【编辑推荐】
- 对企业数字化转型进行的系统地研究分析
对于企业模式讲得比较透彻、系统，什么是商业模式转型，如何进行商业模式转，有哪些可借鉴的案例，具体怎么执行。
- 为企业量身定制的转型模板
书中提出的四大转型模式堪称行业模板以及转型步骤对于企业极具指导意义和实践价值。
- 集结世界500位商业领导人的智慧
三位作者历时将近一年的时间，深入企业内部调研，跟500多为企业领导者深入探讨，是卓越思想的一个集结。11个案例分析，11家世界优秀企业展示，极具商业参考价值。
- 三位作者是转型行业的首席指导者
三位作者不仅是好的实践者也是理论先行者。卡斯滕·林茨被德国总统授予“创新里程碑式人物”称号，被全球物流协会授予 “卓越奖”，被Gartner魔力象限评为“领袖”。
【内容简介】
公司所采用的商业模式要适应时代变化。如今，公司正面临着数字化和服务化等新潮流的压力。在对一些重新设计商业模式并取得成功的公司进行缜密的研究之后，《剧变》一书基于这些研究展示了这些公司如何实现飞跃，并且公司的潜力是如何因此而发生改变的。
对于那些想要抓住新商业模式的机遇，取得竞争优势的领导者而言，这本书是一本入门指南。书中解释了如何分析现状、辨明未来商业模式的价值并走出一条转变之路。这本书还就如何将领导者团队和其他员工融入到变革中，以成功实现商业模式转型提供了建议。
书中包含说明性的案例研究，作为研究对象的公司都是已经在商模式转型中获取成功的公司，其中包括以幂指数增长的公司，如奈飞；全球性公司，如施乐、思爱普和戴姆勒，以及中型公司隐形冠军，如克诺尔集团和凯拔集团。
对于志在让自己的商业模式面向未来，能够承受住商业环境创新浪潮的商业领导者、转型专家和MBA学生而言，《剧变》是一本书。
【作者简介】
卡斯滕·林茨（Carsten Linz）
林茨是以创新为主导的商业转型领域的企业领导者和专家。对于思爱普公司而言，他是数字领袖中心的领导者。同时，林茨是一位活跃的天使投资人，是欧洲的种子基金投资委员会的成员，并且拥有各种咨询类董事会席位。此外，林茨还是一名兼职教师，在曼海姆商学院、圣加仑大学、卡尔斯鲁厄理工学院和斯坦福大学研究生院教授管理学课程。他还是一位广受欢迎的演讲人和全球 CXO的可靠顾问。
金特·米勒−施特文斯（Günter Müller-Stewens）
米勒−施特文斯是圣加仑大学战略管理专业的教授和管理学院的主任。他主要的研究领域是企业战略以及战略者在组织中的能力和贡献。他是圣加仑大学商学院的院长，并担任多门硕士课程的学术主任。此外，他还创办了杂志《企业并购评论》（M&A Review），并且是多个编辑委员会的成员。他还是多家公司的顾问委员会成员和培训师。
亚历山大·齐默尔曼（Alexander Zimmermann）
齐默尔曼是圣加仑大学组织和战略管理专业的助理教授和组织卓越中心的项目经理。他的主要研究领域是企业如何从战略、组织和领导等多个层面协调好不同因素之间的关系，例如变化和稳定，创新与效率，经济发展与社会价值创造之间的关系等。他还负责教授硕士和高管教育的课程，并且是公司战略和组织转型过程中的协调者和指导人。
译者
陈怡灵
沃资拓翻译签约译者，波士顿大学公共关系学硕士，浙江大学新闻学学士。曾就任于浙江衢州广电传媒集团、衢州日报报业传媒集团，后就任于Spark Blockchain Incubator公司市场部。2016年担任G20杭州峰会媒体中心志愿者，负责协助外媒工作。2019年担任Ayuna美妆产品推广项目组组长。
【媒体评论】
恭喜林茨博士和合著者完成这本引人入胜，契合读者需求的书籍。商业模式转型是现代经济的主旋律。对于想要了解创新如何产生新机遇与新增长的读者，这是一本物。
——比尔·麦克德莫特 思爱普CEO
这是一本面临商业模式剧变、需要做出转型的商业领导者的书。
——卡斯滕·奥滕贝格 博西家用电器CEO
这本书非常适合领导者，它通过一系列真实的公司案例，提供了杰出的概念框架与优秀的见解思想。这是一本前所未有的、能帮你转变商业模式的指南。
——萨米·阿提亚博士
瑞典通用电气布朗—博韦里机器人与运动部门执行委员会委员兼主管
我很喜欢书中关于商业模式转型方法的分类和大量案例。对于面临数字化颠覆的管理者而言，这本写作质量上乘，阅读起来也充满挑战的书会给他们带来巨大的帮助。
——安德鲁·坎贝尔
阿什里奇战略管理中心主任，《运营模式画布图》作者
作者针对如何转变商业模式提供了优秀的见解，清晰的指南和丰富的案例让每一位参与转变的领导者收益颇丰。
——奥利弗·加斯曼 圣加仑大学教授
——卡罗利·弗兰肯贝格尔 卢塞恩大学教授，《商业模式导航》作者
【目录】
关于作者
贡献者名单
序言
部分为什么要从根本上转变商业模式
章数字化和服务化的影响
008 · 实体数字化：数字化和实体化的分裂
017 · “二者相结合”：服务化和产品化的分裂
第二章评估你当前的商业模式
023 · 商业模式的类型
041 · 从根本上转变商业模式的选择
第三章从微调到根本性转型
047 · 商业模式概念的出现
054 · 从动态视角出发
第二部分 如何从根本上转变商业模式
第四章改变包容性水平
064 · 向包容性水平更高的商业模式转变
083 · 向更集中的商业模式转变
第五章 转变定制化水平
090 · 向定制化水平更高的商业模式转变
100 · 向标准化程度更高的商业模式转变
第六章为多种根本性转型排序
111 · 直接性：对角线转变与逐步转变之间的比较
112 · 转型顺序：顺时针转变与逆时针转变之间的比较
115 · 结论和展望
第三部分 向成功转型的组织学习
第七章从根本上改变公司包容性的公司案例研究
119 · 戴姆勒如何塑造汽车出行的未来：从 car2go 到 moovel
142 · 瑞士励智识别技术有限公司：从销售 ID 卡到提供 ID 网络的
访问途径
156 · 思爱普：从标准企业软件的先驱到领先的数字公司
181 · 网飞：商业转型大师
第八章从根本上改变定制化水平的公司案例研究
207 · 施乐：数字时代的转型
220 · 印孚瑟斯：知识商业的产品化——从基于项目的系统集成商，
到提供产品化和平台化的数字化服务供应商的转型
237 · 转变 FUNDES 的社会商业模式：成为一家消费者导向的咨询
公司，以避免环境变化下的目标偏离
第九章尝试多种根本转变的公司案例研究
253 · 克诺尔集团轨道车辆系统：从制动控制单元制造商到综合铁路
系统供应商
268 · 阿特拉斯 · 科普柯集团：从销售压缩机到提供服务
280 · 博泽集团：从组件配送到全球系统供应商
293 · 圣加仑大学：从产品化教育到整合型教育方法
第四部分 应如何前行
第十章应对转型过程中领导层面的挑战
310 · 随大流转型或寻求创新的转型模式
313 · 专注于结果和实际执行
第十一章 根据商业模式转型指南前行
316 · 步骤 1：你当前的起始状况是什么
319 · 步骤 2：你想转变到哪种程度
322 · 步骤 3：设计属于你自己的转型之路
323 · 步骤 4：做好你的行动规划
【免费在线读】
保持商业蓬勃发展的秘诀之一在于意识到它何时需要彻底改变。
——马克·约翰逊（Mark W. Johnson）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）及孔翰宁（Henning Kagermann）
多数老牌公司都能全面了解各自的商业模式，它们通过不断微调原有的模式以求与环境变化保持一致，但是它们从未对其商业模式的类型提出过质疑。然而，来自企业外部的零星变化和趋势，如数字化、服务化等，将越来越多的商业模式置于压力之下。因此，当前商业模式的渐进式微调已不能满足现实的需求。
因为创业公司、利基企业和中小型企业如今已有能力凭借相对有限的投资挑战老牌大企业，所以创新领域的竞争也因此从技术和工艺的创新转向了商业模式的创新。例如在汽车行业，公司是否可以仅凭生产和销售汽车而生存下去的问题尚未有定论。部分企业担心，如果无法利用未来车载显示屏提供娱乐和电子商务服务，它们将会沦为只能获取低利润的金属供应商。这些智能服务通常和产品的主要用途关联性不大，需要通过账户 ID 来使生产商盈利，因此这意味着汽车公司商业模式的一次根本性转变，其中还涉及深刻的文化变革。此外，因为印刷和在线广告收益在持续下降，很多媒体也不得不顺应形势进行改革。虽然内容生产仍是王道，但由于各式各样的媒介不断涌现，期刊和报纸的订阅人数正在缩减。在这种大环境下，媒体公司尝试按照媒介形式和具体使用情况开展内容付费业务，而区块链技术将是这一尝试的关键。对现有的商业模式进行微调已远远不够，一场根本性的改革刻不容缓。
虽然近 10 年来商业模式的相关研究蓬勃发展，但研究方向大多集中在商业模式的价值定位和结构分析上，例如商业模式的组成内容、影响因素以及它们的交互过程等。当然，如果您的公司是一家可以灵活设计商业模式的初创公司，或者是一家在现有模式之外寻找全新商业模式的公司，这些研究内容会让您受益匪浅。但是很多现存公司面临的情况并非如此。在许多老牌企业甚至包括私人银行、能源供应商、电信供应商、书店等在内的一些行业中，占统治地位的原有商业模式正在受到冲击。行业领导者不得不考虑调整和改变其原有模式，并寻找应对行业变革的方法。于是，一系列具有挑战性的问题也随之涌现：如何调整我们的前端、产品和服务以满足目标客户的需求？后端对实现这些产品和服务有什么意义？能够为公司及其利益相关者创造可持续性价值的盈利机制是什么？
对于很多老牌企业而言，核心问题在于它们是否可以在坚持原有商业模式的情况下实现长期运作，或者在于它们是否需要对其创造适当价值的方式进行根本性的改变。经过我们的观察，越来越多的公司正在意识到这一令人难过的事实：对当前商业模式进行渐近式的微调已经不足以让公司在未来继续保持竞争力，而的出路就是进行一场根本性的变革。
但转变商业模式往往说起来容易，做起来难，因为在多数情况下，这意味着要改变老牌企业长期以来取得成功的关键性因素。此外，像谷歌之类的公司对于老牌企业的未来规划没有太多的借鉴意义，因为它们从未亲身经历过商业模式的转型。然而，老牌企业与年轻企业相比具有更大的优势，因为它们更了解市场上的现有产品和客户，并且通常拥有重要的能力和资源。同时，老牌企业的专业知识是别人通常难以获取的，因为这些企业往往控制着数据和知识等关键性资源。
本书的目标是指导老牌公司的领导者进行根本性的商业模式转型。“根本性”意味着它们必须改变商业模式的类型，至少是就公司主体而言。这通常也包括公司使命和价值定位上的转变。我们近看到越来越多的企业对原有商业模式进行了微小调整（例如增加在线销售渠道），但这些微调远远不够，企业需要进行更为彻底的变革。变革必要性的原因在于，其一可能是新技术的兴起，这些新技术深刻地改变了战略背景；其二可能是新公司的加入，这些年轻企业可能来自另一个竞争领域并且拥有全新的商业模式。例如，谷歌发现制造业是一个新的经济增长领域，于是利用旗下产品——谷歌地图的数据研制出了自动驾驶概念车，从而进入汽车市场，并试图成为老牌汽车生产商的有力竞争对手。
这一产品不容小觑，因为谷歌对于汽车所代表的意义拥有自己独特的理解。此外，由宝马、中国搜索引擎巨头百度、芯片制造商英特尔和以色列无人驾驶技术公司移动眼（Mobileye）组成的新战略联盟表示，它们致力于在 2021 年前生产出完全自动化汽车，为其传统商业模式的转型做好准备。本书通过很多实际案例，展示了企业在面对挑战时将其原有的发展障碍转变成竞争优势，成功地建立起全新的经营模式的过程。当然，从根本上转变模式非常具有挑战性，并且伴随着高风险，但在多数情况下，希望长期保持成功的企业已经没有其他选择余地。例如，许多企业认为它们能从销售产品转为销售解决方案，从而在残酷的竞争中存活下来。但我们注意到，只有少数公司真正有能力承受这样的根本性转变。亚洲油漆（Asian Paints）是印度的油漆公司，它由原来的传统油漆供应商转变为解决方案的供应商，并给自己贴上“便捷优质的家庭油画服务商”的标签。它拥有由 1 万多名画家组成的专业团队，并承诺由这些画家为消费者提供一年的售后服务。他们的点对点服务包括预制绘画主题、室内装饰品咨询、当地画家培训院校代理、终检查和保修工作等。
在本书部分，我们将在章中解释很多商业模式为什么遭受抨击，以及为什么从根本上转变商业模式似乎是企业当前的选择。第二章介绍了商业模型的各种类型，帮助读者了解可供选择的新的商业模式。第三章则概述了商业模式的相关讨论，同时说明了本书存在的一些不足之处。
