get_product_contenthtml
虽然所有工作人士都会在意它，但是没有谁能真正了解它。它就是“心理健康”的实践。有些人貌似知道，但其实什么都不知道。有些人貌似明白，但实际上也说不出个所以然来。于是现状就是，大家都自认为懂了，或者觉得自己知道了。对于“心理健康”的知识，大多数人其实都是道听途说才知晓的。
多数情况下大家都不太重视，觉得“心情偶尔不好，没什么大不了的”。这样就容易轻视“忧郁症”的潜在威胁，还会忽视重要的发病迹象。等到 终实在没办法、走投无路了，才会去接受心理咨询。大家都习惯了能拖就拖。
何况，工厂的心理健康管理有其特别之处。这是因为工厂里存在着独特的氛围，也就是工厂事务基本上不可能做到被全体员工一致赞许。比如以下诸多事项： 做好整理整顿工作是理所当然的事； 防止事故发生是理所当然的事； 按照预定时间完成生产是理所当然的事； 品质均一、良好是理所当然的事； 按照时间继续开展是理所当然的事！ 工厂还是和昨天一样在制造产品，工序流程也在照常运转，这没有什么好奇怪的。“按部就班”的工作大受欢迎，于是就形成了“伟大”的固定工作内容。在这种工作模式下 注重的是“协作”，而不是“个人”。如果没有全体员工的共同协作，就生产不出完整的产品。
工厂的生产活动是以全体员工一致协作为前提而开展的。因此员工之间相互帮助、支援的关系是基本原则。但这种协作关系中就暗藏着陷阱。
这其实就是“协作的弊端”。它会一点一点地侵扰着个人，腐蚀个人的心理健康。因为所谓重视协作也就意味着不太认可个人的努力。就算个人再怎么努力也无法从成果上明确反映出自己努力的程度。虽然每天工厂都在生产数以万计的产品，且员工们作为生产线的一员都以此为豪，但公司还是很难认可个人的成果。这就是“协作的弊端”。
工厂的生产线并不是采用了 的人才就能迅速提高生产效率的。反倒是，如果有一个人工作效率低下的话，那么其他人就不得不放慢速度去配合他的节奏。这样就会直接影响生产效率。于是员工就会出现以下想法： 本想接着往下做，但不得不等待上面的人。
就算个人努力提高了生产技能，但还是得配合整个生产线的节奏。
就算提出了建议，但还是没有改善问题。
就算自己发现了问题，如果不是负责人，就无法得到别人的配合。
明明是别人的失误，却影响了自已的工作进度。
员工其实希望作为个体被认可、被表扬，而且也有足够的资格被表扬。但是公司只会认可整体的工作，员工无论多么努力都得不到表扬。这样的矛盾在工厂 容易产生，于是就会造成员工的不满。
应该被肯定的人得不到肯定。
应该被表扬的人得不到表扬。
如果管理不慎，工厂就会形成这样的状况。由于矛盾根深蒂固，比想象的还要难以解决，于是工厂员工的心理健康管理工作往往无从下手。这都是因为平时疏忽大意造成的。如果不能准确把握现状，也就无从考虑解决对策及方针。
但是在制造企业的其他部门，个人被认可和表扬的机会往往很多。比如在销售部，如果销售员获取了新的顾客，有时候甚至能得到红包；对于管理部门而言，只要下功夫改善工序，并能预测到效果就会受到直接的表彰；而在企划部，无论提案是否有用，只要提案数量够多就能得到褒奖。
因此，有必要牢牢掌握工厂独特的心理健康管理的基本方法。比如，你会怎样处理员工不足为提的小失误呢？ 例如本应搬来10个零部件，但只搬来了9个。面对这种情况你应该如何反省，做出何种反应呢？ 只是偶尔少数了1个！ 数错了！是不是累了？ 没有什么好讲的，赶紧回去取来就是！ 难道是零部件管理有漏洞？ 如何防止再次发生这种失误呢？ 这时，就需要观察员工的反省及反应的倾向来察觉员工“内心的纠结”“内心的矛盾和变化”。这就是心理健康管理的 步。
“海因法则”也适用于心理健康管理。你知道“海因法则”吗？海因法则是工伤事故的经验法则之一，它指出每1起重大事故的背后必然存在29起轻微事故和300起异常现象。也就意味着当事故发生后，员工产生的忧郁状态、烦躁的心理以及“糟糕”想法的比例为1∶29∶300。
当发现有大部分员工都觉得“糟糕”时，你就要采取 行动来处理员工的负面情绪。请结合安全卫生及工厂运营制度，用你擅长的方法来全力应对员工的心理健康问题。
心理健康管理的真正目的在于“让员工朝气蓬勃，让工厂充满活力”，并非仅仅通过些小技巧来帮助员工摆脱忧郁。
请努力实现自我成长！ 铃木丈织 博士
