上面三个问题，是所有管理活动的核心。
何谓“”价值关系？无论市场、企业、人如何变化，管理始终都能让三者处于一种价值平衡状态，平衡状态就是价值关系的“”状态，在这种状态下，三者都能实现价值化。可以看出，这是一种动态的价值关系，管理也将依据这种动态的“”价值关系开展一系列活动。
工业时代，随着企业形态不断进化，“”价值关系的表现形式不断进化，管理的内涵也跟着不断进化。汉语中，“管”带有约束、教导、干涉的含义，“理”带有顺畅、整齐的含义；前者强调被动性，有计划、控制、推动等特征，体现了“有形之手”的作用，而后者则强调主动性，具有因势利导、顺势而为等特征，体现了“无形之手”的作用。“管理”在不同的组织形态中有不同的侧重点，“管”的特点主要出现在低级组织形态中，而“理”的特点则多出现在高级组织形态中，“管理”一词恰好生动地体现了这种变化规律。
组织的管理者也是管理使命的主要承担者，应该清醒地意识到企业进化规律的特点，及时采取有效的变革措施，促使组织与人形成“”价值关系，推动企业不断向前发展。人力资源管理在塑造企业与人之间的价值关系过程中发挥了重要作用，因此成了一项关键管理功能，在市场、企业、人性发生改变后，人力资源管理更应该及时进行变革，否则将严重阻碍企业的发展。
