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前言

据《人民日报》2019年1月11日第3版报道，到2018年年底，全国企业数量为3474.2万户。进入市场的新企业逐年增多，而倒闭企业的数量也逐年攀升。2014年至2018年，年度注销企业数分别为50.59万、78.84万、97.46万、124.35万和181.35万，平均每进入市场3.69户企业，就有1户企业通过注销退出市场。中小企业的平均 生命周期只有2.5年，能做强做大的更是廖廖无几。经营状况良好的企业都是相似的，经营状况不好的企业各有各的原因，没有做好内部控制就是原因之一，而中小企业尤其需要内部控制。

尽管很多人还不清楚内部控制是什么，但内部控制的重要性从招聘市场对内部控制相关岗位的青睐就可见一斑。在各大招聘网站上,内部控制相关的岗位已经成为高薪的代名词，足见很多企业已经越来越重视内部控制。

那么，什么是内部控制呢？内部控制简称“内控”，又称“风险管理与内部控制”，是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，是企业风险管理的基础工具。内部控制的目的是帮助企业控制风险，实现组织目标，更好地、更长久地活下去。

内部控制强调全员参与，企业的管理层、各部门、各级人员都参与进来才可达到内部控制的目标。有些企业会设置“内控”相关的岗位，但大多数中小企业的内部控制是由财务部门引领和主导的，其在实施控制的过程中发挥了积极作用。

本书从日常财务管理的角度切入中小企业的内部控制，详细介绍了销售管理、采购管理、存货管理、固定资产管理、日常资金管理、费用报支管理、合同管理、人力资源管理这八项管理中的常见风险、业务流程与核心控制，列出了常用的工具表单（可通过扫描本书后勒口二维码获取），并通过深入剖析现实中的企业案例，为广大中小企业在基础管理中遇到的问题提供了解决方法和思路，希望能给从事财务工作的您带来启发和参考。

除了财务人员，中小企业的领导层可将本书作为识别企业风险并优化内部控制的工具，从而更好地实现企业目标；企业不同部门的管理者可将本书作为参考来识别部门管理风险，优化管理流程；对于想要从事内部控制相关工作的读者，本书可带您入门。

本书从立项到付梓的过程离不开撰稿人张祎诚的内容提供，离不开刘继英的内容审核，离不开周媛媛、孙睿和陈汝翀的反复校对，也离不开立信会计出版社方士华副编审和毕芸芸编辑的专业审改。他们的努力使本书得以如期上市，在此表示感谢。

虽然我们已经尽努力保障本书内容的准确与完善，但仍可能存在疏漏之处，恳请广大读者提出批评指正与优化建议，以便再版时予以修正。如有问题可与我们联系，欢迎沟通、交流。（邮箱:rhts@ whrhkj.com）

仁和会计教学研发中心

01

企业风险与内部控制

概述

1.1 企业风险概述

1.1.1 企业风险的概念

企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影 响， 通常被认为是对企业目标产生负面影响的事件发生的可能 性。企业风险关注的是可能的损失后果。

在中小企业日常财务工作中，财务人员不必对风险及财税 漏洞的相关概念过于纠结，可将企业日常经营管理问题都归为 “企业风险”。中小企业日常经营通常都存在“小洞不补，大洞 吃苦”的现象，而财务管理工作的意义就在于及时发现企业的 问题，清楚症结所在并提出相应的解决方案，有力地支持各项业务的开展。

002 中小企业风险内控手册

1.1.2 企业风险的特征

1. 客观性

企业风险是客观存在的，不以人的意志为转移。

2. 主观性

企业风险的主观性主要体现在对待风险事件本身及其可能导 致的后果不同层级的人员有不同看法。

例如，销售人员可以收取客户现金，收款后一周内交至财务 部门。该事件在销售主管看来可能不是风险，销售人员在收取现 金后，只需将收取的客户现金交由财务人员记录并入账即可。但 从总经理和财务人员的角度来看，“销售人员收取现金”存在销售 人员截留公司款项的风险，因此该行为应尽量避免。可见，客观 性事件因为不同人员主观认定的不同，所应用的管理方法也有所 不同。

3. 差异性

同一风险事件对企业内各部门的影响存在差异，对不同规模 和管理模式的企业的影响也存在差异。

例如，“销售人员可以收取现金”这一风险事件在小微企业中 较为常见，因为此类企业主要依靠完成业务来获取利润和资金， 该风险事件被管理者认为其带来的收益大于可能的损失，故不会 多加关注和控制。小微企业成长为中型企业，在发展过程中若仍 按此模式收款，可能会出现销售人员一次收取客户近万元现金的 情况。因销售部门主要承担销售业绩指标， 回款非其主要目标， 故公司可能采取增加内部检查频次的手段来控制回款时间长的风

01_ 企业风险与内部控制概述 003

险，而不采取限制收款方式的手段来控制。但财务部门认为销售 人员有机会大量、多次截留本属于公司的款项，因此会建议公司 采用“公对公”的收款方式来尽量避免销售人员收取现金这一风 险事件的发生。

4. 4.多元性

企业风险可能带来损失，也可能带来机遇。

例如，合同物资需在合同盖章并签字后发货，而非在收到对 方预付款后发货。在销售业务中，一方面，不占用对方资金即可 收到我方物资，对我方扩大业务范围有正面作用；另一方面，我 方不预收对方款项即发出货物，将承担对方故意赖账的风险。

1.1.3 企业风险的分类

1. 外部风险

企业外部风险主要包括政治风险、经济风险、法律风险、技 术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。

2. 内部风险

企业内部风险主要包括战略风险、操作风险、运营风险、财 务风险、人力风险、投资风险、研发风险、资金风险等。

在企业经营和发展过程中，外部风险可能会导致内部风险， 此时就需要企业进行综合评估和判断，采取管理措施，将负面影 响降至可接受范围内。

1.1.4 企业风险评价

企业风险评价通常采用专家讨论法，即企业管理层、财务人

004 中小企业风险内控手册

经营人员对业务进行商讨，从而得出综合结论。企业风险评 价可以通过风险损失公式进行分析计算，即：风险损失 = 概率 × 后果(见图 1- 1 )。企业可以根据不同的损失结果采取不同的管理 方法。

图 1-1 企业风险评价

1. 1.A类风险

A 类风险的发生概率高，后果严重，一旦发生将对企业造成 重大影响。针对该类风险，企业需要积极采取措施规避或控制相 关业务(如在企业初创阶段针对不同类型的客户区分授信额度， 或控制授信总额)， 事前需投入资源进行审慎规划或改善组织结 构，事中采取强有力的监管措施，一旦发生风险，在事后进行充 分的评估和回顾，并及时对企业做出系统性的调整，如尽量避免 战略规划频繁变动、核心高管频繁离职或调换，以及短借长投等。

2. E类风险

E 类风险的发生概率低，后果轻微，其相关业务有：将客户 信息填入信息系统、普通员工离职交接、财务月度结账等。该类

01_ 企业风险与内部控制概述 005

风险需要企业的业务部门在日常开展业务时加以防范，采取一定 的管理措施，例如定期或不定期复核等管理动作。

3. 介于A 类和 E 类之间的风险

介于 A 类和 E 类之间的风险，其相关业务有：签订大客户销 售合同、支付市场费用、选择供应商等。该类风险需要企业在日 常经营管理过程中保持一定的警惕性，在各项业务流程中充分评 估和判断该类风险。

1.2 内部控制概述

1.2.1 内部控制的概念

内部控制，是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工 实施的，旨在实现控制目标的过程，是企业管理风险的基础工具。

内部控制脱胎于会计内部控制。开始的会计内部控制只强 调财务会计本身的记账职责，后来发展到内部牵制，强调账目之 间的岗位和部门的不相容分离(即每项业务的处理不能由同一个 部门或同一人同时负责执行、授权、批准、记录、检查)，现在 发展至整个企业层面的管理， 范围广而全， 包括组织架构的设计、 各项事项的核准和决策等，几乎涵盖了企业所有业务流程及日常 工作内容，从而形成了内部控制体系。

1.2.2 内部控制的目标

内部控制的目标主要包括：

( 1 )保证企业经营管理合法合规。

006 中小企业风险内控手册

( 2)保证企业资产的安全。

( 3)保证财务报告及相关信息真实完整。

( 4)提高经营效率和效果。

( 5)促进企业实现发展战略。

1.2.3 内部控制的要素

1. 内部控制的环境

内部控制的环境包括人力资源政策、企业文化、治理架构搭 建、股权设计、组织架构设计等。内部控制的环境是企业执行内 部控制的基础。

2. 风险评估

风险评估是指基于目标来识别风险事件可能存在的负面影响。 企业通常通过风险评估来识别和判断风险的重要程度以及需要采 取的管理措施，进而设计关键且前后关联的业务流程、财务流程 等内部控制活动。

3. 控制活动

控制活动是指在公司日常经营管理中，将各类管理活动进行 有机结合的方法和手段，是形成体系化制度文件和业务流程的基 础。控制活动包括以下内容。

1 )不相容职务分离控制

全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的部门和岗位的不 相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相 互制约的工作机制。如：财务部门设定出纳人员管钱不管账，会 计人员管账不管钱；销售人员通知客户打款至公司的对公账户，

01_ 企业风险与内部控制概述 007

出纳人员负责确认到款情况。

2)授权审批控制

( 1 )合理授权某个岗位的工作范围、权限、程序、责任，权限 不宜过大或过小。如：公司授权销售人员负责对外报价和提供折 扣，若低于规定价格或折扣的，公司授权销售经理进行审核。

( 2 )特殊情况下的临时授权，需要考虑授权期限。如：总经理 因公外出无法及时审批和选定供应商，可临时授权给采购部门副 总经理审批，期限截至总经理外出归来之日。

3)会计系统控制

财务管理是风险管理与内部控制体系中必不可少的环节。实 施会计系统控制，需要设置财务机构，配备专业的财务人员，执 行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计 凭证、会计账簿、财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实 完整。

4)财产保护控制

( 1 )采用各类设备、手段，严格限制未经授权的人员接触、处 置公司重要财产及涉密文件。如：重要的信息系统的服务器需存 放在配有温控仪器、消防设备、监控摄像的上锁机房内。

( 2 )建立并实施财产的定期清查制度，采取财产记录、实物保 管、定期盘点、账实核对等措施保证财产安全。如：财务人员应 每年至少一次到仓库与仓库管理员盘点仓库内的存货数量，并了 解保管情况。

5)预算控制

凡事预则立，不预则废。预算控制需要企业明确各级责任单

008 中小企业风险内控手册

明确预算管理中各岗位的职责权限，规范预算的编制、审定、 下达、执行等程序。

6)运营分析控制

运用日常经营数据进行多维度分析，包括分析财务数据，定 期开展运营结果的分析和讨论，发现可能存在的问题，及时查明 原因并跟进改进。如：财务部门每季度进行应收账款分析，结合 已发货数据，分析客户回款与发货金额的占比，从而对销售部门 提出催款建议。

7)绩效考评控制

将控制活动与业务流程中的关键环节和成果结合，写入绩效 考核要点，并定期考核和客观评价业绩，将考评结果作为确定员 工薪酬、职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等事项的依据。

4. 4.信息与沟通

( 1 )建立沟通渠道，编制统一的表格或文件，保证部门与经 营管理层之间、部门之间、部门内部岗位之间的信息收集、传递、 沟通有效进行，重要和关键的信息可以及时提交至高级管理层作 为决策参考。

( 2)定期开展沟通会议来宣传公司的制度和规范，讨论实际 与预期产生偏差时的解决方案，准确传达部门间应相互知晓和协 调的信息。

5. 监控活动

( 1 )在业务过程中实施日常监控及检查工作。其包括部门之 间日常数据的核对和再加工、财务记账前的复核、业务经营活动 的进度监控等。

01_ 企业风险与内部控制概述 009

( 2)进行额外的定期或不定期检查。其包括部门自检、多部 门联合检查、项目评估、财务审计工作等。

1.2.4 内部控制的方法——流程思维

流程，是指为达到特定的价值目标，由不同的人共同完成的 一系列活动。活动之间有严格的先后顺序，且活动的内容、方式、 责任等也有明确的安排和界定，以此保证信息能有效传递，提升 工作效率。

流程思维即通过指导员工形成“在什么时候、什么地点，以 什么样的形式，做什么样的事情，形成什么样的结果，交由什么 人”的思考方式，来成功开展业务并取得良好结果。企业管理往 往涉及多个部门的业务，日常经营管理需有结构化的管理思维， 使用流程思维可以将问题分解、定位到某一环节，从而更好地开 展工作。

以销售岗位的“业务财务一体化流程”(见图 1-2)为例， 销售部门发出销售指令后，仓库发出货物。之后，客户信息和仓 库发货信息传递至财务部门，财务人员根据销售流程结果和仓库 流程结果记录账务来反映销售业务的实际情况。销售部门、仓储 部门和财务部门在此流程中各司其职，保证各个阶段信息的完整 性、真实性和准确性，进而提高三个部门的工作效率，达到预期 效果。

当运用流程思维分析、解决问题时，需要做到：①学会拆分 流程。梳理业务流程，按主要负责部门拆分为销售流程、仓库流 程、财务流程来定位问题点，财务工作不能脱离业务单独存在。

010 中小企业风险内控手册

图 1-2 销售业务财务一体化流程

②站在下一级流程看问题。一级流程再往下可分为二级流程和三 级流程，日常问题多出在二级流程。

例如，合同签约的二级流程是合同的审批和盖章环节，一些 销售业务的问题会出现在合同审批环节，如合同文本可能存在漏 洞，财务部门却未能参与审核合同文本，导致销售人员无法有效 完成交付和收款，或与客户产生纠纷。

1.2.5 内部控制的局限性与认知误区

内部控制不是的，它也存在一定的局限性，主要表现在 内部控制无法完全防止串通舞弊和人为错误，只能在一定程度上 降低其发生的可能性。许多中小企业的管理者或财务人员对内部 控制缺乏正确、全面的认知，可能就会进入下列误区。

1. 误区一：有了内部控制，其他管理都可以不要

内部控制是一种基础的管理工具，也是一个极具包容的体系， 有了内部控制而放弃其他管理方式，不可取也不切实际。

01_ 企业风险与内部控制概述 011

例如，制造业中常见的 ISO9000 质量管理体系对生产的各 方面都有细致化和专业化的要求。若一家生产制造型企业建立 了自己的内部控制体系而放弃了 ISO9000 体系， 其产品将无法 对标国际标准，从而可能导致客户流失。因此，为达到生产质 量标准， ISO9000 质量管理体系可视为包含在企业内部控制体 系中的生产管理控制活动，其功能不可被企业自身的内部控制 体系排除。

2. 误区二：内部控制就是另外建一套内部控制制度

实施内部控制的企业无须另外建设一套全新的内部控制制 度。就制度规定而言，内部控制是融合在企业现有制度文件中 的。但是，内部控制并不只是制度文件，更是一种管理思维和管 理工具。

对于中小企业来说，管理上应做到“实质大于形式”，企业可 以没有制度文件，但业务活动和日常管理中需遵循内部控制的原 则和控制活动要求。中小企业可以先统一各部门的认知，再逐步 形成制度文件加以完善。企业制度必须根据不同发展阶段的特点， 逐步更新和完善。

3. 误区三：内部控制只是财务部门的事情

因为内部控制与财务管理的目标高度一致，所以财务部门可 作为牵头部门或核心参与部门开展内部控制体系建设和实施内部 控制活动。但一套管理体系及其实践，绝不可能仅依靠某一部门 就能落实，企业的管理层、各部门、各级人员都需参与建设，才 可达到内部控制的目标。

在中小企业的日常财务管理工作中，财务部门肩负着提升企

012 中小企业风险内控手册

业财务管理能力的重任。财务人员切记不可将内部控制“囫囵吞 咽”，要以日常财务工作为基础，发现企业业务中存在的关键问 题，有的放矢地逐步向总经理或管理层提出财务管理的建议及需 要其他部门配合的事项，并加强与各部门的沟通，以此来实施和 提升企业整体的财务管理能力，并逐步开展内部控制活动。

02

销售管理中的

风险与内部控制

2.1 销售管理风险与业务流程

2.1.1 销售管理中的常见风险

销售管理中的常见风险主要包括：

( 1 )客户资信调查不到位，可能遭受欺诈。

( 2)客户资信评审标准不合理，或未视业务情况定期调整， 导致客户授信不合理。

( 3)未按照客户授信情况管理应收账款，可能导致公司款项 无法收回。

( 4)结算方式选择不当，可能导致销售款项难以收回或产生 坏账。

( 5)销售过程存在舞弊，导致公司遭受损失。

014 中小企业风险内控手册

2.1.2 销售的总体业务流程

生产企业

图 2-1 销售的总体业务流程

2.2 销售管理中的核心控制

2.2.1 重要职务分离

销售管理过程中的重要职务分离

02_ 销售管理中的风险与内部控制 015

销售管理重要职务分离

2.2.2 授权体系

销售管理授权体系可参考“公司销售管控权责表”，如表 2-2 所示。

表 2-2 公司销售管控权责表

016 中小企业风险内控手册

(续表)

符号解释：“1/2/3/4”表示申请后的流程顺序；“▲”表示终批准权。

说明：①发起部门为申请部门。②审批顺序：部门内的审批顺序为经办 人→部门经理，如从 A 部门转到 B 部门，要经 A 部门经理审批。③发起部门负 责组织起草方案并组织文件流转。④表中数字部分为参考值，由企业根据发展 现状进行调整。

02_ 销售管理中的风险与内部控制 017

2.2.3 预算和价格管理的关键控制

1. 销售的预算及日常调整

年度销售目标与销售计划 / 预算紧密相关，销售目标及预算 通常是在总经理下达年度目标后，由销售部门分解年度目标后 编制而成，再由财务部门汇总审核后，提交至管理层审议。

财务部门在汇总审核时，要注意销售收入完成与各项销售活 动之间的关系。通常销售部门会不甚重视销售利润率，财务部门 需从历史账务及其他数据中参考销售活动的利润率达成情况，关 注销售费用的增长与销售收入之间的关系。财务部门若发现销 售活动总体费用超出销售收入，需及时与销售部门沟通，并在 汇总审核时提醒管理层。

在执行过程中，年度销售目标及预算通常会和原计划有偏差， 偏差过大时，可能需调整年初制定的目标及预算。预算调整需经 过审批(流程参见表 2-2 中《年度销售目标与预算》的流转步 骤)， 管理层审议通过后将其下发， 销售部门执行调整后的《年度 销售目标与预算》。

2. 2.价格制定

产品价格通常由财务部门综合考虑成本因素后，算出底价， 给销售部门参考，由销售部门结合市场情况制定对外售价。通常 可将价格制定形成价格体系，价格至少可分为以下三种。

( 1 )底价：成本价格，即价格，无利润。

( 2)销售底价：上浮成本价格，对外销售的价格，折扣 ，利润少。

018 中小企业风险内控手册

( 3)对外售价：上浮销售底价，对外销售价格，保证利润率， 可在此价格基础上进行折扣活动。

实际销售过程中，销售人员对外报价时，根据不同客户的情 况，可能给出高低不一的折扣。可由销售管理部门或总经理授权 某一层次的标准折扣，若突破该标准折扣，须逐级审核。

2.2.4 价格执行中的关键控制

1. 1.基于预算，制定销售价格折扣(返利)政策

中小企业销售价格折扣(返利)政策(简称“销售政策”)通 常由销售部门制定[也可能包含在信用管理(赊销) 政策内]， 经 过业务部门负责人或总经理审批后发布，由销售人员执行，财务 部门要尽可能定期监控和回顾执行情况。

在执行过程中，销售政策会极大影响利润，财务部门在销售 部门制定销售政策的过程中，需提供与利润相关的历史数据，依 据年度销售目标、销售计划、目标客户情况，与销售部门共同测 算折扣率及其对销售目标的影响。

另外，公司在一段时间内，有且只能有一种销售政策。若销 售政策与实际执行偏差过大，财务部门应协同销售部门，对收 入达成情况进行分析和预测，及时提醒和协助销售部门尽快更新 政策。

2. 对外售价的授权和审批

一般情况下，销售人员只能给予客户对外售价，但在实际销 售过程中，销售人员为了获取客户，经常给予价格上的折扣。销 售部门负责人若在公司销售政策的基础上，授予销售人员一定的

02_ 销售管理中的风险与内部控制 019

折扣权限，则财务部门和销售部门相关负责人都需知晓授权给 销售人员的对外售价，以免影响折扣审批流程及销售收入 的达成。

若销售人员要给客户再低一级的价格，则需编制规范和统一 的表单，经过销售部门负责人的审批才可报价。若是低于某一特 定价格，需总经理审批通过后才可报价。若给客户的价格已经低 至成本价，财务部门需加签审核。财务部门在审核时，要审核低 价产生的原因，并记录审核台账，台账内容包括时间、客户类型、 总价等。财务部门在分析收入时，要分析目前销售成本价执行情 况， 分析目前低价的原因， 并预测该低价对年度销售目标的影响。 若销售人员报价长期低至成本价或低于成本价，财务部门需及时 形成分析报告，提示销售部门负责人，对外售价的授权和审批是 否不再符合情况、销售人员是否出现执行偏差等问题。另外， 财务部门要提醒销售部门，每年至少需要更新一次销售政策、折 扣授权体系和审批流程。

若公司没有折扣授权体系，销售价格需“一价一议”或“一 单一议”，建议由财务部门审核该价格是否存在利润，若销售人 员报价为成本价，需向销售部门负责人反馈对外售价的利润过 低，并询问该价格制定是否出于战略合作或其他因素考虑。若销 售部门折扣审批流程不经过财务部门审核，财务部门可建议销售 部门登记销售订单或合同台账。财务部门与销售部门负责人沟 通，将该台账作为收入管理辅助数据以及每月财务分析指标。台 账由财务部门协助销售部门制定格式，在业务成交后由销售部门 人员登记。财务部门与销售部门负责人沟通台账提交至财务部门

020 中小企业风险内控手册

频次、时间，以及财务部门分析台账后的反馈频次及反馈内 容。该台账内容包括但不限于：客户名称、客户类型、产品类 型、产品价格、总价、成交时间、负责的销售人员名称、收款形 式、发货时间等。

2.2.5 信用管理的关键控制

1. 1.制定标准的信用管理(赊销)政策

信用管理(赊销) 政策的内容较为复杂，中小企业可能有该 政策，也可能没有。如有，该政策要包括对外售价的授权和审批 流程，具体情况根据企业具体销售管理方法而定。

该政策是根据客户的基本情况给予客户的优惠政策，通常包 括价格折扣(易发生舞弊)、较长的应收账款账龄、优先供货、较 低的预收款金额等。公司通过设定和辨识不同等级的客户来给予 客户相应的政策，一切销售行为都不可脱离该政策。政策内容和 审批流程需与对外售价结合，否则给予客户的优惠条件以及流程 中的审核内容是不完整的。

财务部门需协助销售部门制定信用管理(赊销)政策。财务 部门向销售部门提供销售收入的历史数据，包括客户的回款情况、 我方预收款金额和比例、应收账款金额和账龄等数据，为销售部 门制定政策作参考。同时，财务部门需提醒销售部门，在制定政 策时，注意避免客户的应收账款账龄过长、回款速度和收货确认 速度过慢及其他日常合作中可能发生的纠纷。该政策若是由销售 部门单独制定，需先由财务部门审核，再经总经理终审批后发 布执行。

02_ 销售管理中的风险与内部控制 021

2. 客户信用调查

客户的背景调查尤为重要。应收账款管理的源头就在于客 户的信用管理(赊销)政策，若授信给不符合政策规定的客 户，可能会导致公司的款项回收困难或财货两空。中小企业的 财务部门可从应收账款的角度分析并提出实施该项控制活动的 建议。

销售人员在接触客户伊始，就应调查客户背景。在合作前期， 销售人员对从不同的公开渠道获取的信息进行归集和整理，记录 在“客户信用调查表”(参考第 35 页， 表 2-3)上，然后提交至 销售部门负责人审核，并将信息同步至财务部门和法务部门；财 务部门对客户的资产情况、或有债务情况等进行评估，评估同意 后，交由公司总经理进行终审批，审批通过后才能对被调查的 客户授信。背景调查通常包括但不限于以下几点：行业资质、企 业规模、行业特点、行业知名度、或有法律纠纷、重要财务指标、 与我方竞争对手的合作情况等。

评估客户信用调查情况时，相关部门可根据资料对客户打分， 并从不同角度提出意见。评估时，财务部门需要关注特殊渠道的 客户或特殊合作方式，如战略合作客户或特定行业客户的销售策 略等，不能死板审核、一成不变，要保持一定的灵活性以支持业 务更好地开展。

财务部门在参与客户信用调查的工作时，需从财务专业角度 综合而审慎地考虑，将该项业务或客户可能存在的风险告知销售 部门， 并与销售部门保持沟通。中小企业的客户资源来之不易， 机会可能稍纵即逝，财务部门需要保证在一定时间内完成审核并

022 中小企业风险内控手册

将审核意见反馈给销售部门。

3. 定期监控执行效果，关注应收账款所受影响

财务部门结合各类台账数据及财务账内的数据，进行应收账 款的账龄分析和呆账、坏账分析，分析角度包括但不限于：客户 合同、客户类型、客户订单、产品类型、产品价格、审批时效、 发货数量、发货时间、回款时间、回款金额等。财务分析结束后 须形成报告文件，将销售中的信用管理(赊销 )政策的执行效果 定期汇报至销售部门负责人及管理层，并就可能出现的应收账款 逾期导致的呆账或坏账风险进行提醒。

4. 提醒销售部门每年至少定期更新一次政策

市场变化很快，相关销售政策和信用政策不可能一成不变或 长时间持续沿用。为顺利完成销售目标，提升管理效益，公司的 销售和信用管理(赊销)政策应每年至少更新一次。政策由销售 部门更新，更新后的文件仍需得到销售部门负责人和相关部门的 审核，再经总经理审批后方可下发执行，同时公司应将审批通过 后的政策告知相关业务部门。

注意： 价格的相关信息为公司保密信息，发布政策时，通知 范围应受控，仅限涉及业务的几个部门。同时，财务部门对销售 收入、价格定期分析的资料及账务信息也应作为保密信息列入受 控范围。

案例 2-1 信用管理(赊销)政策不完善导致应收账款无法收回

甲公司是一家对外贸易公司， 2018 年营业收入为 200 万元， 2019 年营业收入为 400 万元， 2020 年计划销售目标为 700 万元，

02_ 销售管理中的风险与内部控制 023

新拓展 30 家客户。2019 年年底，销售部门主导制定了信用管理 (赊销)政策，经销售经理同意后即发送销售人员执行。该政策定 义 A 类客户为“所在行业内排名前十，资产 500 万元以上，员工 100 名以上， 无法律纠纷”， 授予 A 类客户“零预收、先级发 货、应收账款账龄 120 天”的政策。

2020 年年中，甲公司有 15 家客户不续约，并且有超过 120 天 的应收账款共计 200 万元，有较大的无法收回的风险。

分析

本案例中，甲公司在快速发展的同时，销售部门为了满足销售 目标，主导制定了信用管理(赊销)政策，却未经过集体审议，部 分条款未考虑业务实际情况和风险因素，导致应收账款无法收回。

公司的信用管理(赊销)政策需提交至财务部门审核，财务 部门根据客户历史应收账款账龄、坏账、利润率、成本费用等因 素汇总分析后提出建议，提交至销售部门负责人、总经理，由其 再次审核条款是否符合业务和合作客户实际情况后，再签批执行， 而不是仅由销售部门认定后即执行。

案例 2-2 某企业如此这般进行销售管理

AZ 公司是一家汽车零配件公司，其销售业务中的内部控 制为：

( 1 )设立销售部门，处理订单、签订合同、执行销售政策和 信用管理(赊销)政策。销售部门的张经理有权批准 50 万元以内 的赊销业务，并有权根据具体情况制定具体产品的售价。

024 中小企业风险内控手册

( 2 )大宗对外销售的订单交由业务人员小王负责，小王与客 户谈判并直接签订合同。

( 3 )没有签订合同的客户若需要提货，由财务部门收款后开 具提货单和发票，客户至仓库自行提货。

( 4 )货到付款的业务由业务人员小李负责，小李收取客户的 现金和支票，并将现金和支票转交财务部门。

某月，发生了两件事，让张经理如坐针毡：

( 1 ) 6 个月前，张经理因对某一老客户有良好的合作印象， 便 批准向该客户赊销 40 万元的货物，但直到这个月仍未收到货款。 财务部门经过调查和证实，发现该客户的财务状况持续恶化，累 计已有数笔货款未能如期支付。

( 2 )另一新客户要求签订两年期的供货合同，在这两年中， 该客户要求 AZ 公司每月月末按市场价格提供 80 万元的货物，但 支付条件为“在下次供货时支付上次货物款项”。由于销售政策和 信用管理(赊销)政策中没有此种情况，张经理特意向总经理请 示，总经理当即授意张经理签署合同。至本月，该客户未能还款， 经过财务部门调查，该客户早已跑路。

分析

本案例中的问题较多，且这些问题在中小企业中较为常见， 管理措施大多凭借管理者的主观认知而决定。

首先， AZ 公司虽然根据销售管理流程，针对对接客户、发货、 收款等业务流程分别设定了销售部门和财务部门的管理职责，但 显然有违不相容职务分离原则和授权审批原则：

02_ 销售管理中的风险与内部控制 025

( 1 )销售部门经理“有权根据具体情况制定具体产品的售价” 显然权限过大。客户的定价无人审批，可能导致定价不合理。建 议总经理将授权给销售经理的价格权限限制在一定的折扣范围内， 而非全部交由销售经理判断。

( 2 )“大宗对外销售的订单交由业务人员小王负责，小王与客 户谈判并直接签订合同”，从这里可以看出，公司没有将合同申请 与合同审批的不相容职务分离，可能导致合同条款对公司不利。 建议销售合同由销售业务人员拟定后，提交至销售经理审核，再 由财务部门和法务部门审核，总经理终审批后，对销售合同予 以正式签字盖章。

( 3 )“由财务部门收款后开具提货单和发票，客户至仓库自 行提货”，这也是不相容职务未能分离的表现。财务部门一般只 负责确认收款情况和处理账务。财务人员可根据提货单确认款 项到账的信息后，在提货单上签字，再转交销售部门给客户提 货。若是财务部门开具提货单，不仅可能导致发货信息有遗漏 或偏差，还可能导致在收款金额错误的情况下，客户依然能够 完成提货。

( 4 )“小李收取客户的现金或支票，并将现金和支票转交财务 部门”，这同样也是不相容职务未能分离的情况。若销售人员收取 客户的现金或支票， 再转交财务部门， 销售人员可能会截留款项。 建议财务部门与销售部门沟通，要求客户尽量直接汇款至公司的 对公账户，同时尽量避免客户支付现金或支票，减少销售人员接 触现金或支票的可能性。若无法避免销售人员收取现金或支票，财 务部门需与销售部门商讨，在业务伊始就将收款方式告知财务部

026 中小企业风险内控手册

财务部门在业务过程中对该笔业务的收款进行监控。

其次，从张经理担忧的两件事情的发生经过来看，公司的销 售政策和信用管理(赊销) 政策只是“纸上谈兵”。在决定是否赊 销时，销售经理不能因为是老客户就忽略对客户信用情况的调查， 因为仅凭个人印象无法作出正确决策。建议公司对信用管理(赊 销)政策的流程加以改进，由多个部门对客户的信用状况进行调 查和评估。在发生超出现有销售政策规定范围的特殊业务时，同 样需要多个部门作出专业评估，总经理在结合多方建议和调查结 果后，再作出终决策。

2.2.6 销售合同的关键控制

中小企业的财务部门应审核所有业务合同，一是因为款项笔 数不多，处理得过来；二是因为财务部门具备其他部门不具备的 财税专业知识，可以从账务角度、现金角度、税务角度提供专业 的建议和预警。这里需要形成的正确观念是，财务部门参与审核 不是为了卡业务、降低效率，而是为了支持、协助业务部门顺利 开展业务。

销售人员申请合同签约，需填制“销售合同会审单”(参考第 38 页， 表 2-4 )，财务部门审核时要注意以下要点：从钱、税、账 的角度，审核合同文本中的业务逻辑性、对方收货的方式和时间 及其他条件、收款账号、预收款比例、返利条款中的金额和比例、 涉税条款(税率、含税价、发票种类等)、合同审批痕迹等是否符 合公司的规定和要求，同时分析拟合作客户现有应收账款账龄及 余额等，并针对上述内容对合同文本提出修改建议。若存在相关

02_ 销售管理中的风险与内部控制 027

疑问或建议，财务部门需及时将审核意见汇总反映给销售人员和 相关负责人。

2.2.7 发货的关键控制

1. 向仓库传递指令

销售人员填制出库申请单或相关文件(好是连续编号)，向 仓库发出发货指令。仓库保留复印件或相关附件表单的痕迹备查， 销售发货单、出库申请单的形式，电子邮件、纸质表单皆可。仓 库管理员接到该发货申请后，按照现有库存量发货出库。

2. 进行发货登记并传递至财务部门记账

仓库实际发货出库后，需在库房台账上记录发货流水，并完 整保留相关单据作为支持性证明，留存附件以备后查。

销售合同→发货单→仓库管理员出库记录→外部物流方送货 单→客户收货单，这几方证据链文件需完整，且每单都要有签字 或审批痕迹，时间、数量、产品信息须互相勾稽，单单一致。每 发生一笔业务，财务部门以这些符合记账规范的单据记账联记账、 进行账务处理，并在凭证后附记账联，每月归档整理；若财务部 门在每月账务处理时发现任何问题，需及时与业务部门沟通，找 出具体原因，并要求相关人员按财务部门的要求正确记录发货信 息和传递相关表单。

2.2.8 票据管理的关键控制

在中小企业中，可能由销售人员申请开票，也可能由财务部 门申请开票。

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( 1 )销售人员申请开票的：销售人员填制开票申请单提交至 财务部门审核，财务部门核对客户抬头、已签订的合同金额、客 户确认收货金额、合同文本中票据的相关条款等，并检查货物发 货记录与销售开票申请是否一致，若不一致需与销售人员沟通， 要求其正确填写，若有特殊情况，须提供经过销售部门负责人审 批的详细说明。

( 2)财务部门申请开票的：按已签订的合同文本中票据的相 关条款、发货记录等进行开票，开票申请单须经过财务部门上级 复核。

开票后，财务人员将开票信息记录于财务台账或交销售部门 记录，该开票信息可合并记录在合同管理台账中，该台账信息同 样可作为财务人员分析销售收入的管理数据。

开票时要注意防范税务风险。财务部门在开具发票时，各方 面操作须符合行业增值税条例及规定，若发现发票可能虚开、不 开或其他高风险情况，须与销售部门负责人和总经理进行了解和 沟通，及时提醒可能存在的税务风险并提出管理建议。建议使用 数据分析手段定期分析，关注与客户确认收货或我方已发货相关 的已开票和未开票情况，并关注税率及税金情况。

2.2.9 销售退货的关键控制

1. 退货须由客户发起

因为退货易发生舞弊， 如销售人员截留货物私卖、虚假销售行 为(销售人员为冲业绩指标先销后退)等，所以销售退货至少要有 客户填写的“退换货申请单”(参考第 39 页， 表 2-5)，保留发起退

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书面申请痕迹，由其他业务部门如客服部门、仓储部门、质量 部门接收货物。

2. 退货须验收、记录再核准退货

退货须设置流程：销售人员或客服人员接到客户的退货申请后， 要详细了解客户需求，确实达到产品退货标准后，发起内部申请， 详细说明退货情况。退货到货后，质量部门根据退货申请对客户所 退货物进行质量验证，达到退货标准后方可入库，入库流程参照物 资入库流程。质量部门的验收必须留下验证记录和客户退货申请记 录，入库时，保留附件并记录于库房台账以备后查，同时销售人员 或客服人员采取补发、价格折扣或其他方式补偿和挽留客户，对客 户的补偿方式要经过销售部门负责人或客服部门负责人批准。

销售、生产、客服、质量等相关部门定期对客户的退货原因 和产品质量进行分析，及时采取措施，减少客户退货频次。

3. 传递信息至财务部门，由财务部门记账

退货信息流程及信息传递：客户申请退货→质量部门验收并 核准→仓储部门入库→财务部门记账。流程中每张单据信息须勾 稽一致。

财务部门每月定期核对退货申请、验收单、入库单、原始客 户订单、原有收入记账凭证并进行账务处理，结账前完成当月退 换货的账务处理。

2.2.10 应收账款账务管理的关键控制

1. 1.按标准格式表单记账

财务部门切忌虚列收入相关科目，所有记账科目都要按销售业

030 中小企业风险内控手册

流程中经核准的单据和发票进行记录。应收账款的总账和明细账 (销售管理台账)应由不同职员分别登记。记账后，财务部门分析科

目余额变动情况，若发生较大波动，要在结账前找出波动原因，并 复核当月销售收入相关数据的收集和处理，检查其是否完整。

2. 账务调整须经批准

应收账款的各种贷项调整，包括坏账冲销、折扣或折让的给 予等，必须经财务部门负责人批准才能进行；若因业务失误，包 括搞错发货、开错发票、错误退货等，导致已结账的账务要调整， 调整前也需要财务部门负责人的审批确认。

3. 分析应收账款的账龄

财务部门定期分析应收账款的账龄，并根据公司情况形成 “应收账款账龄分析表”(参考第 40 页， 表 2-6)，根据重要性原 则结合管理台账进行分析，按时间、客户、合同应收金额、回款 金额、赊销情况、价格、开票情况等维度排序，汇报至财务部门 负责人、销售部门负责人、总经理，并提醒管理层，公司整体应 收账款及客户应收账款中可能存在的呆账或坏账风险。

回款速度非常重要，其直接影响企业现金流的健康。财务部 门需与销售部门沟通，将超过某一时间段应收而未收的金额标记

为风险金额，财务部门在分析账龄时应对其进行重点分析和汇报。

注意： 财务部门若只是分析财务账面应收账款的数字，意义 不大，至少要深入辅助明细的相关数据来分析实际业务情况。财 务部门交给销售部门负责人和总经理的报告应尽量避免过多的财 务专业术语，内容应贴合销售业务，且给予的管理建议应具有指 导性，符合目前销售人员对客户的管理情况。另外，基于该报告，

02_ 销售管理中的风险与内部控制 031

财务部门应与销售部门负责人和总经理讨论针对客户应收账款管 理的改进方案。

4. 与客户定期对账

财务部门根据应收账款的明细账户定期编制“应收账款余额 核对表”，并将该表单寄至客户的财务部门， 与其对账， 对账结果 经对方盖章、签字后，再寄回至我方财务部门。

若结果有差异，财务部门需协助销售部门与客户寻找差异， 并详细说明差异原因。该差异情况需报至销售部门负责人及财务 部门负责人。

5. 计提坏账

从应收账款计提坏账，无论是财务部门还是销售部门提出， 依据坏账计提的标准，在财务部门处理前，都要编制“坏账申请 单”(参考第 41 页， 表 2-7)来申请账务处理，并且经过销售部 门负责人和财务部门负责人的审批，财务部门才可进行账务处理。 坏账达到一定金额以上，还要由总经理审批。采用这样的流程， 首先是因为还有可能追回客户款项，需要提醒销售部门负责人和 总经理对该客户采取更严格的催款方式；其次是为了提醒销售部 门负责人和总经理，销售业务已经产生了损失，要尽快分析原因 并尽量避免再次发生坏账。

案例 2-3 销售人员冲业绩导致应收账款金额大

某集团总公司是一家对外贸易公司，主要向国内外销售小商 品。 2016 年年底，总经理看经营业绩还行，为了进一步提高销量， 便提出了新的销售奖励政策：只要销售人员能够卖出商品，提成

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分析

从资产负债表看， 2017 年年底的数据的确比 2016 年看起 来好了不少，但要注意的是，“流动资产合计”的结果主要是由 “应收票据”“应收账款”的合计数贡献的，而这两个科目指的是 已经发生销售但暂未收到的款项，说明外账大部分没有收回来。 再结合现金流量表，这两个科目影响了 2017 年“经营活动产生 的现金流量净额”，致使其结果为负 100 万元。再看应收账款账 龄分析表( 2017 年 12 月 31 日)，其中账龄超过 100 天的账款 金额占比达到 83%。应收账款占用了资金流， 有较大风险， 根 据会计准则，应计提坏账。

以上数据还未计入给销售人员的高额提成和奖金，而现金流 量表上的净额已经是负数了，该公司应将应收账款尽快收回，否 则资金流断裂，公司可能倒闭。

究其原因，公司颁布的政策是只要“销量”，而有两个关键点 未能考虑到：① 未能重视前期针对客户的信用管理(赊销)政策 中的合理授予原则；② 只为了完成销量而没有考虑其他后果，销 售提成未与回款进行绑定。所以说，在企业发展过程中，如果忽 视了销售管理中关键的内部控制，将会造成极大隐患。

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2.3 常用工具表单

2.3.1 客户信用调查表

表 2-3 客户信用调查表

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(续表）

038 中小企业风险内控手册

2.3.2 销售合同会审单

表 2-4 销售合同会审单

02_ 销售管理中的风险与内部控制

2.3.3 退换货申请单

表 2-5 退换货申请单

• 书名 中小企业风险内控手册 仁和 当当专享附赠《精益财务管理训练营》课程抵用券1000元 书内附赠“内控线上课程”及“内控电子表单”
• ISBN 9787542970428
• 作者 仁和会计教学研发中心
• 出版社 立信会计出版社
• 出版时间 2022-04-08
• 页数 200
• 字数 190
• 开本 32开
• 纸张 胶版纸
• 包装 精装
• 是否套装 否