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1.进一步强调采购在企业战略与组织中的定位
采购是一个极具战略性、需要多部门协同努力的综合职能，它不仅对企业成本进行把关，更与企业长期发展和竞争力提升有不可分割的关系。但时至今日，在很多企业里，采购功能依然是供应部全部负责，其目的只是作为生产部的一个后勤部门。可想而知，这种企业对采购的定位，绝非是一个具有战略意义的部门。金融危机之下，成本控制对供应链企业尤为重要，为此，企业必须进一步重视采购这一环节，从战略层次规划，采取果断行动，实施高效的采购管理。
2.确立金融危机下对供应商的考核要求
金融危机的爆发导致供应商发生了一些很大的变化，为此，供应链企业有必要强化在新形势下对供应商的要求。
(1)对供应商质量体系的要求
质量体系可以从产品质量合格率、样品鉴定情况、质量保证体系三个方面进行评价。产品质量合格率和样品鉴定情况是对现有产品的质量审核；质量保证体系是从体系上来保证产品质量符合要求，它是衡量供应商质量能力的一个关键性指标，在选择供应商时不仅要求现有的产品在适宜的质量控制环境下被制造出来，而且要从事后检验转向预防性控制，从而保证产品质量的一贯性、稳定性，满足质量发展的要求。金融危机下，很多上游供应商企业为了压缩成本进而造成了产品质量的下降，这些劣质产品途径供应链被传递到下游供应链企业，很终造成流入市场的产成品出现质量问题。这一问题的出现尽管从短期可能有利于企业的发展和生存，但是从长远来看，它严重损坏了整个供应链体系的企业声誉，降低了供应链的竞争力和产品的市场竞争力。为此，金融危机下，供应链企业对其供应商在质量体系方面必须有严格的选拔和审核标准，以防造成严重的不良后果。
(2)对供应商生产能力的要求
在金融危机爆发之前，世界经济正处于高速发展的时期，企业对其供应商的要求在生产方面是比较高的，往往要求其供应商具有与市场发展趋势相一致的生产能力。然而，金融危机的突然爆发对优选的实体经济在短期内就产生了诸多的不良影响，其中之一就是需求的明显缩减，而这又进一步造成了供应商生产能力的过剩。为此，金融危机下，企业对其供应商的生产能力要求程度并不需要太高。
(3)对供应商研发与创新能力的要求
供应商的产品开发和技术能力不仅决定它们的市场竞争地位，也影响到采购企业与它们的合作价值，这一点在金融危机之下被凸显的淋漓尽致。金融危机的爆发对一些企业而言是一次千载难逢的发展机会，因为他们借助自身雄厚的科研创新技术能力，在很多企业面临需求疲软而束手无策时，这些企业却利用技术研发攻城略地，取得了市场的快速发展。以华为公司为例，在金融危机的大环境下，华为坚持以不少于销售收入10％的费用和43％的员工投入研究开发，2008年优选销售额达到233亿美元，同比增长46％；2009年上半年，华为更是交出了一份超过2008年全年的答卷，华为以17％的市场份额排名世界第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比1季度也高了2个百分点，为业界优选增长。作为华为的供应商，如果没有强大的研发和创新能力，迟早要被华为淘汰掉。此外，环球资源的调查显示，在金融危机期间，买家更努力的寻找物有所值和具创新性的新产品，藉以吸引消费者再次消费。那么，创新性的新产品来自哪里？当然是科技创新和研发。我们清楚，供应商所提供产品的技术含量和新产品的开发速度很终会反映到下游市场采购企业这里。为此，金融危机下，下游采购企业如果要快速推出创新性的新产品，就必然要对其上游供应商的科技创新和研发能力提出更高的要求。
(4)对供应商服务能力的要求
衡量供应商服务能力的指标通常包括准时交货率、订货提前期、订货批量、订货满足率。其对采购商而言，无论何时他都希望他的供应商具有优选的准时交货率和订货满足率、很短的订货提前期和大力度优惠的订货批量，这一点金融危机下也不例外。因为准时交货率越高，制造企业需要保留的安全库存就越低；订货提前期越短，供应商对顾客需求的响应能力越强，制造企业需要持有的存货也越少；订货满足率指标越强，制造企业的缺货成本就越低；订货批量指标越小，越有可能降低供应链的库存成本。然而，受到金融危机需求疲软等因素的影响，采购商对其供应商的服务能力可以适当降低，进而降低供应商的成本，很终降低采购商和整个供应链的成本。
3.供应商的数量选择
常规条件下，企业的供应商数量一般维持在2～3家，也有的企业在个别采购项目上采用单一供应商。但是，在金融危机之下，为了避免个别供应商的生产波动，甚至停产倒闭，企业应该扩大供应商的选择范围，并对供应商进行备案管理，为供应链重构做好准备，以便确保其能稳定、高效供货，防止供应链的断裂给企业造成不可挽回的影响。P13-15
