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; ; ;终端生猛—拦截比定位更重要
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; ; ; 饮料市场的竞是先从渠道的争夺开始，再到品牌的竞争。渠道战本来是行业发展的一个很正常的现象，国内外市场都会面临渠道战。
; ; —李春林（加多宝营经理）
; ; ;陈鸿道善于借鉴各种外部智慧，也喜欢借用高大上的理装自己，有时又不拘一格，不按照章法去打。这让人怀疑他是否真的读过任何一部管理学书籍。
; ; 拦截，比定位更强悍
; ; 你家门口0米的地方有家麦当劳，偶尔，你会去那里薯条。
; ; 有，你又想吃薯条了。你出门却发现麦当劳已经搬了，搬到了500米外的街角。原来的店由肯德基接盘了。你去买肯德基的薯条r>; ; 为什么不呢，两家的薯条有什么不同吗？谁方便买谁的嘛！
; ; 所以，做餐饮生意的三项基本原则是：地段、地段、地段。
; ; 加多宝的三项基本原则是：终端、终端、终端。
; ; 加多宝的核心竞争力，来自于对近百万个销售终端的控制，和一份份签下来的终端销售排他协议。
; ; 加多宝对销售终端的管理，可以用一个广东词汇来形容，是“生猛”。生，指代终端展示的生动化。猛，指终端员工的“拦截技术”。
像导弹，比定位技术更牛的，是拦截技术。在产品同质化的情况下，“终端拦截”才是牌。
; ; 终端拦截，是整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，来影响顾客选购意向的手段和方式。
; ; 在行业内，加多宝的终端拦截可谓做到了。也是说，通过销售心理学和销售技巧，从竞争对顾客，并影响顾客成交的手段。
; ; 以来，加多宝在渠道和终端上都是签署排他协议，同时给渠道和终端较多的费用补贴。在加多宝已经覆盖的核心渠道及终端，通过渠道压货和买断终端等手段对竞争对行拦截，其他品牌很难去。
; ; 终端拦截的另一个重要方面，是终端展示的生动化，也是如何让自己的产品“抢眼”。可口可乐公司将产品、广告品、市场设备和冷饮设备的陈列与管理所做的一切工作，称之为“生动化”，加多宝借用了可口可乐的这一概念。
在饮料品牌众多的情况下，消费者凭什么仍然选购你的产品？这不仅要靠产品自身的质量，更要靠形象的生动化，尤其是终端形象展示的生动化。
; ; 生动化是加多宝公司季度奖励的重要考核指标。由专门独立于市场部和销售部的督导人员对整个市行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责行处罚。
; ; 没有终端，品牌才会“空心化”
; ; 地段甚比商誉更重要。可以打赌，麦当劳、肯德基这种企业，算再来十次丑闻，仍然会保持竞争优势。算丢了商标，仍然会顾客盈门。
; ; 饮料行业的终端，相当于餐饮行业的“地段”。你能控制终端，能抢占消费者的心智。
; ; 加多宝失去了商标，虽然短期内销量会受到影响，但只要稳住销售队伍和渠道伙伴，新品牌以及销量很快都会满血复活。
; ; 像麦当劳、肯德基这种快餐巨头，从诞生那天起，食品的丑闻一直没有断过。
; ; 仅在中国，苏丹红事件、速生白羽鸡事件、央视315曝光等一系列负面新闻不断，但不出几日，顾客依然排队购买。
; ; 并不是它们危机公关做得多好，也不是消费者“记吃不记打”，而是同一地段，同一价位，同一质量水准的快餐，除了它们，别无选择啊！
; ; 麦当劳在中国一线城市推出“十五元套餐”的时候，同样地段的中式快餐厅敢接招吗？不说物料成本、人工成本、管理成本，仅房租成本足以吓退对手了吧。
; ; 很多商业理论，不是倒果为因，是避重轻。比如，分析起麦当劳的之道，一些教科书必谈什的黄色M字Logo，什么标准化的作业啊，甚麦当劳吸管的设计……
; ; 这些是有用，但都不是关键。
; ; 麦当劳核心竞争力，不是产品质量、不是视觉识别系统、更不是企业定位，而在于对地段的控制。
; ; 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
; ; 麦当劳另设有一家专门的房地产公司，由于自身信用级别高，所以从银行贷款很容易。
麦当劳房地产公司找到合适的开店地址（黄金地段或潜在的黄金地段）后，会房屋或承租，然后将店面出租给各加盟店，赚取其中的利差。
; ; 类似麦当劳这种公司，几乎一劳永逸地实现了对黄金地段的控制。算它有失去了商标，改了个莫名其妙的名字，一夜之后，大家会自动在“心智”上忘掉麦当劳，记住这个新名字。
; ; 广药在短期内可以利用老吉的品牌影响力迅速建立自己的渠道，但如果终端建设不给力，仅仅借用一些大经销商“诸侯”的渠道，品牌优势逐渐会被终端优势击败。没有销量，再的品牌也终将沦为一个有价无市的Logo。所谓的“品牌即品类”“抢占心智”，终究是“毛”，需要附着在终端这张“皮”上，在失去终端的支持后会变得不堪一击。
; ; 拦截终端，是抢占心智
; ; 加多宝擅长的是“人海拦截战术”，在销售上挤竞品，在陈列上逼竞品，在生动化上堵竞品。这种手段又土、又笨，却有效。
; ; 下班了，去买瓶和其正，老板找了半天，硬是没找到，估计是卖完了。
; ; 老板飙出一句天下人都不信的话：“和其正改名加多宝了！”
; ; 后我拿着加多宝喝着走了……
这则网友吐槽的段子，却道出了一个朴素道理，谁拦截了终端，谁控制了心智。所谓的“抢注顾客心智”在这种土办法面前简直不堪一击。
加多宝是一种自下而上的、根式的野蛮生长。
定位理论是一种自上而下的、精英式的设想。定位的流行，离不开学者们的自负与投机。
哈商学院的迈克尔波特教授将定位这个概念引入自己的著作，无疑起到了推波助澜的作用，特劳特也颇以此为傲。定位这种先验的设计思路，可以将战略制定者抬高到一个的高度，有利于咨询生意。但战略大师迈克尔波特创办的咨询公司却破产了，还有比这更讽刺的事r>加多宝可以丢掉定位，但会松手的是终端。因为这才是它的核心竞争力所在。但宣扬定位可以迷惑对手，也可以淡化低端员工的重要。
当商标之争已无悬念，加多宝所做的件事是为终端员工涨工资。
以12年4月广东分公司为例，给所有业务员基本工资每月涨0元，绩效奖金基数每月涨100元，摩托车油费每月涨150元。这种涨薪幅度，推广到全国，已超过了6000万元，超出了当年投放《中国好声音》的预算。
此后，加多宝又多次对这些一线员工又采取了涨薪、涨福利的措施。要知道，在加多宝公司，这些员工属于收入低的一档。
