【目录】
1 管理学中最主要的两大基本管理体系
1.1 执行管理
1.2 项目管理
1.3 制造业中不同企业采用的管理体系
1.3.1 快速消费品制造企业
1.3.2 耐用消费品制造企业
1.3.3 用户型产品制造企业
2 项目管理基础知识
2.1 项目的定义
2.2 项目的特点
2.3 项目管理中的风险与意外
2.3.1 风险
2.3.2 意外
2.3.3 如何区分风险和意外
2.3.4 项目风险的预见
2.3.5 项目风险的应对
2.4 项目管理的五大过程
2.5 项目管理十大模块
2.6 项目管理的理论解释
2.7 项目说明书的编写
2.7.1 编写项目说明书的原因
2.7.2 项目说明书的主体结构
2.7.3 项目说明书的内容
2.8 项目管理的组织形式
2.9 项目的质量标准
2.10 项目的交付系统
2.11 项目管理中的三大管理方法
2.11.1 标杆类比法
2.11.2 历史记录法
2.11.3 专家咨询法
2.12 项目生命周期
2.13 项目管理的三大层面
2.14 项目经理的工作内容及能力特点
2.14.1 项目经理的式工作线路
2.14.2 项目经理的T、Q、衡
2.14.3 项目经理的能力特点
2.15 项目经理的沟通
2.15.1 沟通模型
2.15.2 沟通范围的计算
2.15.3 项目经理的沟通对象——利害相关者
2.15.4 项目经理在沟通协调工作中的工具
2.16 建立企业内部跨部门协调制度
2.16.1 跨部门协调的重要性
2.16.2 建立项目管理办公室的必要性
2.16.3 项目管理办公室的建立
2.16.4 项目管理办公室的职能特点
2.16.5 项目经理在跨部门协调中的作用
2.16.6 跨部门协调申请表
2.16.7 项目经理的权力
2.16.8 项目管理办公能
2.17 项目的市场化
2.17.1 项目属性分类
2.17.2 项目的可行性研究
3 项目启动过程的管理工具
3.1 项目启动的流程
3.1.1 项目启动会议
3.1.2 确定每个项目的T、Q和C
3.1.3 项目启动的流程图
3.2 阶段图
3.2.1 阶段图中的最终目标
3.2.2 阶段图的内容
3.2.3 阶段图制作技巧
3.2.4 阶段图制作的注意事项
3.2.5 制造业中新产品研发项目的阶段图案例
3.2.6 项目最终目标
3.2.7 阶段图的SMART评估
3.3 资源图
3.4 工作陈述表
3.4.1 工作陈述表内容的填写
3.4.2 工作陈述表制作的注意事项
3.4.3 工作陈述表范例
3.5 启动阶段“二图一表”的逻辑关系
4 项目计划过程的管理工具
4.1 项目范围计划管理工具
4.1.1 工作分解结构图
4.1.2 责任矩阵表（任务分配表）
4.2 项度计划管理工具
4.2.1 关键路径图
4.2.2 甘特图
4.3 项目“五图二表”的逻辑关系
5 项目实施过程中的冲衡和变更处理
5.1 项目中九大冲突衡方法
5.2 项目变更
5.2.1 项目变更的控制程序
5.2.2 常用的五大变更种类及法概述
5.2.3 项度变更的法
6 项目管理全过程控制的方法与工具
6.1 度（时间）管理全过程控制
6.1.1 度计划（事先）控制
6.1.2 度实施（事中）控制
6.1.3 度变更（事后）控制
6.2 质量管理全过程控制
6.2.1 质量计划（事先）控制
6.2.2 质量实施（事中）控制
6.2.3 质量问题（事后）控制
6.3 成本管理全过程控制
6.3.1 成本计划（事先）控制
6.3.2 成本实施（事中）控制
6.3.3 成本失控（事后）控制
7 项目群组管理的资衡
8 项目能图表
1.1 执行管理
1.2 项目管理
1.3 制造业中不同企业采用的管理体系
1.3.1 快速消费品制造企业
1.3.2 耐用消费品制造企业
1.3.3 用户型产品制造企业
2 项目管理基础知识
2.1 项目的定义
2.2 项目的特点
2.3 项目管理中的风险与意外
2.3.1 风险
2.3.2 意外
2.3.3 如何区分风险和意外
2.3.4 项目风险的预见
2.3.5 项目风险的应对
2.4 项目管理的五大过程
2.5 项目管理十大模块
2.6 项目管理的理论解释
2.7 项目说明书的编写
2.7.1 编写项目说明书的原因
2.7.2 项目说明书的主体结构
2.7.3 项目说明书的内容
2.8 项目管理的组织形式
2.9 项目的质量标准
2.10 项目的交付系统
2.11 项目管理中的三大管理方法
2.11.1 标杆类比法
2.11.2 历史记录法
2.11.3 专家咨询法
2.12 项目生命周期
2.13 项目管理的三大层面
2.14 项目经理的工作内容及能力特点
2.14.1 项目经理的式工作线路
2.14.2 项目经理的T、Q、衡
2.14.3 项目经理的能力特点
2.15 项目经理的沟通
2.15.1 沟通模型
2.15.2 沟通范围的计算
2.15.3 项目经理的沟通对象——利害相关者
2.15.4 项目经理在沟通协调工作中的工具
2.16 建立企业内部跨部门协调制度
2.16.1 跨部门协调的重要性
2.16.2 建立项目管理办公室的必要性
2.16.3 项目管理办公室的建立
2.16.4 项目管理办公室的职能特点
2.16.5 项目经理在跨部门协调中的作用
2.16.6 跨部门协调申请表
2.16.7 项目经理的权力
2.16.8 项目管理办公能
2.17 项目的市场化
2.17.1 项目属性分类
2.17.2 项目的可行性研究
3 项目启动过程的管理工具
3.1 项目启动的流程
3.1.1 项目启动会议
3.1.2 确定每个项目的T、Q和C
3.1.3 项目启动的流程图
3.2 阶段图
3.2.1 阶段图中的最终目标
3.2.2 阶段图的内容
3.2.3 阶段图制作技巧
3.2.4 阶段图制作的注意事项
3.2.5 制造业中新产品研发项目的阶段图案例
3.2.6 项目最终目标
3.2.7 阶段图的SMART评估
3.3 资源图
3.4 工作陈述表
3.4.1 工作陈述表内容的填写
3.4.2 工作陈述表制作的注意事项
3.4.3 工作陈述表范例
3.5 启动阶段“二图一表”的逻辑关系
4 项目计划过程的管理工具
4.1 项目范围计划管理工具
4.1.1 工作分解结构图
4.1.2 责任矩阵表（任务分配表）
4.2 项度计划管理工具
4.2.1 关键路径图
4.2.2 甘特图
4.3 项目“五图二表”的逻辑关系
5 项目实施过程中的冲衡和变更处理
5.1 项目中九大冲突衡方法
5.2 项目变更
5.2.1 项目变更的控制程序
5.2.2 常用的五大变更种类及法概述
5.2.3 项度变更的法
6 项目管理全过程控制的方法与工具
6.1 度（时间）管理全过程控制
6.1.1 度计划（事先）控制
6.1.2 度实施（事中）控制
6.1.3 度变更（事后）控制
6.2 质量管理全过程控制
6.2.1 质量计划（事先）控制
6.2.2 质量实施（事中）控制
6.2.3 质量问题（事后）控制
6.3 成本管理全过程控制
6.3.1 成本计划（事先）控制
6.3.2 成本实施（事中）控制
6.3.3 成本失控（事后）控制
7 项目群组管理的资衡
8 项目能图表
