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【编辑推荐】
1.谷歌崛起、英特尔打败劲敌OKR功不可没，OKR已成为时下备受瞩目的目标管理法
OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，在谷歌发扬广大，近年国内对于OKR的大讨论近年多了起来。传统管理法导致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，协助从领导层到基层员工共同且确实执行每个大小目标，确保所有人朝同一个方向前进，并且因为企业聚焦于重要的事，不同部门和级别的员工能够互相扶持，让团队的效能强化。
2. 入职字节跳动就要被种草OKR；华为也已放弃KPI，引入OKR
高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法
在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。OKR能实现上下级之间更高频率的沟通，可以随时修正、讨论彼此的目标和关键结果，有助于双方不只是抵达目标，更走上一条高速增长之路。
3.个人也可以实施 OKR，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧
每个人都可以通过 OKR这样的方法论，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧，将这套方法应用于个人不仅是高效职场管理方法，对生活的管理也大有裨益。利用 OKR 设定目标、设定要事的方法论，帮助我们建立真正有效、能够具体实践的目标，终结以下状况：
想法很多，实践很少。
目标很多、看似很大，但时间、精力发散。
就算感觉努力，却好像缺乏回馈与成长。
4. 本书是一目了然且高能实用的OKR图解手册
如果其他的OKR书拥有“完整的理论基础”，那么此书是在理论基础之上达成的“实用图解手册”。OKR的导入和实践是很难的，很多企业跃跃欲试导入OKR，但因为一知半解执行起来都变回了KPI。本书的三大特点让读者快速上手：
(1)实际的案例解说：作者举出实际运用OKR的企业，而且一个章节就以一个企业为例，让读者容易设身处地，感受情境。
(2)清楚的图示表达：33张图解就是本书的灵魂，比如OKR需要“当事人评估达成目标有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的设定方法”，许多OKR书中提到了文字内容，这本书的图示则让读者一目了然掌握关键所在. (3)贴近企业的痛点：这本书和其他OKR的书还有个不同之处是，在第六章和第七章谈到“一对一面谈”和“为什么现在企业需要OKR？”
【内容简介】
OKR（目标与关键成果）是高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法，也是一套改革、猎才、沟通、创新的达标工具，不仅能激发个人潜能、凝聚团队向心力，也能帮助企业屡创高绩效，因此时下各企业争相导入。然而，许多公司以为只要导入OKR，就能像谷歌那样高效成长，但本质上对OKR一知半解，导致执行后以失败收场。作者曾亲身参与OKR在谷歌的导入和运用，积累了丰富的实战经验，他归纳出执行OKR常见的七大关键，并以不同企业的案例，搭配化繁为简的图解，说明OKR运用的重点与方法，直切企业应用痛点。
33张图秒懂OKR，谷歌人才培训主管用图解教你掌握执行OKR的七大关键：
【1.为什么要导入OKR？】
．过去的成功经验，已经无法应付前所未有的挑战
．个人目标与公司整体目标不协同
．看不出公司、团队和员工有什么目标，彼此间没有共识
【2.如何成功导入OKR？】
．不心急，也不躁进，从尝试错误中修正
．导入可让OKR可视化、共识化的机制
【3.如何无碍运用OKR？】
．维持团队成员恰到好处的自信
．设定健康、健全指标，确认成员的身心健康与工作动机
【4.如何高效“一对一面谈”？】
．每周一次，一次至少1小时
．保障成员的心理安全感，让问题浮出水面
．不该是主管说教的时间
【5.OKR如何改变企业？】
．包容多元的意见，就算有分歧，目标也能一致
．让员工即使不进公司，也能办公
．设定职业生涯发展目标，促进员工成长
【6.如何进阶活用OKR？】
．只有部分部门导入OKR也可行
．打造沟通平台，分享让OKR运行更顺畅
【7.为什么现在的企业需要OKR？】
．“人”的问题，是每个企业面临的课题
．管理法到了汰旧换新的时刻
【作者简介】
[波]彼得·费利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波兰，曾旅居德国、荷兰、美国，2000年迁居日本。
2002年出任贝立兹公司国际商务部门亚太地区主管，2006年转任摩根士丹利培训与开发部副总裁，2011年进入谷歌负责人才发展业务，2014年转攻全球化学习策略，活跃于人才培育、组织发展、领导能力开发等领域。
目前担任Pronoia和Motify两家公司的负责人，前者为经营顾问公司，为各大企业提供商务策略、创新开发咨询，以及管理岗位培训、组织发展等服务；后者则为人事管理系统公司，专门开发全新的工作模式，并为客户提供咨询建议。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光对日本企业文化进行持续观察、精辟分析，并从自己的名字“Piotr”发展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目标是打造出“工作＝快乐”的高绩效团队。
已出版《Google工作法》。
【目录】
目录：
章 企业为什么要导入 OKR
案例 1 “地方优质传统企业”导入 OKR 的理由
重点 1 决定导入 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 1 决定导入 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 1-1 △导入 OKR 的目的是什么
图解 1-2 △理解 Objective（目标）必须具备的要素
图解 1-3 △ O 分为“射月型”和“攻顶型”
图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系
图解 1-5 △ OKR 与 KPI 的差异
图解 1-6 △ OKR 与 MBO 的差异
专栏 1 为什么 OKR 有助于开展“自下而上”的管理
第二章 如何成功导入 OKR
案例 2 高速成长的企业通过导入 OKR，唤醒“凝聚力”
重点 2 导入 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 2 导入 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 2-1 △如何导入 OKR
图解 2-2 △按照公司各个组织层级设定 OKR，并进行反复推敲、磨合
图解 2-3 △检查已设定的 OKR 是否存在问题
图解 2-4 △为运用 OKR，制定合适的进度表
图解 2-5 △导入让 OKR 可视化、共识化的机制
专栏 2 设定 OKR 时的“陷阱”
第三章 如何运用 OKR
案例 3 让全体员工达成企业使命感的共识【Sansan】
重点 3 运用 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 3 运用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 3-1 △将 OKR 自信度可视化，把团队的力量凝聚起来
图解 3-2 △通过健康、健全指标检查相关人员的状态
图解 3-3 △在检查例会上分享完成度和 OKR 的变更
图解 3-4 △根据实际情况和工作进展修正 KR
图解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分开实施
图解 3-6 △通过 RACI 明确执行、说明、咨询、报告的负责人
专栏 3 “速度感”一直是个问题
第四章 在实施 OKR 的过程中，为什么“一对一面谈”很重要
案例 4 将 OKR 与一对一联动，让员工自我实现、落实学习
重点 4 OKR 与一对一面谈联动时的“重点”在哪里
常见情况 4 OKR 与一对一面谈联动时，有哪些“常见情况”
图解 4-1 △如果能够有效实施一对一面谈，将会产生各种积极的成效
图解 4-2 △一对一面谈离不开心理安全感
图解 4-3 △一对一面谈由员工进行设置
图解 4-4 △一对一面谈，促进报告、共创与内省
图解 4-5 △面谈议题应该事先成型，并按轻重缓急排序
图解 4-6 △确认个人对公司 OKR 的贡献、确认O 的有效性
专栏 4 Hamee 公司如何设定一对一面谈
第五章 OKR 给企业带来哪些改变
案例 5 公司与团队目标一致的话，就不会出现 “多余的议论”
重点 5 灵活运用 OKR 的“重点”在哪里
常见情况 5 灵活运用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 5-1 △对公司目标的理解程度，极大地影响员工满意度
图解 5-2 △职业目标的设定，促进员工的成长
图解 5-3 △积极地接受难度较高的工作
图解 5-4 △推荐周围的朋友到自己的公司来工作
图解 5-5 △射月型目标提高员工对变化的适应能力
专栏 5 OKR 还可以当作“宣传工具”使用
第六章 如何进一步活用 OKR
案例 6 聚焦目标的工具
重点 6 进一步活用 OKR 的“重点”在哪里
常见情况 6 进一步活用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 6-1 △只对适合的组织或部门导入 OKR
图解 6-2 △活用 OKR，让公司愿景在全体员工中达成共识
图解 6-3 △利用 OKR 帮新员工尽快进入状态
图解 6-4 △举办研讨会，让 OKR 在组织中扎根
图解 6-5 △举行外出培训，设定、分享组织的 OKR
专栏 6 习惯“自己做决定”
第七章 为什么现在的日本企业需要 OKR
为什么现在的日本企业需要 OKR
后记——OKR 是尊重个人想法、性格的激励工具
OKR 案例集
