店铺推荐
【推荐语】
适读人群 ：想要成为优秀管理者的商务人士
☆双色图文，直观理解，一目了然！
☆让能力欠佳的员工脱胎换骨的特效药！
☆麦肯锡韩国分公司创始人、助力LG等多家韩国企业走向世界的日本咨询大师、畅销书《零秒思考》作者赤羽雄二传授的商务管理秘诀！
拿起这本书的管理者，平时一定因为员工有各种各样的烦恼吧。员工不服从自己、员工无法取得成果、员工工作没效率、提醒很多次但他们就是不做出改变，甚至还马上提出反驳、不知道应该如何与员工相处……
为了消除这些烦恼，或许有人已经实践过许多管理论。但实际效果如何呢？真的能够让员工得到成长并且取得成果吗？作者在麦肯锡成功负责了许多项目，创立了麦肯锡韩国分公司，本书之中详细记载了他培养员工和取得成果的具体技巧！
*单靠默契不可取，要明确指示具体的工作顺序
*运用“输出设想法”指导资料制作
*运用整理事务的2*2矩阵模型
*指导员工运用“A4记录法”整理脑中混沌事务
*善用矩阵模型对所有员工进行分类
☆双色图文，直观理解，一目了然！
☆让能力欠佳的员工脱胎换骨的特效药！
☆麦肯锡韩国分公司创始人、助力LG等多家韩国企业走向世界的日本咨询大师、畅销书《零秒思考》作者赤羽雄二传授的商务管理秘诀！
拿起这本书的管理者，平时一定因为员工有各种各样的烦恼吧。员工不服从自己、员工无法取得成果、员工工作没效率、提醒很多次但他们就是不做出改变，甚至还马上提出反驳、不知道应该如何与员工相处……
为了消除这些烦恼，或许有人已经实践过许多管理论。但实际效果如何呢？真的能够让员工得到成长并且取得成果吗？作者在麦肯锡成功负责了许多项目，创立了麦肯锡韩国分公司，本书之中详细记载了他培养员工和取得成果的具体技巧！
*单靠默契不可取，要明确指示具体的工作顺序
*运用“输出设想法”指导资料制作
*运用整理事务的2*2矩阵模型
*指导员工运用“A4记录法”整理脑中混沌事务
*善用矩阵模型对所有员工进行分类
【作者】
[日]赤羽雄二
1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零起步创办了麦肯锡韩国分公司，助力众多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以创建“日本风险投资公司”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。
【内容】
一本记载了各种实用商务技巧的书。包括指示员工工作的方法，各种商务上需要用上的框架图表等等。公开全球著名的管理咨询公司——麦肯锡公司培育指导员工的技巧，以及大限度地提升成果的各种方法。
本书详细介绍了让员工和后辈以及管理者自身取得成长的习惯。管理者要想取得成果较好的办法就是让员工取得成果。这些习惯都不是难事，都是可以立即投入实践的内容。这是对自己的工作有烦恼的管理者不能错过的一本书。
本书详细介绍了让员工和后辈以及管理者自身取得成长的习惯。管理者要想取得成果较好的办法就是让员工取得成果。这些习惯都不是难事，都是可以立即投入实践的内容。这是对自己的工作有烦恼的管理者不能错过的一本书。
【目录】
第一章 管理者明确传达工作流程
1 达成一致的发展目标
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程
4 运用“输出设想法”指导资料制作
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误
6 管理者亲身示范
7 运用整理事务的2×2 矩阵模型
8指导员工用“A4 记录法”整理脑中混沌事务
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度
10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意
11被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”
专题1 为何麦肯锡咨询公司被称为世界第一？
第二章 管理者积极正面地策动员工
12 始终给予积极的反馈
13 站在与员工对等的立场平等对话
14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉
15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉
16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容
17 视所有员工都是“可良好沟通的下属”，以此为前提进行接触
18 善用矩阵模型将所有员工进行分类
19 勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享
专题2 “避免”非正常的交往
第三章 管理者要让员工有所成长
20 刺激员工的自我发展欲望
21 制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行
22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验
23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”
24 让“能力强的员工”尽早拥有下属和后辈，使其积累做上司的经验
25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担将其从恶循环中拯救出来
26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词
27 让员工养成独立思考的习惯
28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧
29 运用逻辑树分析法明确具体的行动
30 让员工学会思考问题要“刨根究底”
31 凡事都要有自己的态度和看法
专题3 我很在意速度的原因
第四章 管理者只有不断提升自我，才能策动他人
32 立志成为让人敬慕的领导者
33面对外籍上司或下属也要从容使用英语应对
34将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进
35 当机立断、即时执行
36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜
37 及时回复邮件
38 白板是发挥领导力的重要道具
39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写
40 难度太高的事务用选择法决断
专题4 自己的身边事都可应用有趣易懂的“点子记录法”
1 达成一致的发展目标
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程
4 运用“输出设想法”指导资料制作
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误
6 管理者亲身示范
7 运用整理事务的2×2 矩阵模型
8指导员工用“A4 记录法”整理脑中混沌事务
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度
10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意
11被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”
专题1 为何麦肯锡咨询公司被称为世界第一？
第二章 管理者积极正面地策动员工
12 始终给予积极的反馈
13 站在与员工对等的立场平等对话
14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉
15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉
16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容
17 视所有员工都是“可良好沟通的下属”，以此为前提进行接触
18 善用矩阵模型将所有员工进行分类
19 勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享
专题2 “避免”非正常的交往
第三章 管理者要让员工有所成长
20 刺激员工的自我发展欲望
21 制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行
22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验
23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”
24 让“能力强的员工”尽早拥有下属和后辈，使其积累做上司的经验
25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担将其从恶循环中拯救出来
26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词
27 让员工养成独立思考的习惯
28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧
29 运用逻辑树分析法明确具体的行动
30 让员工学会思考问题要“刨根究底”
31 凡事都要有自己的态度和看法
专题3 我很在意速度的原因
第四章 管理者只有不断提升自我，才能策动他人
32 立志成为让人敬慕的领导者
33面对外籍上司或下属也要从容使用英语应对
34将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进
35 当机立断、即时执行
36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜
37 及时回复邮件
38 白板是发挥领导力的重要道具
39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写
40 难度太高的事务用选择法决断
专题4 自己的身边事都可应用有趣易懂的“点子记录法”
【书摘插画】
《麦肯锡商务技巧 ： 管理者创造佳绩的40个习惯》：
1 达成一致的发展目标
一、要达成业绩目标，个人的成长与进步不可欠缺
要轻松地取得佳绩最简便的方法便是员工的每一位职员都能创造出业绩。但这并不意味着要“将员工榨干用尽”，而是要因人而异地有效激发每位员工的潜力和干劲。
不可否认，有时确实存在不少的管理者都认为事无巨细都要亲身执行才能放心。问其原因，无非是“我自己干反而能快些完成”“我自己来做效果会更好一些”之类。
但一个人的时间和精力是有限的，能完成的工作也必然是有限的。当面临大项目大工程时，员工们的个人力量和付出不可或缺。
首先最重要的第一步便是为团队成员设定目标。我所接触的众多企业管理者使用该方法后都屡试不爽，实践证明签订“业绩·发展目标同意书”是有效的。模板如图01所示。
为何我强调管理者要将员工的个人目标用纸质方式留存呢？若只是口头询问员工的业绩目标就了事，很容易导致向员工确认时出现如下对话：“你之前不是定了这个目标吗？”“啊？我说过这样的话吗？”若能白纸黑字约定下来，上司即可随时向员工进行再确认。
若您觉得用书面确认的方式过于麻烦无法持续坚持的话，可选择用简单的模极进行约定。
或许有的管理者会存疑，“为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩呢？”请您试着细想，对企业的发展而言这两者难道不是处于同一阵线不可分割的吗？业绩目标是企业生存的第一要义所在，为了实现这一目标员工个人的成长与进步必不可缺。这也是为何将其命名为“业绩．发展目标同意书”的原因所存．
“业绩。发展目标同意书”由管理者进行书写。如果您是新上任的领导．对员工还不甚了解，那么建议充分听取前任领导和员工本人的意见后在进行书写。
同意书分为四个板块，请按照以下顺序依次填写：
①在左上方记录员工的优点和长处。尽量具体化描述，并按照重要程度依次记录7、8条。
②在左下方写入员工的发展事项。让签署同意书的员工感受到这时他自己成长发展的大事，尽量详细记人5、6项。
③在右上方记人业绩目标与发展目标。业绩目标以公司设定的目标为准，复制记人即可。发展目标则与发展事项一一对应记人。
④在右下方写入要实现③的发展目标所需要的“员工本人的行动规划”和“上司的行动规划（支持、指导）”。
在此同意书的基础上与员工进行面谈，获取员工对项目推进的支持。兴许有些管理者会不太自信，觉得“员工会反感这样的方式吧”。但如果在同意书上大量列举并褒扬员工的优点长处，相信大部分员工会欣然接受，“确实如此，领导居然看到了我身上这么多亮点”。有员工一开始不太乐意，但只要耐心细致地向其说清楚管理者的意图，他们也会理解并接受。
同意书签署之后，管理者与员工每三个月进行一次面谈，请按阶段确认品工县否依照发展目标有所进步。
……
1 达成一致的发展目标
一、要达成业绩目标，个人的成长与进步不可欠缺
要轻松地取得佳绩最简便的方法便是员工的每一位职员都能创造出业绩。但这并不意味着要“将员工榨干用尽”，而是要因人而异地有效激发每位员工的潜力和干劲。
不可否认，有时确实存在不少的管理者都认为事无巨细都要亲身执行才能放心。问其原因，无非是“我自己干反而能快些完成”“我自己来做效果会更好一些”之类。
但一个人的时间和精力是有限的，能完成的工作也必然是有限的。当面临大项目大工程时，员工们的个人力量和付出不可或缺。
首先最重要的第一步便是为团队成员设定目标。我所接触的众多企业管理者使用该方法后都屡试不爽，实践证明签订“业绩·发展目标同意书”是有效的。模板如图01所示。
为何我强调管理者要将员工的个人目标用纸质方式留存呢？若只是口头询问员工的业绩目标就了事，很容易导致向员工确认时出现如下对话：“你之前不是定了这个目标吗？”“啊？我说过这样的话吗？”若能白纸黑字约定下来，上司即可随时向员工进行再确认。
若您觉得用书面确认的方式过于麻烦无法持续坚持的话，可选择用简单的模极进行约定。
或许有的管理者会存疑，“为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩呢？”请您试着细想，对企业的发展而言这两者难道不是处于同一阵线不可分割的吗？业绩目标是企业生存的第一要义所在，为了实现这一目标员工个人的成长与进步必不可缺。这也是为何将其命名为“业绩．发展目标同意书”的原因所存．
“业绩。发展目标同意书”由管理者进行书写。如果您是新上任的领导．对员工还不甚了解，那么建议充分听取前任领导和员工本人的意见后在进行书写。
同意书分为四个板块，请按照以下顺序依次填写：
①在左上方记录员工的优点和长处。尽量具体化描述，并按照重要程度依次记录7、8条。
②在左下方写入员工的发展事项。让签署同意书的员工感受到这时他自己成长发展的大事，尽量详细记人5、6项。
③在右上方记人业绩目标与发展目标。业绩目标以公司设定的目标为准，复制记人即可。发展目标则与发展事项一一对应记人。
④在右下方写入要实现③的发展目标所需要的“员工本人的行动规划”和“上司的行动规划（支持、指导）”。
在此同意书的基础上与员工进行面谈，获取员工对项目推进的支持。兴许有些管理者会不太自信，觉得“员工会反感这样的方式吧”。但如果在同意书上大量列举并褒扬员工的优点长处，相信大部分员工会欣然接受，“确实如此，领导居然看到了我身上这么多亮点”。有员工一开始不太乐意，但只要耐心细致地向其说清楚管理者的意图，他们也会理解并接受。
同意书签署之后，管理者与员工每三个月进行一次面谈，请按阶段确认品工县否依照发展目标有所进步。
……
