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在商务工作中的目标设定，随着时代的变迁，人们重视的对象也有所改变。以前，人们更重视行动目标，后来开始重视成果目标， 现在很重视意义目标。
现在，以意义目标为基础的“OKR”又开始迅速普及了。 OKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，即“目标与关键成果” 的管理方法。这种管理方法是世界*半导体企业英特尔的前 CEO安迪·葛洛夫创造的。美国硅谷和日本的很多高科技企业都导入了这种管理方法。
在 OKR 体 系 中，Key Results= 应 该 创 造 的 成 果， 前 面 的 Objectives= 应该实现的意义。也就是说，对一个团队的目标来说， “Objectives= 应该实现的意义”在“Key Results= 应该创造的成果” 之前。
在 OKR 体系中，最重要的是“Objectives = 应该实现的意义”， 也就是意义目标。为了实现 Objectives（应该实现的意义 / 意义目标 )， 可以根据判断，改变 Key Results（应该创造的成果 / 成果目标 )。
在商业环境瞬息万变的当代社会中，团队必须立足于意义目标， 并时常对照成果目标，重新审视行动目标。 如果一个团队只设定行动目标的话，成员大部分时间都会成为 “具体工作”的奴隶。如果一个团队只设定成果目标的话，成员就 会变成“数字”的奴隶。但是在现实中，很多团队还没有意识到意义目标的重要性。
一个团队，只有设定意义目标之后，团队成员采取的行动和获得的成果才有意义。不单单要让团队成员知道“该怎么做”，还要 让他们知道“为什么应该这么做”。有了这样的前提，团队成员才会发现新的“做法”。
举个例子，假设您在一家啤酒厂工作，隶属于销售团队。这个 团队的成果目标是“销售额达到 1000 万日元”。如果只有销售额达 到 1000 万日元这个成果目标，那么据此您所能想到的行动只有去超市、餐饮店推销啤酒，再具体一点，最多就是每月去超市推销几次、 去餐饮店推销几次。这时，如果能给团队设定一个意义目标，比如“我 们把啤酒卖给终端消费者，是想给消费者送去‘愉快的就餐时间’”。 有了这样的意义目标，团队成员就可能自己思考新的销售行动，比 如，在超市摆放一个宣传展架，教会消费者更美味地喝啤酒的方法。也许还会建议餐饮店为消费者设计一份搭配啤酒的时令菜单。
意义目标，就是帮团队成员创造出突破口的一个契机。 意义目标将告诉团队成员我们的团队为何存在，应该带来什么样的影响。而每个成员都应该心怀意义目标，并朝着意义目标自行、 自发地采取行动，最终主动创造出成果。这才是当今时代最需要的团队。
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