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马蒂·诺伊迈尔总是喜欢关于挑战的主题。他写了《急变》（Zag)这本书，教你怎么让品牌大变样。在这本书里，他鼓励读者“找一个你能找到的优选且成功的竞争对手”。这么做不是为了向大块头脸上扬沙子—而是通过确定你恨的人来证明你到底是谁。就像诺伊迈尔所说的，“如果没有哥利亚，大卫什么也不是”。
我们都喜欢弱者后成功的故事，比如维珍智胜英国航空公司，本杰瑞蚕食哈根达斯的市场份额，网飞对百事达迎头痛击。尽管这些故事很好吸引人，但是弱者都在讲一件事：每一位小人物终都想变成强者，而且每一个强者在一开始的时候都是小人物。维珍、亚马逊、本杰瑞和网飞一开始在我们心目中都是小人物，现在却都成了一方霸主。他们可能还会保留一开始的挑战精神，但是他们使用的武器却都已经鸟枪换炮了。
苹果公司的故事就是弱者成长为强者的一个缩影。无论苹果公司的规模发展得有多大，史蒂夫·乔布斯的精神似乎已经向企业注入了一种挑战者思维，激励着所有员工在创新和盈利方面不断进步。这种思维在苹果多年以来参与的企业纠纷中体现得为明显。
2010年，史蒂夫·乔布斯承诺要对谷歌安卓操作系统的知识产权侵权进行一次“热核式”回应。苹果与诺基亚的竞争因法律纠纷而中断，这给苹果带来了数百万美元的损失。苹果还跟三星打了一场漫长的官司，为的是争谁应该拥有圆角智能手机的概念——这场官司涉及的金额达到数亿美元。似乎苹果在每个发展节点上都能遇到强大的对手。
1984年的不错碗广告很明显就是为了激怒IBM，因为苹果提出了“不同凡响”的口号——IBM自1911年开始就是用“想（Think）”作为宣传口号，并在1935年（将IBM注册为商标前的15年）就将这个词注册成了商标。随着IBM进入咨询和B2B应用领域，苹果又将目标转移到了微软身上，并开展了一系列“苹果笔记本电脑与个人电脑”的行动。
每个英雄都需要一个强大的对手
在这些对手中，苹果明显将自己摆在了英雄的位置上。
而且每一个英雄都需要一个对手。事实证明，选一个好对手，能让企业对客户更有吸引力。2012年，一项针对苹果电脑用户的研究发现，苹果用户对该品牌的认可度越高，他们就越喜欢听到微软不幸的消息。但这种情况不一定是好事情。2007年，一份对苹果的深入研究证明，苹果电脑用户如果很好忠实于这个品牌，那么他们不仅会对对手品牌的不幸感到高兴，还会认为自己与对手品牌的用户不同，而且要高于对手品牌的用户。对抗和冲突能够使消费者变得兴奋，但是这些对抗也可能让支持自己的用户离开或失去理智。
在企业里，对抗会有什么影响呢？学术研究认为，找对手对于管理者来说，可能是一种很好强大的激励工具。2010年的一份对竞争心理学的研究表明，由于竞争关系的存在，企业不太可能自满和停步不前。但是，这次研究的作者也指出，这种激励也有不好的一面：这样做会让管理层把打击对手看得比为股东或客户创造价值更重要，因此可能在可持续发展和企业责任等方面不愿意参与跨行业合作，且会鼓励一种不惜一切代价取得胜利的思想，从而造成不道德的行为或过高的风险。
在过度竞争方面，优步公司就是一个很好的案例。在2017年，优步花费了大量的时间来处理参与这些行动所造成的后果。
2017年1月，该公司花费了2000万美元来了结美国联邦政府对其在司机收入方面存在误导行为的调查。一个月之后，苏珊·福勒发表了一篇博文，详细地讲述了她在担任优步工程师期间遭受到的该公司对女性的歧视。同月，谷歌的自动驾驶汽车分公司Waymo起诉优步，说其“盗用了”前者的技术。3月，优步总裁辞职，说他和公司之间“三观不合”。4月，优步被爆出正在执行一个名为“地狱”的计划，来监视其主要竞争对手莱福特，而在9月，该公司因缺乏企业责任而失去了在伦敦的营业*。
寻找竞争对手可以说是一种很好冒险的活动。你不仅要有激励员工的能力，还要能建立一种与众不同且值得拥有的品牌。但是，能力越大，责任越大：在选对手的时候得放聪明点，避免产生“黑化”的后果。
那么，怎样才能找到正确的对手呢？
▎迈凯伦：关注正确的敌人
几乎没有什么行业的竞争强度能超过一级方程式赛车，竞争强度能超过迈凯伦与法拉利之间的竞争的几乎没有。恩佐·法拉利将他的全部热情和精力投入到了事业中，来打造一支能够一项运动的团队，以检测人类的体能、智能和技术的极限。
法拉利可谓一级方程式的皇室——是迄今为止一支从1950年次比赛就参加这项运动的车队——而且赢得了16次车队世界优选和15次车手世界优选，是历目前耀眼的车队。
迈凯伦车队于1966年进入一级方程式比赛，且只有一个简单的目标：挑战法拉利车队的统治地位。马蒂·诺伊迈尔可能已经同意了他们的方法。迈凯伦的一切都跟法拉利反着来。
如果说法拉利张扬且有表现力，那么迈凯伦就是严谨和低调的。法拉利在昂首阔步前进的时候，迈凯伦只是在简单地
