【编辑推荐】
一种聚焦于问题解决的沟通方法，打消个体对沟通冲突和失败的恐惧，激发组织内每个成员的思考力、创造力和领导力，提升组织的沟通效率、协同能力和活力。
【内容简介】
为什么你的团队总是扼杀好想法而将就采纳糟糕的主意？
B.金·巴恩斯在本书中提出并回答了这个问题。她认为，对冲突或损失的恐惧，抑制了人们提出不同寻常或创新想法的意愿。她创造性地提出“建设性辩论”—一种能够令团队成员充分表达自己的想法，并吸引其他人改进这些想法，深入探讨各种见解，以公平和富有成效的方式挑战彼此立场的沟通艺术。
在具体方法上，作者提出了包括表达观点、鼓励参与、探寻见解、挑战立场四个模块的“建设性辩论（CD）模型”，使用该模型可以有效地解决团队内部沟通不畅的问题，尤其是涉及创新或变革时，可以大大增加取得积极成果的可能性。
用建设性辩论，激发每个人涌现好想法，助力团队高效高质量沟通，让团队在自在、从容、有尊严的沟通氛围中共生进化。
【作者简介】
B. 金·巴恩斯（B. Kim Barnes）
Barnes&Conti公司首席执行官，一位顾问、作家和创业家，在领导力和组织发展领域拥有超过40年的经验，在全球范围内与科技、制药、金融、医疗、制造等行业的组织合作。她在专业期刊上发表了许多文章，并出版多本专业书籍，如《你能影响任何人：无障碍沟通、高效率合作、强有力执行》。她开发或协同开发了Barnes & Conti公司的畅销课程，如“实践影响力”“建设性辩论”“智慧冒险”“管理创新”和“内部顾问”。
领教工坊由来自中国著名商学院的知名学者以及企业界资深人士联合发起。
近十年来，围绕中国民营企业普遍存在的瓶颈问题进行战略聚焦，开展基础研究，持续更新迭代，形成了企业家在获得深度支持的情况下，反求诸己、激发潜力、互相砥砺和共同进步的独特学习模式。
领教工坊从动力机制、认知模式、行为习惯等方面着力，推进企业家及其企业实现突破性成长。
【媒体评论】
基雅维利说，罗马的嘈杂是自由好的护卫。西方文化对于多元、冲突和不同意见的处理能力是他们在政治、学术和企业等各领域的核心竞争力的重要来源。掌握这种能力，能够极大地加强团队的信任与合作，带来更多创新和创意，让大家对问题看得更深入，从而提出更有创造性的、更有效的解决方案。
—肖知兴博士 领教工坊学术委员会主席
对于领导者来说，“建设性辩论”是动员团队解决难题的重要工具。对于学习者来说，“建设性辩论”是进行建构式和互动式学习的主要方法。
—刘澜 领导力专家、学习力专家
【目录】
作者简介
引言 我们为什么总是要开“会后会” / 1
部分
好想法都在哪儿：建设性辩论的重要性 / 13
第1章 什么是建设性辩论 / 14
第2章 我们是如何产生想法并形成立场的 / 19
第3章 权力、恐惧、冷漠和群体思维：为什么糟糕的想法畅通无阻 / 30
第二部分
如何构建更好想法：学习建设性辩论的技能 / 45
第4章 建设性辩论技能介绍 / 46
第5章 表达观点 / 57
第6章 鼓励参与 / 66
第7章 探寻见解 / 77
第8章 挑战立场 / 87
第三部分
获得更好想法需要设计：践行建设性辩论 / 101
第9章 为建设性辩论创造条件 / 102
第10章 引导建设性辩论流程 / 112
第11章 发展与维护倡导突破性解决方案的文化和流程 / 123
结语：构建更好想法 / 135
附录A 引导建设性辩论的技巧和工具 / 143
附录B 建设性辩论计划表 / 155
附录C 工具及模板 / 159
参考文献 / 189
【前言】
引 言
我们为什么总是要开“会后会”
现在是三点钟，你刚刚参加完产品开发团队会议，和大多数团队成员在休息室里聊天。
“你敢相信杰森刚刚竟然会提出那样的建议吗？”
“我就知道他会这样。他在过去四次会议上都是这么建议的。”
“他这次只是为了面子才把建议的名字改了！”
“他以为我们还像从前一样引领潮流吗？两家竞争对手至少领先我们三个产品周期。”
“我真想告诉他，在当今市场上，他的这个想法永远都行不通。”
“我有一个更好的想法，但他不会听的。”
“那么，会上为什么没有人说这些呢？”
“还不是因为他是老板。”
与此同时，在附近的经理办公室里……
“和平常一样，今天又没有人在会上发表想法。我猜大家就是想早点散会。”
“也许我们需要一些不同的人—更有创新性的人？”
“我觉得我们恐怕很难吸引真正的创新者。这里的文化似乎更适合那些中规中矩的人。”
如果你觉得这些对话听起来十分耳熟，那么你并不孤单。在当今环境下，创意是组织的命脉，但一个组织要持续不断地产生新鲜有趣的创意，并对其进行探索、开发、测试，进而推向市场，仅凭天上掉馅饼是不行的。三大因素导致了优秀想法的匮乏：
首先，鲜有想法在产生时就是优秀的。它们只有在遭受质疑、批判，得到改进和发展，与其他想法竞争，并获得支持、承诺和资源之后，才成为优势的想法。
其次，很少有人受过良好的技能训练，让他们能够以一种坚定、诚实、竞争而又合作的方式来处理自己和他人的想法。
后，办公室政治、“山头主义”以及人类对损失的恐惧等情绪，是影响组织内部沟通和决策的重要（尽管有时是隐性的）因素。
我们使用“想法”这个词，到底是想表达什么
想法（idea），至少我们在组织中使用这个词时，它是指一种已经形成并可以表达的思想或观点。想法是我们对某一特定主题的思考框架。有些想法是固定的—它们很早之前就形成了，并且通常不会改变。它们已经成为我们世界观的一部分，是检验其他信息或观点是否正确的基础。有些想法则属于初步设想，不那么稳固，会受新经验、新实验或其他人的影响。
当今时代，创新—让一个新颖想法创造价值—是许多组织成功的关键。高质量的想法是一种极具价值的硬通货。事实上，它们是创新的原材料。2018年诺贝尔经济学奖共同得主保罗·罗默指出，新想法是长期经济增长的燃料，组织需要在研究与开发方面投资。组织还需要支持修正专利法，以鼓励创新。当潜在的创新者如鱼得水地在环境中茁壮成长时，这些投资就能获得回报。如果组织在面对客户需求、持续变化的技术、社会和文化趋势、竞争压力、政治或环境危机以及意想不到的商机时，未能以新的、强有力的想法回应，就会面临被淘汰或失败的风险。
产生想法—谁该为此负责
虽然产生想法很少被描述为正式工作的一部分，但很难想象有哪项工作不需要这种技能。任何在组织中工作过的人都知道，一线员工所面临的很大一部分问题永远不会为高管层所知。接近问题或机遇的人是处理人选，这是常识。如果正式领导或指定的专家是有责任和被允许产生想法的人，那么坐在同一“房间”里的人可能就太多了。任何组织都将受益于这样的员工队伍：组织期待员工集思广益时，员工既具有创造力，又善于提出建议和提案。
几年前，一个大客户找到我，这样描述他们的需求：“我们需要消除‘会后会’。员工在‘会后会’上讨论他们的真实想法和感受，却不在真正的会议上当场说出来。我们想帮助自己的员工阻止那些糟糕的想法大行其道，同时鼓励他们提出新的想法，即使这些新想法可能是片面的、‘不成熟的’—或者起码与我们目前的常识有很大区别。你能开发一个培训项目，来帮我们解决这个问题吗？”
在听到客户面临的问题后，我首先询问他们是否在寻找人际或群体间的沟通技能，抑或是解决冲突的技能。虽然我公司在这些领域有现成的课程，但我们双方很快就明白了，真正的问题不是冲突，而是对冲突或损失的恐惧，诸如对失去安全感、地位或关系的恐惧。这种恐惧抑制了人们提出不同寻常或创新想法的意愿，也让人们不愿意冒风险去批评领导者所推崇的想法。我认为，这里可能没有任何实际的冲突需要管理或解决。事实上，客户也将其组织文化描述为“厌恶冲突”。接下来，我询问他们，一套更好的影响力技能（也是我公司的特色）是否会对他们有所帮助。事实上，客户管理层认为让员工达成一致的主要方法是使用权力（不管是公开使用，还是私下使用，甚至是无意识地使用）。虽然提升影响力技能或许很有用，但是当有人提出可与“摆到台面上”的想法竞争资源的有趣想法时，真正的问题出现了：“摆到台面上”的想法通常由高管或那些拍高管马屁的人提出，总是经不起推敲或者毫无新意，但很少有人会费神去批评或改进这些糟糕的想法。领导者一旦提及或批准某个想法，其他想法就绝少有机会在小组中显现。
很显然，该组织的领导者需要在邀请和欢迎替代性方案方面有所精进，同时，企业文化需要变得更加支持员工参与，以及促进不同想法之间的良性竞争。也许是现有的氛围所致，团队成员似乎还存在技能上的不足。我发现许多团队成员明显不愿意或没有足够的能力去冒险直言以改进糟糕的想法，抑或将不起眼的想法发展成强有力的想法（而不引起人际冲突）。客户同意以改善这种现象作为目标。我的团队将致力于技能的发展，但我们也将尽全力帮助客户使他们的企业文化转变为欢迎建设性讨论、不同意见和辩论的文化，同时支持他们采取与变革和创新相关的战略举措。
为什么人们不明确表态
不鼓励有分歧和辩论的组织（或团队文化）有可能会错失一些好想法，而这些想法可能会改变它们的业务结果，创造更高的效率，或帮助它们成为一个伟大的工作场所，由此吸引到好的人才。这些想法，或者至少是这些想法的种子，每天都会在团队成员的耳畔盘旋，不经意间就从公司若实若虚的大门溜走了。更糟糕的是，忽视、不要求或不提供诚实的反馈会导致财务或者其他方面的灾难性后果。当人们假定那些在级别或经验上比他们资深的人永远不能受到质疑时，就可能（甚至是一定）会导致严重的判断错误。当那些希望表达不同寻常或不受欢迎的想法和意见的人受到直接或间接的压制时，灾难就可能（甚至是一定）会发生。
这里有一个典型的例子，罗杰斯委员会在关于1986年“挑战者号”宇宙飞船失事原因的报告中指出：
……沟通失败……导致了基于不完整的甚至有时具有误导性的信息、工程部数据和管理层判断之间的冲突，以及美国国家航空航天局（NASA）的管理架构（其允许内部飞行安全问题绕过关键的航天飞机管理人员），做出让挑战者号执行代号为STS-51-L的太空任务的决定。
参与建造“挑战者号”的莫顿聚硫橡胶公司当时希望能赢得美国国家航空航天局更多的订单，以至于该公司的高管没有听取自己公司该项目的工程师对航天飞机O形环存在安全隐患的意见。这些高管事实上已然知晓问题存在，本可以阻止发射，但他们却做出了致命的错误决定，同意继续发射。当时，莫顿聚硫橡胶公司和NASA对关键技术的检查不足，缺少制衡机制，都希望有更多业务合作，都拥有等级森严的决策流程。这意味着那些了解风险的基层声音被忽略了，直接导致了七名机组成员殒命的惨剧。
在进行罗杰斯报告的美国参议院听证会上，两位工程师做出了如下回应：
“我甚至没有被要求参加。我没有同意（发射）……从来没有人问过我，也没有要求我投过票，这明显是一个管理层决策。我再做任何事情都没有意义。我真的尽了我所能来阻止发射。”
“我记得很清楚，（当时我心里想）如果有人问我，我是否有勇气说出来，我会怎么做……是不是只有我一个人说出来……我不认为只有我一个，但我想知道自己是否有勇气站出来说‘不’。”
当一个组织既不鼓励也不欢迎替代性解决方案或批评性反馈时，几乎不可避免地会产生某些后果：资源将被浪费在那些终将失败的平庸想法上，而拥有更好想法的人才终会把更好的想法带到其他组织去。
许多领导者有意或无意中做的一些事情，使得团队成员不愿意公开地对领导者的想法或决定发表意见。领导者可能会以宣布自己的想法作为一场讨论的开始，他们这么做的目的是达成一致意见，而非接受批评或寻求替代性方案。当领导者的想法受到挑战或理念受到质疑时，他们可能会采取防御姿态，或者可能会选择团队成员提出来的个还算不错的想法，而不再去探寻其他想法，尽管探寻会让团队拥有多种选择。领导者可能在没有意识到自己的行为或动机的情况下，偏爱与自己意见一致的人，而惩罚与自己意见相左的人。这就向小组或团队中的其他人传递了一个信息—什么是安全的，什么是“政治正确”的。
与此同时，许多团队成员可能缺乏经验、技能，对自己大声疾呼、提出不同意见、发起或参与热烈讨论的能力信心不足。这种热烈讨论我们称之为“建设性辩论”—一种可以带来更好、更强、更成功想法的辩论。
在你的组织中，团队能否做出出色的决策？团队在决定付诸行动之前是否考虑了替代的，甚至是有竞争性的观点？在这个过程中，团队是否邀请了合适的人参与，并且真正听取了参会人的意见？团队成员能否基于彼此的想法进行改进？团队会避免玩政治游戏，从而将精力集中在开发有前景的概念和解决方案上吗？团队成员会打消防备心理，寻求意见反馈吗？人们有可能听见有创意的、不寻常的，甚至是冒险的想法吗？人们能在意见不一致的情况下保持良好的同事关系吗？或者，你的组织是否视“会后会”为常态—人们是否会违心地赞同采纳一个次优或平庸的想法，只在“会后会”上表达真知灼见呢？你的组织中的成员是否经常犹豫不决，不愿公开反对传统观念？你的组织是否为一个害怕失败甚至不容许有微弱冲突的组织（这种文化意味着那些潜在的伟大想法可能永远都没有表达的机会）？
作为一名正式或非正式的领导者，你能够帮助改变组织文化—即影响追随者行为方式的那些规范和习惯。无论是作为一位值得信赖的顾问、商业伙伴、组织顾问、教练、变革领导者还是引导者，你都可以支持并发扬以“建设性辩论”为常态的组织文化。
那么这对我有什么用呢
建设性辩论是指一群不同的人能够表达自己的想法，吸引其他人产生和改进这些想法，深入探讨各种见解，并以公平和富有成效的方式挑战彼此的立场。
在本书中，你将学习一套可以效仿和鼓励组织成员采用的行动指南，以及一个你可以引导、带领或支持关键客户的过程。这个过程可以帮助一个团体或团队做到以下几点。
决策前考虑多种想法。
鼓励表达不同观点。
避免“群体思维”和“打安全牌”。
打消防备心理，促进意见反馈。
鼓励创新和批判性思维。
支持对于问题和机会的协作探索。
迎难而上，避免人际冲突。
识别、探索和发展有前景的想法。
你将学习一个组织如何通过应用这个过程来体验文化变革，你将有机会练习一些技能，并为组织所需要的建设性辩论拟定一个设计大纲。
在接下来的章节中，我们将探讨建设性辩论的概念和实践，并介绍一些可以帮助你实施、促进和支持建设性辩论的方法。我们将研究组织文化和领导行为如何影响个人的意愿，包括冒风险贡献不同寻常或极具创造性的想法的意愿，或在实施之前批评和改进次优想法的意愿。在当今艰难的社会和政治环境中，许多观点往往还带着“部落”的烙印，许多分歧可能导致非建设性的冲突。因此，通过一个经深思熟虑构建的公平、包容的过程，找到构建好想法的方法很重要。你可以帮助组织实现这一目标。
