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什么样的项目是成功的?
我们先来谈一个最基本的话题：什么样的项目是成功的呢?
这个问题和项目“验收”没有关系，在中国这个市场里，要是你的项目连验收都过不去，我建议你就改行吧。但是，当项目做完的时候，做到什么程度，你可以在心里对自己说，“哇，这个项目真的很成功啊!”
成功的标准是什么，盈利?客户满意?实现了既定的目标?……
我们先来看一个“理论上的”成功标准(我强调是理论上的)，下面这张图叫做项目管理“铁三角”，一个项目做完了，只要完成了既定目标，没有超出预算，并且按照进度要求做完，项目就应该算是成功的，至少你不用担心老板骂你了。
但真的是这样吗?
有多少项目的成本、进度、目标都能够严格按照计划完成?如果成本大幅超支了，项目就一定是失败的吗?
答案显然是不一定的，很多项目即使超支、延误，也依然是非常成功的，因为它实现了企业的“业务目标”。
当项目经理开始一个项目的时候，不论客户说什么，需求文档是怎么写的，甚至不管合同是怎么签的，你心里必须把一件事情想得非常清楚，那就是
客户(老板)到底为什么要花钱做这件事?项目经理必须学会从“业务”的角度去思考问题。而不仅是技术实现。
成本超支了，但拓展了新的市场；
进度延误了，但为公司带来了新的业务机会……
真正成功的项目，重要的并不是你希望我做什么，而是“你为什么要做”!
项目的成功必须是可以“复制”的
同样一件事情，对于“技术牛人”来讲，5天就可以完成，对于一般技术人员，通过标准的流程与方法，需要10天完成。对企业来讲，这两种做法哪一种更有价值呢?
很多人都不喜欢按照流程做事情。的确，流程带来的往往不是效率的提高，而技术人员的个人能力有时显得更加重要。那么为什么仍然需要流程?
流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性。
靠人完成的工作往往有非常大的风险，因为人是最容易出问题的。同时，对于企业管理层来讲，如果只有一个项目在跑，一切细节尽在掌握，接近不需要流程。但如果有大量项目同时进行，不可能对每一个细节、每一个人的能力都有准确的把握。这时候一套成熟的机制与流程才是最为安全可靠的。
对于项目经理而言(特别是大企业中的项目经理)，往往要适应在流程中工作。是的，你可以做得更好，但公司不是这样做事情的。你要学会的是在一系列的流程与管理框架中推动项目，提高效率。
对大企业来讲，再有经验的人价值也是有限的。而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的人，才是最有价值的。团从管理学上说，“空城计”有没有价值?一定意义上讲价值是非常有限的，因为太精彩的事情没有可复制性，如果没有人能做第二次，那它对别人的价值是什么呢?对项目管理来讲，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。面对严重的技术问题，你应该怎么做
接到紧急电话，你匆忙赶到用户现场。初步分析后，你大吃一惊：可以确定，这是一个方案设计阶段的重大失误，现在暴露出来，导致项目中的所有工作全面停顿。
此时此刻，作为项目经理，你马上要做哪些事情?
你想到了什么？
．组织技术人员进行讨论，对技术问题进行分析?非常好，这是必须要做的工作。
．寻找可能的解决方案，甚至是整个技术架构的替代方案?没错，这个也很必要。 ．找到更有经验的专家，寻求外部帮助?对，这一点同样非常非常重要。
还有什么?
如果你是技术专家，或者总工，这些应该就足够了，但是作为项目经理，还有哪些更重要的工作?
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作为项目经理，你是一个“管理者”，即使有时显得弱势一些。
作为管理者，哪些事情是你应该关注的?至少有几件事你应陔非常明确：
专业地评估、有效地沟通、有力地执行。
先说评估，这样一个问题，对项目计划有什么样的影响?进度是否会延误?成本可能超支多少?重要的里程碑节点(比如中期验收、领导视察等等……)是否受到影响?对于客户、下包商、合作伙伴会有什么样的影响?……
评估的目的是为了有效地沟通。比如：你该如何向老板汇报这件事?
“老板，对不起，出事了……”
呵呵，你的老板未必会救你。他希望你能告诉他：
出了什么事，为什么会出事。有什么样的影响。你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，你需要什么资源，当然最重要的是。你希望他出面帮你做什么。
作为项目经理，切忌不要陷入大量细节当中。即使你同时是专家，要处理技术问题，但项目经理这个角色要求你跳出这些问题，从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对项目进行控制。
你要保证：每一个细节都有人在做，但一定不能都是你在做。P1-14
