【编辑推荐】
从实操版的“问道、寻法、正术、善器、顺势”到精进版的“明道、循法、优术、利器、造势”，用新思维、新层次、新角度去阐述“企业文化秘笈”，理论结合实践，案例结合提示，帮助读者实现“段位提升”！
【内容简介】
本书基于“实操”，重在“精进”，将经营本质和管理实践与企业文化建设有机结合。作者传承了“道、术、法、器、势”的经典结构，深度论证了企业文化形态，拉通了“选、育、用、留”的管理循环，说透了企业文化的解码逻辑，描述了企业文化的方法论和实践意义。本书“篇篇有导语，章章有小结”，同时穿插呈现了通识案例、简要模型、实战工具、经典模板等，一本书让企业文化建设升级落地！
【作者简介】
马松有，工商管理硕士，心理咨询师，人力资源管理师，人才测评师，工业和信息化部人才交流中心应用型入库人才。曾获得“中国HR3000强”“2015年度河南文化*跑人物”“中原人力资源行业十大新锐人才”等荣誉称号。
二十年人力资源管理及企业文化建设实战经验，专注对组织行为与企业文化的研究应用，历任外资企业、民营企业、上市公司集团人力资源部总监、内刊杂志总编、集团总裁助理。现任上市公司副总经理。
《老HRD手把手教你做企业文化》（实操版、精进版）系列专著作者。
【目录】
第1篇
明道——激活企业文化生态圈
第1章 企业文化内生态——保活力
005 第1节 老板指方向——思想力
008 第2节 高层造氛围——领导力
011 第3节 中层抓落实——支撑力
014 第4节 员工做结果——执行力
017 第5节 HR树典型——影响力
第2章 企业文化外生态——促平衡
023 第1节 客户导向的企业文化
025 第2节 产品导向的企业文化
027 第3节 服务导向的企业文化
030 第4节 口碑导向的企业文化
032 第5节 社会责任导向的企业文化
第3章 企业文化原生态——做传承
039 第1节 企业里的家庭文化
041 第2节 企业里的学校文化
043 第3节 企业里的军队文化
046 第4节 企业里的党建文化
049 第5节 企业里的民族文化
第2篇
循法——HR的企业文化方法论
第4章 用精英文化去选人
057 第1节 重视招聘的精英文化
059 第2节 精英文化之人才画像
062 第3节 精英文化不是明星文化
063 第4节 精英文化的组织黑洞
065 第5节 营造精英文化的五个法则
第5章 用敏捷文化去用人
071 第1节 敏捷组织的敏捷文化
073 第2节 敏捷组织的用人理念
076 第3节 敏捷文化的“信”与“任”
078 第4节 敏捷文化的“知”与“用”
080 第5节 敏捷文化的“放”与“治”
第6章 用球队文化去育人
085 第1节 球队的责任文化
087 第2节 球队的补位文化
089 第3节 球队的价值文化
091 第4节 球队的内功文化
093 第5节 球队的赋能文化
第7章 用联盟文化去留人
099 第1节 利益导向的联盟文化
102 第2节 制度导向的联盟文化
105 第3节 情感导向的联盟文化
108 第4节 事业导向的联盟文化
110 第5节 打造终身联盟文化
第3篇
优术——企业文化三术修炼
第8章 心术：企业文化的解码逻辑
119 第1节 企业文化解码的意义
121 第2节 企业使命的解码
123 第3节 企业愿景的解码
125 第4节 企业价值观的解码
127 第5节 企业文化解码的场景
第9章 形术：企业文化的美学修养
133 第1节 企业文化形象美
136 第2节 企业文化气质美
139 第3节 企业文化情感美
141 第4节 企业文化价值美
143 第5节 企业文化表达美
第10章 体术：企业文化的行为标定
149 第1节 企业文化促进领导力
152 第2节 企业文化营造沟通力
154 第3节 企业文化提升执行力
157 第4节 企业文化的同化共识
159 第5节 企业文化的抑恶扬善
第4篇
利器——企业文化的穿透力
第11章 企业文化的时空化
167 第1节 日常企业文化活动
168 第2节 月度企业文化活动
169 第3节 季节性企业文化活动
170 第4节 年度企业文化活动
172 第5节 节日企业文化活动
第12章 企业文化的仪式化
177 第1节 工作场景仪式化
178 第2节 会议场景仪式化
179 第3节 培训场景仪式化
180 第4节 业务场景仪式化
181 第5节 庆典场景仪式化
第13章 企业文化的档案化
185 第1节 企业大事记
190 第2节 企业文化案例集
193 第3节 企业人物志
195 第4节 企业文化纲领手册
198 第5节 企业文化档案库
第5篇
造势——建立企业文化能量场
第14章 企业文化的效能
207 第1节 企业文化的环境效能
209 第2节 企业文化的学习效能
212 第3节 企业文化的创新效能
214 第4节 企业文化的信息效能
216 第5节 企业文化的情感效能
第15章 企业文化的势能
221 第1节 企业文化的活动势
223 第2节 企业文化的福利势
226 第3节 企业文化的权力势
228 第4节 企业文化的传播势
230 第5节 企业文化的情感势
【前言】
自序 企业文化三重门
企业文化不再是一个新鲜概念，已然成为当下比较热门的管理语境用词。
我们能看到和感受到，越来越多的企业家和HR从业者，对企业文化的关注程度日趋提升。只不过，在探索企业文化的实际路径中，有人初临山脚，有人望眼山巅，或心中热情四溢，或脚下困顿丛生。
我遇见过的一些企业家，有些对管理是迷茫的，对企业文化的观念尤其淡薄，他们常有的说辞是：“日常受经营所累，受行业所困，企业没钱，还谈什么情怀或信仰？”似乎很多人也认为，小企业别谈企业文化，别谈发展，先谈生存。话是没错，道理却失之偏颇。对一个幼儿来讲，怎么能说行为习惯不重要？品德个性不重要？家庭教育不重要？同理，对一家企业而言，怎么能说员工素质不重要？企业形象不重要？组织氛围不重要？
企业文化一旦被忽略，对企业来讲，就如同关闭了一扇未来之门。
当然，我所看到的大部分企业和企业家，他们积极向上，对未来充满了期待。面临组织的困境，以及自身的困惑，他们在积极作为、主动行动，也试图把企业文化建设当作一把管理的钥匙，以此打开经营变革、转型发展的未来之门。
无论如何，相信的力量是无穷的。我很期待，这本全新的《老HRD手把手教你做企业文化（精进版）》，能帮助更多的企业家和HR从业者，更深入地认知和思考企业文化的本质，更快更好地找到适合自身的企业文化实践路径，推开一扇通向未来的大门，遇见更好的自己！
企业文化一重门：人治之门，以文化物
在企业文化语境里，我们不能地认为“人治”就是贬义词，“人治”更多的象征意义是企业的一种管理境界。
中国人力资源界泰斗级人物彭剑锋指出，中国企业的组织能力短缺与不足有如下表现：
老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧；
组织没有建立理性权威；
知识个人化，知识与经验难以积累与共享，实践不能有效复制；
组织内部不协同，山头林立；
总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱；
企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺。
我们心目中的“人治”型组织状态是否如此呢？面对企业“人治”的状态，企业文化如何发挥作用？如何让企业文化发挥作用？
传统的儒家思想重视人治，但主张“为政在人”，法固然不可或缺，但强调执政者“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
此情此景，要跨过重“人治之门”，企业文化的实践导向就应该以“人治”为焦点，将“仁治”作用于“人治”。比如，积极促进企业家和HR团队的管理认知、领导力认知、组织能力认知、企业文化生态圈的认知等；同时，立足“以人化物”的格局，积极开展基本的企业文化实践，如本书中提到的优化企业环境、企业形象、企业活动、企业福利，积极开展企业文化解码、企业文化行为标定、企业文化仪式化、企业文化传播等。
只要想跨过重门，企业文化就有了相信的力量。
企业文化二重门：法治之门，以文化事
在国家的宏观策略上，实施依法治国基本方略，建设社会主义法治国家，既是经济发展、社会进步的客观要求，也是巩固党的执政地位、确保国家长治久安的根本保障。在企业这个经济体里，“法治”与“人治”有相对性，但并不相斥相克。
华为创始人任正非说：“一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。”
海尔创始人张瑞敏说：“企业家的神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进，其本质还是人治。员工神话是制度文化主义，文化主义靠机制和体系规范前进，归根结底是法治。”
事实说明，华为的强大，不仅在于任正非的个人魄力，更在于其打造了一个强大的组织能力体系。集团创始人退居二线，也不意味着企业停滞不前，这就是组织的动力传承。
管理界有一项共识是，很多企业的失败，不是企业家个人能力的失败，而是组织能力的失败。所以，我们更愿意认为，“法治”的管理境界是相对于“人治”境界的进步，从“人治”到“法治”，意味着更为完善的制度、流程、标准、规范、权责体系……
在人力资源管理语境里，HR的企业文化方法论，意味着用精英文化去选人，用敏捷文化去用人，用球队文化去育人，用联盟文化去留人。同时，以法藏术，法显术见，还要运用“发于心，出于形，得于体”的“三术修炼”之功。
要跨过第二重“法治之门”，则要立足“以文化事”的格局，打磨组织的学习机制和管理方法论，构建完善的制度流程体系和权责体系，让企业具有系统思考能力，让人和事有纪律约束机制，让组织充满创新能量，限度地打造“组织理性”。
跨过第二重门，企业文化就有了强大的系统。
企业文化三重门：心治之门，以文化人
观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。
在古人看来，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。可见，修行先修身，修身先修心。
在一个公司里，员工不敢做坏事，是因为怕老板，那这家公司是“人治”；员工不能做坏事，是因为受制度约束没机会，那这家公司是“法治”；员工不愿意做坏事，是因为不想做坏事，甚至还会影响别人去做好事，那这家公司是“心治”。
从“不敢”到“不能”，终走向“不想”，是“人治”到“法治”再到“心治”的发展和跨越。从管理语境来看，企业管理的终目的，是建立领先的战略管理体系和独特的文化管理体系。用企业文化的语言来说，所有的胜利，都是价值观的胜利。
企业在跨越第三重“心治之门”的历程中，应秉承“以文化人”的信念，老板指方向，高层造氛围，中层抓落实，员工做结果，HR树典型，用美的企业文化情感，传递美的企业文化价值，抑恶扬善，上下同欲，用伟大的使命、愿景、价值观，建立一个生生不息的企业文化能量场。
跨过第三重门，企业文化就有了一种美好的体验。
企业文化三重门，有递进的规律，却无相斥的必然，优秀的企业或文化往往是集大成者。北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮曾将企业治理模式总结为三个方面：卓越领导者带来的人治，精细化制度带来的法治，信仰和价值观带来的心治。
我有一位从业20年的HRVP（人力资源副总裁）朋友，在谈起个人工作理念时，他提出一句话：踏踏实实做事情，轰轰烈烈搞形式。后来我仔细想了想，“踏踏实实做事情”意味着工作中的专业和忠诚，体现的是职业素养和职业道德，而“轰轰烈烈搞形式”则表达了工作中一种必要的氛围和仪式感，这正是企业文化的重要手法啊！朋友的一句话，朴素地表达了一种管理相对论，道破了企业文化在管理实践中的玄妙之处。
对本书而言，从“实操版”到“精进版”，从“问道”到“明道”，从“寻法”到“循法”，从“正术”到“优术”，从“善器”到“利器”，从“顺势”到“造势”，经典的东方智慧从未改变，追求的初心和使命从未改变。对企业来说，我们并不是要打造“感觉不错”“看上去不错”“听起来不错”的企业文化，而是要打造创造经济价值、创造战略价值、创造社会价值的企业文化。概言之，我们不是为了文化而文化，而是为了企业而文化。
衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。在《老HRD手把手教你做企业文化（实操版）》自序里，我提出了“企业文化三问”。在此，希望共同推开“企业文化三重门”，去跨越现实和理想间的鸿沟，走向光亮多彩的未来，让更多的美好发生。
在此，感谢中国法制出版社的潘孝莉老师、马春芳老师，感谢“老HRD手把手系列丛书”的伙伴战友，感谢支持我的家人和朋友，感谢奋斗在企业文化战线的HR同人，感谢每一位充满能量的平台伙伴。是各位的长期陪伴、信任和鼓励，才让我满怀信心出版本书。我也相信，本书更犀利的视角、更深沉的力量，更有利于企业文化工作的实践落地。
企业文化实践之路有美的风景，这一切正在我们面前出现！
马松有
【书摘与插画】
高层造氛围——领导力
家庭氛围影响孩子的成长和成才，组织氛围则影响企业的绩效和文化。家庭氛围主要是由孩子父母营造的，组织氛围主要是由高层管理人员营造的。对企业高管来讲，必须承接营造氛围的顶层设计，这也是一种领导力的体现。
在员工眼里，老板或一把手代表着经营决策层和企业所有者，而高级管理人员则代表着权力控制层和团队领导者。那么，领导力意味着什么呢？不同的领导力专家给出过不同的领导力模型。
领导力专家沃伦·本尼斯认为，组织领导者所特有的能力范围和待人技巧有4种：通过愿景唤起专注；通过沟通赋予意义；通过定位取得信任；通过自重和沃伦达因素实现自我调整。另一位领导力大师约翰·麦克斯韦尔则认为，领导力从低到高有5个层次：职位（权力）、认同（关系）、生产（成果）、个人发展（复制）、领袖特质（尊敬）。
现实中，在老板眼里，优秀的领导者拥有优秀的专业能力、人际关系、创造能力、决策能力及廉洁诚信的品格。在员工眼里，好的领导拥有较好的专业度、包容度、授权度和人格魅力影响。极致的情况是，老板对好领导的评判只剩下廉洁诚信的品格，员工心目中的好领导只关乎其人格魅力影响。再极致简约地说，优秀的领导者，都是营造组织氛围的高手。
1.“肯定”要多于“否定”
在民主的家庭氛围里成长的孩子，往往会更加自信。同样，在公司里，无论是基层员工还是中层干部，在批判的气氛下，没有人会比在肯定的气氛下更甘心卖力、更有绩效。当然，这不是让领导者搞得“一团和气”“是非不分”，而是尽可能地表达出“肯定”的语气。要么，一分为二地去说，批评一些行为，肯定一些行为，对事不对人，不去胡乱贴标签；要么，肯定的话公开说、多说，批评的话私下说、少说。
2.“感性”要出于“理性”
有些企业扬言打造“家文化”，有些企业强调打造“狼文化”。二者皆有可取之处，却又不可失之偏颇。企业不是家，因为企业要的是业绩和效益，同时有一大堆的管理规则。团队也不是狼群，因为同事之间总有温情和感动。企业文化既要有“家文化”的柔情，也要有“狼文化”的豪情，但又不能地生搬硬套，搞得似是而非。无论公司大环境氛围如何，在一个领导者的管辖范围内，必不可少地要营造“有人情味儿”的氛围，偶尔用“感性”去对待他人，或者，在“理性”的基础上“感性”地去处理一些员工事件。
3.不能丢掉“学习”
无论是一名员工，还是一个组织，可怕的就是失去学习的动力，失去奋斗的精神。从老板的角度来看，希望各级团队的领导者，都能够运用适当的学习手段，激发员工的成长热情，从而使其以更饱满的状态创造价值，促进公司的可持续发展。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，不善于进步及不能营造学习氛围的“将”，在老板眼里都是“熊将”。
4.永远不能忽略“公平”
我们提到过公平理论在组织中的负面影响，这种影响根本挥之不去。领导者所能做的，就是尽量注重公平等式，让员工的付出与回报有相对一致性。大到薪酬的核定，小到福利的分配，都要考虑公平理论。说到底，只要有利益的地方，就要尽量体现出公平的氛围。同时，作为领导者自身，一定要先人后己，把自己的利益放在后考虑，以免从根本上颠覆了员工的公平感。
5.“说笑”也是管理方式
有些领导者，被员工在背后起不同的绰号作为谈资。有些领导者，员工可以在其面前谈笑风生。前一种领导往往是专制、严肃、死板的工作风格，后一种领导往往显得更平易近人、张弛有度。当然，领导与员工之间，必须有一定的距离，但总要允许员工在自己面前释放一定的本能表达。说笑时，共鸣而不放肆；批评时，真诚而不挖苦。给员工一定的空间，同时保持距离之美，即便不善于幽默，也得让彼此感觉轻松。工作之余，不定期地请下属和员工吃饭，也是一种基本的放松方式。
拿破仑说：一支军队的战斗力，四分之三是由士气构成的。中国则有句古训：天下难联者人心，难得者人才，难鼓者士气。其中“士气”二字，恰恰道出了氛围的重要性。
某调查机构的职场调查报告显示，职场人想“裸辞”的原因中，诸如“和领导价值观不同”“工作环境差”“同事关系不和睦”等组织氛围因素占比约46.3%。不容否认，部分领导者心胸狭窄、唯利是图、结党营私，都是组织氛围的污染源。
判断一个领导者是否有营造氛围的领导力，可以从以下10个方面观察：
· 是否善用愿景去激励、鼓舞团队？
·是否会主动包容而不刻意打击下属的缺点？
·是否在利益面前先考虑他人再考虑自己？
·是否清楚员工的家庭和个人情况？
·是否能够表扬和批评并重？
·是否具备专业度或成熟的管理哲学？
·是否能够基于当前事件预见未来？
·是否经常和下属团建互动？
·是否乐学不厌并影响他人？
·是否有上级和员工的口碑？
氛围随处可及，沟通聊天是营造氛围，培训学习是营造氛围，请客吃饭也是营造氛围。有了组织氛围，才有员工活力，能搞定氛围，就能搞定团队。HR更要成为一个能营造氛围的“领导者”，这对组织和自我发展更具管理意义。
