前言
毫无疑问，我们的工作领域正在经历一场堪称百年一遇的重大转变。转变发生之时，很多情形已经与往日不同：自动化正在重塑各行各业，并令我们的工作为之改变；我们开始接受自己会比父辈更加长寿，并且可能工作到70 多岁的现实；许多人正在亲身经历传统家庭和社区结构日益多元化的进程。1 无论是我们的需求，还是我们对工作和公司的期望，也都已经发生巨变。
然而，面对这些不断变化的需求，许多公司的反应还不够迅速。早在疫情暴发之前，我们就已经意识到自己养成了许多不良的工作习惯：安排过多会议，忍受长途通勤，没有足够的时间陪伴家人，还因为“始终在线”而备感压力。长久以来，我们一直希望能解决此类抱怨，但却始终未能如愿。我们的心灵饱受煎熬，碳足迹与日俱增，这些都在告诫我们，现在的工作方式是错误的，但这些工作习惯根深蒂固、难以改变。直到新冠病毒感染疫情改变了这一切。
我们在这场疫情中的共同经历创造了一个千载难逢的机会，那就是重新思考我们希望从自己的工作和职业生涯中获得什么。
我们有机会质疑许多基本的假设，养成新的习惯，并塑造关于如何完成工作的全新叙事。这一经历也让企业的领导团队面临一个挑战：如何应对这些变化。它们是会继续坚守自己的工作方式，还是将此作为一个大胆变革的契机，重新设计工作，使工作更有目标、更高效、更敏捷、更灵活？
这是重新设计工作的佳机会。我致力于为你和你的同事提供支持——对那些正在重新塑造工作的技术、人口和社会趋势加以了解和考量，并从疫情中吸取经验教训。无论你领导的是5 个人的小团队，还是20 人的公司，又或者是一家拥有数千名雇员的跨国企业，本书都会帮助你选择合适的工作方式，并为团队和企业指明发展前路。
《未来工作》凝聚了我的心血，包含了我对工作这一主题所取得的研究和教学成果，以及我从行业军者那里获得的洞见。“未来工作联盟”（The Future of Work Consortium）是我在2010 年发起的一项研究倡议，疫情加速了这一倡议的发展，并为其注入新的动力。90 多家公司的高管齐聚在这项倡议之下，就工作这一主题进行了辩论和交流。这些想法已经通过我创立的研究和咨询业务公司HSM Advisory 转化为实践，HSM 咨询公司与许多机构在重新设计工作的过程中建立了合作关系。作为伦敦商学院的教授，我在2015 年开设了MBA 选修课“工作的未来”，这让我有机会倾听数千名学员的观点，并不断完善我的理论。从2020 年3 月起，我坚持每天写日记（已多达20 本），用来记录我在疫情防控期间的所见所闻。可以说，我非常清楚现在正是采取行动的佳时机。
本书旨在呼吁人们采取行动，鼓励人们尝试新的想法、倾听新的观点，重要的是，迈出从夸夸其谈到具体实践的关键一步。为了帮助大家成功实现这一飞跃，本书便是我为大家提供的重新设计工作的指南。
这是一个机会，我们可以借此大势，彻底改变我们的工作方式。随着我们对线上工作越发充满信心，获得的自由感会越发强烈，新的习惯逐渐养成，以往的工作模式则会被淡忘。我们在经历改变，未来的工作也是如此。
01 从“冻结”、“解冻”到“再冻结”
疫情的影响非同寻常，再怎么强调都不为过。为了描述疫情引发的一系列巨大变化，我们且将目光转向心理学家库尔特·勒温，他曾以“冻结—解冻”模型来呈现制度变革的过程。2 他描述了在通常情况下组织是如何“冻结”或处于“冻结”状态的，其文化、结构（比如向谁汇报）、实践（比如得到怎样的报酬）和流程（比如招聘）都是固定的。但当面临外部威胁时，这种停滞状态就会开始改变。外部威胁表现为多种形式，比如市场上出现了新的竞争对手、客户对产品或服务不满意、一批有才能的员工离职等。在这种情况下，公司就会从“冻结”状态转变为“解冻”状态。企业结构变得不稳定，高管们开始质疑长期以来坚持的假设，并开始尝试新的管理方式。解冻的结果是相应的制度开始改变。但是，随着时间的推移和威胁的减弱，公司开始“再冻结”，创新和变革又会被停滞和稳定所取代。
疫情之前，一些公司在面对自动化以及人口和社会的变化时，就已经开始“解冻”了。它们已然意识到，自动化趋势要求员工能够迅速提升技能甚至重新学习技能，以适应完全不同的职能角色，这将使学习变得更加重要。它们深知如此漫长的职业生涯所蕴藏的诸多可能性，传统的三阶段人生，即教育、工作和退休已不再合适，相反，多阶段的职业生涯更适合当前的情况。这意味着员工会更加重视以下机会：换工作、兼职创业、接受继续教育或周游世界。随着家庭结构的变化，他们认识到这种多样性，开始参与重新设计工作，从而使公司成为对每个人来说都富有吸引力的工作场所。
随着企业高管对自动化以及人口和社会的变化趋势日渐了解，他们意识到从根本上说，具有灵活性的工作不仅更受欢迎，而且如果能被着意设计，也会更加富有成效。因此，他们开始通过“解冻”工作结构来创造这种灵活性。
如图1 所示，一些公司在实际操作中会尝试改变工作场所的灵活性，可以让员工在家、在线上或者在共享空间办公。早在20 世纪80 年代，英国电信公司便已开始让呼叫中心的员工居家
办公。
其他一些公司则尝试调整工作时间，缩短工作时长，鼓励员工兼职，允许员工早上休息一小时但下午多工作一小时，或者与同事协作等。我们可以从这些先行者身上学到很多经验，在本书中我将分享其中一些公司的见解。
然而，对于许多公司来说，它们对于工作场所和时间灵活性的调整只是浅尝辄止，领导者和高管们拒绝更大规模的变革，他们一直处于“冻结”状态。
2020 年，疫情使工作灵活性问题开始在全球“解冻”。随着各国进入封控状态，数以亿计的工作者转向远程办公。还有数百万人要挤出时间来照顾儿童、生病的亲人或社区中的邻居。公司须迅速实施变革来保证员工的安全和业务的持续运转。放眼世界，当时各个国家的企业几乎都在进行关于工作场所和时间的试验，这堪称一次规模和速度空前的“解冻”。
虽然一些高管团队先前已经尝试过在工作场所和时间上保持灵活性，但是疫情使它们都面临着全新的现实：它们是否可以拓宽工作场所覆盖的范围，以囊括任何地点（疫情防控期间大家通常待在家里）？它们能否改变以往朝九晚五的时间观念，换成更灵活的日程安排？更重要的是，在一个面对面沟通机会越来越少的世界里，科技在促进虚拟沟通方面能发挥怎样的作用？
通常情况下，每家公司在经历“解冻”时，都会在适当的时机，以一种体现公司所处独特环境的方式来进行“解冻”。但在疫情防控期间，世界各地的公司同时经历了导致“解冻”的情况，这是一种集体经历（collective experience）。那些原先鲜少谈论工作场所和时间的领导者，开始对办公室的作用或员工的心理健康做出评测，而评论者、商业心理学家、技术专家和记者都在争相发表自己的观点。集体的解冻转变为集体的想象（collective imagination）。社交媒体上充斥着人们对居家办公的想象，以及对办公场所的重新构想。在正常情况下，领导者们以“市政厅集会”* 的方式与员工进行沟通，而如今他们却与这种沟通模式脱节，只能在家中利用远程办公平台和虚拟会议与员工沟通。
这种集体经历也转变为一次集体旅程，因为高管们会向他们的员工、团队和其他同事求助，来研判不断变化的现实和他们由此面临的选择。疫情防控期间，我一直与一位高管保持联系，她当时是汇丰银行（HSBC）的首席营销官，该银行在全球60 多个市场开展了业务。2021 年6 月，她曾向我解释道：
我们当然还处于“解冻”阶段。集团内有一部分企业已经决定了重新设计工作的大方向，而其他企业仍在考虑之中。我把这种状态称为“泥泞路”——我们还在考虑各种选项，我们的看法也远未固化。我们宁愿陷足于泥泞之中，也不愿失去想象力——这是一个真正提高标准和提升能力的机会。