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由市场营销人员定义产品 由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程(也绕开了用户体验设计)。
两人分担定义产品的工作 定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。
一人兼任两项工作 产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是称这类人为营销人员)。
下面分别讨论这三种情况及其引发的问题，最后指出解决问题的办法。由市场营销人员定义产品
这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品团队提供市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就显得无能为力，只能袖手旁观。呆伯特(Dilbert)系列漫画用了大量笔墨描绘这类产品经理，相信大家都很熟悉。
这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会；否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担负起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。
我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，这导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。两人分担定义产品的工作
没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为业务负责人或商务产品经理)负责收集高层业务需求，产品经理(在敏捷开发团队中也被称为技术产品经理’或产品负责人)负责收集低层产品需求。
问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)来定义高层需求。
这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档。这种工作不但令人沮丧，而且创新思维，很难做出成功的产品。
大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，他们常常为此苦恼，却找不到原因。一人兼任两项工作
在现实中，很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少。这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼做产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。
开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再交给开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。
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