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01 更简单，更好
蓝色重生，让百思买起死回生
基于价值的战略最典型的案例就是百思买，它是美国优选的消费类电子产品和家用电器零售商。2012年年底，百思买公开招聘新的首席执行官。当时亚马逊已经成功地抢了百思买的生意，发展了电子产品业务，并且为消费者提供了广泛的产品选择和极具竞争力的价格。与此同时，沃尔玛和其他大型零售商通过专注于很受欢迎的电子设备和可以批量销售的家电，抢走了百思买的市场份额。而最糟糕的也许是在消费者群体中兴起的“展厅现象”，也就是说消费者去实体店仅仅是为了确定自己更喜欢哪件商品，然后再通过电商购买。在多方夹击之下，百思买业绩惨淡也就不足为奇了。百思买想要取得成功几乎是不可能的。不少人都认为，百思买已经在劫难逃。2012年，百思买在一个季度内的亏损达17亿美元。虽然百思买的投资回报率长期以来一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十几，然而在2012年却跌至-16.7%。知名第三方研究机构桑德福·C.博恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的分析员科林·麦格拉纳汗（Colin McGranahan）说：“百思买就像是在用短刀应对枪战。”《商业内幕》曾刊 登 过 一 篇 文 章， 标 题 为《 百 思 买 应 该 消 亡 》（Best Buy Should Be Dead）。
百思买，依靠4个原则起死回生
卡尔森全球酒店集团的前战略顾问兼首席执行官休伯特·乔利，接受了让百思买起死回生这一挑战。乔利和他的团队设计了一个名为“蓝色重生”的改革战略，以应对百思买当时所处的可怕境遇。“蓝色重生”战略的核心是通过提升顾客的支付意愿，同时改善顾客的价值感知，来为顾客创造更多的价值。他们不再把百思买拥有的超过1000家的实体店看成竞争中的累赘，而是重新思考了实体店的作用，并将它们看成有利资源。他们认为，未来实体店应主要具有4种功能：销售点（传统功能）、店中店模式的品牌展厅、提货点、小型仓库。
百思买自2007年以来便允许苹果公司在百思买实体店里运作自己的展厅。乔利对这个项目进行了拓展。百思买于2013年在实体店里增加了三星体验区和微软体验区，一年后又增加了索尼体验区。连亚马逊最终都在百思买的实体店里设立了开放式自助柜台。店中店的概念给百思买带来了新的收入来源和更好的消费体验。百思买当时的首席财务官莎伦·麦科勒姆（Sharon McCollam）解释道：“我们的供应商在实体店里的投资是让人不可思议的。毫不夸张地说，这个数额高达数亿美元。”同时，供应商也会为百思买实体店里自己展厅的工作人员提供薪酬补贴。而更重要的是，由于实体店里这些身着各品牌工作服的工作人员都有特定的品牌顾问的支持，并专注于某个单一品牌，百思买可以为顾客提供更深层的消费体验。这种“店中店”的做法不仅为百思买带来了收益，也能让百思买的供应商获益。百思买为供应商创造出这样一种直接接触顾客的更经济的方式，运营店中店与运营独立的品牌店相比成本更低，同时供应商也能从增加的人流中获益。因此，百思买通过降低供应商的运营成本，降低了供应商的销售意愿。
将百思买的实体店作为小型仓库的做法也被证实是有效的。乔利的团队了解到：对于顾客来说，收到新产品的速度是影响其支付意愿的一个重要因素，即时的满足感是很难被超越的。传统的做法是供应商将产品从大型配送中心寄出。这些配送中心周末不营业，同时库存管理软件陈旧，因此经常缺货且配送速度极慢。在百思买的“蓝色重生”战略中，产品会从配送速度最快的地点发出，这些地点有时是配送中心，但通常是附近的一家实体店。2013年以前，百思买可以发货的实体店数量是 400 家。一年之后，上升至1400家，这使得百思买在配送速度上第一次超过了亚马逊。另外，顾客也喜欢在线上下单，到实体店提货。几年内，百思买40%的线上订单实现了在实体店提货或发货。
乔利和他的团队也再次审视了百思买的线上表现。与很多传统零售商一样，百思买的管理层将互联网看作一种威胁，是已经成形的企业运营方式的替代品。百思买虽然建立了线上销售渠道，但也只是敷衍了事。百思买的官方网站只提供零星的产品描述、少量的顾客评价及糟糕的搜索功能，且没有整合公司的常客计划。不满意的顾客抱怨说，百思买官方网站还经常推荐一些已经断货的产品。这一切都在乔利接手后得到了改变。与之前把互联网看成替代品不同，百思买现在把它看成互补品，是一项能够提升百思买实体店价值的投资。虽然大部分顾客的消费行为始于线上，但很多顾客依然想在购
买之前亲手摸一摸商品，感受一下。乔利首次采用了线上产品价格与实体店产品价格相匹配的方式，以此将实体店顾客转化为付费顾客。即使是在线上完成交易的顾客，也会为实体店带来价值。他们到实体店里提货的时候，经常会顺便购买一些其他产品或服务包。一旦看到线上销售能够为实体店的销售提供支持，百思买便加快了对其官方网站的投资。仅仅几年时间，百思买的网站就已经与主流电商网站不相上下，百思买
