当当触屏版

get_product_contenthtml     靠前章项目管理概述

    本章提要：人类的活动可以分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为“运作”；另一类是临时性的、一次性的活动，即“项目”。随着经济的不断发展和人们需求多样化程度的提高，项目对各类经济活动和人们日常生活产生着越来越重要的影响。项目管理作为一种现代化管理方式，已经成为组织管理的重要组成部分，并影响组织的整体发展。本章将学内容：项目管理的历史、现状和发展趋势；项目的概念、特点和项目利益相关者；项目生命周期的各个阶段的划分、特点和主要内容；项目管理的概念、特点和基本职能；项目管理能力成熟度模型。

    引导案例：光学瞬间探测器（optical transient detector，OTD）是美国国家航空航天局（National Aeronauticsand Space Administration，NASA）的一个检测来自地球低轨道闪电的项目。项目组试图证明，太空科学仪器的开发周期可以从一般的36个月缩短为7个月。虽然，实现项目的目标很好困难，但是，不错管理层给了团队自主决策权，并且可在必要时打破惯例和常规流程；更重要的是，决策权下放到了团队的很底层，这样可以迅速地做出决策。快速决策权自然给了OTD的首席工程师。这位工程师从不言弃。他具有坚持不懈的可贵品质，他反对官僚主义，但是对此持理智态度。

    仪器未能通过振动测试。测试失败很可能意味着项度将明显延期。振动测试失败是因为将仪器连接至宇宙飞船的支架不够结实，发射时仪器可能会因此振动过于剧烈，而且很可能有效损坏。通常，纠正问题至少需要通过标准的工程来变更流程。团队将不得不重新设计支架，以确保它的抗振性能。支架图必须送去审查和批准，然后送到装配部门同时提交工作申请单，用以采购生产这个部件的合格飞行材料。然后，必须生产、检查支架，并将其存储在区域，直到可以装配到OTD上。换言之，即使乐观地估计，若按流程项目也将延期2个星期。

    首席工程师佛瑞德想出了一个很好冒险的主意：自己加固支架。除了建造过私人飞机、检修过汽车发动机和加盖过他家的房屋，佛瑞德还对飞机硬件具有丰富的实践经验。他有知识、技术和工具；他所需的只是符合质量要求的飞行硬件。

    在测试失败的当天下午，佛瑞德画出了支架的硬件改动草图。他建议，用金属面板加固现有的支架。面板可能不美观，可能不是很好选择，但是由于能给支架必要的支撑，所以是可行的。当天下午，根据他的草图将工作台锯成几块，然后，他把碎块和借来的一些销子和螺丝带回家，他要在仪器支架上打孔和弄出螺纹，加固面板。第二天，测试继行，硬件通过了振动测试。

    如果项目过多地关注程序、政策等问题，将被迫采取更传统的方法解决这个问题，这样很可能丧失宝贵的2个星期。但是首席工程师很清楚面临的情形、风险和事情的紧迫性，做出了一个很好明智的决定。

    OTD在9个月内交付使用，比原定目标延长2个月，但是在它很终被集成到宇宙飞船之前完成了项目。

    1.1项目管理的历史、现状和发展趋势

    项目管理的发展经历了漫长的历程。潜意识的项目管理自远古时代就开始产生，后经过大量的项目实践逐渐形成了现代项目管理的科学体系。

    1.1.1项目管理的历史、现状

    人类早期的项目可以追溯到数千年以前，如埃及的金字塔，中国的万里长城、都江堰等，都是先人项目实践的典范，代表了人类智慧的结晶。

    在这些古代项目中，同样面临项目管理问题。因此，西方一些学者认为，人类很早的项目管理应该是埃及人建造金字塔和中国人建造万里长城。但是直到20世纪初，人类管理项目的思想还是非系统性的，还没有形成清晰的理论、技术和方法，而主要依靠个别人的天赋和才能。可以说，此时的项目管理根本谈不上是科学。

    在20世纪60～70年代，项目管理逐渐成为基于关键路线制定系统性计划的一种技巧，在建造复杂的交通工具、潜水艇、航天飞机等领域得到了应用。到了80年代，随着计算机技术的发展，软件逐渐成为各类项目和组织制定计划与控制实施的工具。项目管理作为开发新产品和新服务台受到广泛的欢迎。90年代，项目管理已经扩展到主流业务中。项目计划与控制的方法仍然占地位，但项目管理中人的因素变得更加重要了。项目管理的范围已经深入一个组织的所有细胞中，并包含了人们常听到的热门话题，如持续、并行工程、战略变革、多项目管理等。

    产品生命周期的缩短也许是要求项目管理发生变革的不错有力的因素。50年前，所有产品均生命周期是15～20年。今天，这一数字估计是3年左右。高科技企业的经理估计其产品生命周期只有6个月左右。显然，新产品开发的速度已经呈几何级数增长。较短的生命周期增加了一个组织需要同时处理的项目的数量。一个组织同时应付100多个项目的情况也并不罕见。资源的短缺和冲突在这样的环境里会蔓延开来。如何在产品上市时间和资源短缺这对矛盾间求衡？出现的这些问题将改变项目选择与项目管理的方法。每个新产品都是崭新的项目！

    另一个与产品生命周期紧密关联的巨大力量是知识与技术的爆炸。大家都认为，过去二三十年内所创造的知识超过了此前人类历目前知识的总和。尽管具体的数字并不清楚，但其程度是显而易见的。今天，33%的国民生产总值（gross national product，GNP）来自新知识创造的产品。知识与技术的提高了发明创造而导致新项目层出不穷。

    优选竞争已经触及各个角落，没有哪个国家、哪个产品能够幸免。要在今天这样激烈的竞争中生存并取就必须要有持续的创新和流程。那些善于创新和流程的组织才能赢。而这些活动本身就属于项目的范畴！

    上面提到的动力和其他一些因素并不简单地增加项目的数量，它们使得项目管理在企业的展中发挥着决定性的作用。项目管理方面的有名专家保罗
    丁斯莫尔（Paul Dinsmore）在预测未来时总结得很好：“
    公司将不再把它们自己看成等级分能性组织，而是由一系列不断改变不断更新的项目构成的快速反应的企业，所有项目都要做得更快、更省、更好。”

    1.1.2项目管理的发展趋势

    当项目成为企业的焦点，组织将自然而然地适应和改变自己行更加有效的项目管理。

    （1）组织文化组织学来的组织文化将是一种具有灵活性、对项目高度重视、成员能够持续地努力学流程的文化。

    （2）企业项目管理系统。未来的项目将与战略需求紧密联系。在未来的组织中，所有成员都将很好清楚战略目标与项目之间的联系，各项目之间对组织资源的竞争要求建立一个集中化的项目优先体系来分配组织资源。所有项目都是未来导向型的，围绕企业的目标和商业计行，并且将组织的资源与能力结合起来。

    （3）评价与奖励体系将支持有效的项目管理。将团队的激励措施与个人评价结合起来，奖励与评价体系将协同的项目管理提供支持。

    （4）项目审计将成为项目管理的有机组成部分。组织将建立完善的项目审计体系，重大的长期项目将定度审计，确保满意的项度行必要的改正。

    （5）对项目的公关管理将更加重要。项目经理在项目管理上所花的时间将缩短，而在协调项目与所属组织内外部各方面关系上将投入更多精力。由于项目经理既要满足不同利益团体的要求，又要保持项目的完整性，公关管理将变得日益重要。未来人们将普遍认识到，一个项目经理很主要的工作之一就是控制和调整项目范围以满足客户的需求。项目经理将减少对项目实施的直接监督指导，取而代之的职业化的工作团队与合作的文化将鼓励一种“就这样”（makeitso）风格，即管理者定义需要做的工作，而团队成员有充分的权力去找出优选的做法。

    （6）合伙完成共同的项目。为了完成共同的项目，不同组织间将建立长期的合作关系。像矩阵管理一样，合伙将成为人们共同完成项目的基本方式。这样，就不需要在前期的团队建设行过多投入，因为每个参与者心里都知道合作的必要性。合同及相关激励条款将更加集中在风险分担、相互收益及利润分配上。同样，合伙制的一些方式方法，如联合评价、承诺升级和持续将在整个行业建立起来，到时候只要使其与项目的具体特点相适应就行了。

    （7）临时项目团队将变得越来越普遍。更多的项目将由项目团队（ad hocproject team）完成，其成员都是独立的承包商。组织将招聘各个项目经理或负责人，再由这些人在组织以外招募合适的团队成员来完成项目。一旦其负责的某部分项目完成了，这些专业人员将成为自由代理人，寻找下一个项目的雇佣机会。自由代理人需要向专业性网络缴纳一定的费用，因为这种联系对于将来的工作机会至关重要。

    21世纪应该是项目管理的黄金时代。不仅对项目管理技能和诀窍的需求将要增长，而且组织机构的发展与变化也将支持更有效的项目管理。项目管理不再是只顾完成任务而不管其他，组织的文化、结构、激励系统和管理系统行重新构架以支的项目管理。

    1.2项目与项目生命周期

    1.2.1项目的定义与特点

    1.项目的定义

    项目是人类临时性、一次性的活动。从广义上讲，项目就是在既定资源、技术经济要求和时间的约束下，为实现一系列特定目标的多项相关工作的总称。

    在美国项目管理协会（PMI）所发布的项目管理知识体系（PMBOK）中，项目是“为创造一种产品或服务行的暂时性努力”。靠前标准化组织所颁布的ISO10006将项目定义为“的过程，有开始时间和结束时间，由一系列相互协调、受控的活动所组成，其实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束”。

    上述定义说明项目是一个有待完成的任务，有特定的环境和目标；在一定的组织、有限的资源和规定的时间内完成；满足一定的性能、质量、数量、技术经济指标等要求。

    2.项目的特点

    与其他组织活动相比较，项目具有以下基本特征。

    （1）目的性。任何项目都具有强烈的目的性，并通过明确的项目目标表现出来。项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。前者是指项目的很终目标，在项目实施中需要将其转换能性要求或过程要求，是项目全过程的目标。约束性目标又称条件，是指项目实施的客观条件和人为约束，因而是项目实施过程管理的主要目标。

    （2）性。项目是一次性的任务，这意味着每一个项目都具有特殊性，主要表现在目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。没有两个相同的项目。

    （3）关联性。项目的关联性主要表现在两个方面：一是目标的关联性，即项目的主要目标如质量、费用和时间之间，存在着紧密的联系；二是实施活动的相互依赖性，即项目实施内部活动之间，以及项目活动和组织其他活动之间存在着相互作用，必须统筹安排，相互协作，才能地完成项目任务。

    （4）冲突性。在项目的生命周期中总是充满冲突。在项目的设计阶段，常需要在性能、经费和时间等方面权衡；在项目的实施阶段，常面临资源的变更与竞争；在项目的结束阶段，常会产生对项目评价的冲突。项目组成员之间、项目利益相关者之间的冲突贯穿项目始终。因此，与其他经理人相比，项目经理需要高超的解决冲突的技巧。

    （5）生命周期性。项目是一个在有限时间里完成的任务，有开始时间和结束时间。一般项目都会经历启动、开发、实施和结束四个阶段，这样一个过程称为项目的“生命周期”。项目的生命周期表现为明显的规律性，如项目在启动阶段比较缓慢，资源投入较少，在开发实施阶展较快，资源投入较多，在结束阶段又趋于缓慢等。

    1.2.2项目生命周期理论

    项目是一个动态的系统，它随时间而变化。从系统的观点看，项目系统始终处于变迁之中。但是，项目系统的变化不是任意的，而是遵从某种特定的模式。像所有生命有机体都会经历出生、成长、成熟、衰老和死亡这种明显的生命周期一样，项目也具有一定的生命周期性。在项目