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第1辑
读笑话，谈人才选拔
· 如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
· 公司不同，相同的职位名称往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同。因此，管理者在面试应聘者时，便要善于侦察应聘者过往的具体的工作行为。
· 进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历；在确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，能够降低“投射效应”对于人员招聘的认知误差。
· 企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招聘到企业的志同道合者。
· “重金买骨”，表面上是购买马骨，实际上购买的是“天下千里马的归附之心”。
没拔毛之前是狮子——素质冰山模型
玛丽家有一只冠军狗，这只狗到处找别的狗打架，它无往不胜，颇为洋洋自得，因此冠军狗总是很嚣张地向居住区里新来的狗挑衅。一天，玛丽牵着冠军狗在公园里散步，偶遇了贝蒂，她牵着一只体型庞大的狗。由于从未见过这只狗，冠军狗不停地吠叫，挑衅之心毕露无遗。玛丽想：贝蒂总是处处跟我比较，如果我的冠军狗把贝蒂的狗打败，那一定很威风！于是，玛丽对贝蒂说：“不如让这两只狗比赛一下怎么样？”贝蒂迟疑了一下：“这样有些不妥吧！”玛丽说：“你放心，如果我的狗真的要伤害你的狗，我会制止的。”贝蒂仍然迟疑，在贝蒂迟疑的瞬间，两只狗竟然打了起来，没多久，冠军狗就败下阵来，垂头丧气地躺在地上。玛丽惊愕地问：“贝蒂，你家的狗是什么品种？”贝蒂说：“它的毛没被拔掉之前，人们都叫它狮子。”
趣评：冠军狗由于只看到“狮子”的外在表现，便鲁莽地向其挑衅，却不知道它挑衅的对象虽然具有狗的外貌，但在角色认知上却是一只狮子。管理者在面试招聘时，只从知识和技能的层面考察应聘者，罔顾了应聘者的内在本质特征，与冠军狗所犯的错误如出一辙。
笑话中的管理学：美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，冰山以上部分包括基本知识和基本技能，是人外在的表现，比较容易了解和测量，能够通过培训的方式加以改变和提高；冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
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企业在招聘人才时，常常会产生这种困惑：所招聘的人才明明在知识和技能方面都很有优势，但是在履行实际工作的过程中，却难以达到组织的要求。素质冰山模型启示管理者，在招聘时不能仅仅局限于对应聘者知识和技能的考察，还应该对应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合了解。如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
根据素质冰山模型，人的素质可以概括为以下七个层级。
1.技能。指一个人完成某项工作或任务所具备的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
2.知识。指一个人对特定领域的了解，如财务知识、市场知识、行业知识等。
3.角色定位。指一个人对职业的预期，即一个人在职场想做些什么事情，如教师、设计师、销售专员等。
4.价值观。指一个人对事情是非、重要性、必要性等的价值取向，如合作精神、献身精神等。
5.自我认知。指一个人对自己的认识和看法，如自信心、乐观精神等。
6.品质。指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心等。
7.动机。指一个人内在的、自然的、持续的想法和偏好，驱动、引导和决定着个人的行动，如成就需求、人际交往需求等。
麦克利兰的素质冰山模型，为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，有助于人员招聘工作更加科学化和有效化。
信封里面的秘密——情景模拟面试法
科特去一家世界企业面试工业间谍的职位。人事部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”
从人力资源部门出来后，科特转身溜进了卫生间，他环顾四周看没有什么人，便迅速打开了信封，里面的便笺 写着：“你被录用了，马上回人事部报到！”
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趣评：管理者面试新员工时，一般会注重了解员工的人格特征和工作履历，因为这些因素对于判断员工胜任与否有很大的参考价值，其实，除此之外，求职人员在具体情境下的举止行为往往更能预测出员工未来的工作表现。
笑话中的管理学：情景模拟面试法就是根据应聘者所申请的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，把应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
情景模拟面试法一般有如下五种类型。
1.公文处理
公文处理是情景模拟面试法的一种主要形式，公文一般由文件、备忘录、上级指示、调查报告等组成。应用这种方法面试应聘者时，需提前向应聘者提供关于组织的背景资料，并使应聘者意识到他既不是在演戏，也不是在代理职务，而是组织真正的负责人，他要像处理现实问题一样处理手里的公文。公文一般不少于5份，不多于30份，每个应聘者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定每个应聘者完成的时间。
2.与人谈话
与人交谈包括电话谈话、接待来访者和拜访有关人士三种类型，企业的相关人员饰演交谈的另一方，实地考察员工的人际礼仪常识、心理素质、应对技巧、语言表达能力、处理突发问题的能力等。
3.无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指几个应聘者就一个问题进行讨论，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
4.角色扮演
角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
5.即席发言
即席发言就是指主试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解应聘者快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的素质。
虽然情境模拟面试法具有较高的信度和效率，有助于全面考察应聘者的综合素质，但是情境模拟面试法往往需要较长的准备时间，所需费用也比较高。一般只有在招聘高级管理人员时才运用这种面试方法。
看大门的守门员——STAR原则面试法
球迷：你怎么能让张老头去当守门员呢？
教练：张老头守了几十年的仓库大门，从来没有让一个贼进去过，他经验这么丰富，我为什么不能派他上场呢？
趣评：公司不同，相同的职位名称往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同。因此，管理者在面试应聘者时，要善于侦察应聘者过往的具体的工作行为。
笑话中的管理学：招聘面试是人才甄选的一个重要环节，只有从云云的应聘者中遴选出与企业文化和职务设计吻合的人才，才能降低管理成本，实现组织的高绩效。但是如何才能发现某个应聘者就是组织所需要的人才呢？运用STAR原则是一个行之有效的方法。
所谓的STAR原则，就是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，这种面试法能很快地挖掘出应聘者过往的工作表现和解决问题能力的大小。
运用STAR原则面试应聘者的流程如下：首先，管理者要了解应聘者以前的工作背景，掌握关于应聘者所供职公司的经营管理状况、所在行业的特点及该行业的市场前景的信息，进行背景调查（Situation）；然后，管理者要询问管理者具体的工作任务（Task）有哪些，任务的目标是什么；后，管理者要注重了解应聘者是如何具体执行工作任务的，他采取了哪些行动（Action），以及取得了什么结果（Result）。
比如，有的应聘者在面试介绍中会自诩为“我是原来公司的销售冠军”，乍听之下，似乎这个应聘者应该能胜任所申请的销售经理的职位，但是其实“销售冠军”的说辞并不能证明应聘者是合适的人选。管理者应该继续追问：“公司为你的销售工作提供了哪些支持性资源？公司的产品怎么样？市场区域的产品需求量有多少？”然后，还要了解如下几个问题：“你进行了哪些工作来促成交易？是频频拜访客户，还是组织了一些推广活动？”后，管理者便要询问工作的结果。管理者只有对应聘者过往的工作经历仔细询问后，才能全面获知应聘者的工作经历和他所具有的知识和技能，从而为人才判断提供足够的参考信息。
STAR原则面试法，杜绝了表面信息的蛊惑性，尽可能地挖掘出应聘者所具有的知识和技能，是企业通过面试招聘到合适人才的有效工具。不过，这里面还蕴涵着大量的细节性技巧，比如，应聘者具有很高的面试技巧，使管理者难以从看似完美无缺的回答中找出不符合事实的信息。因此，管理者在面试时，还要留意应聘者的身体语言和面部表情，减少常规性问题的提问，以免招聘到夸夸其谈、华而不实的应聘者。
离得越远越好——案例面试法
一个富翁准备高薪聘请一名司机，富翁的住所外挤满了求职者。对于每一位求职者，富翁都会问同样的问题：“我和你同时坐在车里，前面是一处悬崖，你能驶向悬崖多近而不至于掉下去？”
“三十厘米。”个求职者说。
“十五厘米！”第二个求职者说。
“八厘米！”第三个求职者说。
……
直到有一个求职者说：“我会尽量远离那个地方，越远越好。”
“恭喜你，从现在起你就是我的司机了。”富翁当即决定。
趣评：虽然案例面试是现代企业界的产物，但是富翁的面试方法已经显现出了案例面试的端倪。
笑话中的管理学：管理咨询公司早将案例面试法用于对应聘者的测评。一名来自Babson大学毕业生职业生涯规划中心副主任，解释了案例面试法在咨询公司兴起的原因：“公司正在挑选棒的、聪明的职员。咨询顾问常常不得不与公司的一些高级行政人员一起工作。为了此类职位的人员在那种情况下能够行之有效的工作，他们切实需要能够独立思考、分析问题、给出有创造性的解决方案，并且要支持任何提出来的建议。”
在进行案例面试的过程中，面试官首先会介绍一些关于公司的信息，然后提出公司所面临的问题或者所处的两难困境，应聘者需要对这个公司如何渡过难关提出一些建议。案例一般用口头的方式进行表述，但是如果案例过于复杂，书面的形式便成了的选择。案例中所涉及的问题和困境，既可以是真实的，也可以是虚构的。
通过案例面试，面试官能够直接考评应聘者的逻辑能力和思维能力，知道他们如何构建一个问题，以及他们在压力下是否能够清晰地表达自己的思维意识。由于案例面试的设计旨在增加面试者的压力，应聘者所承受的压力往往大于来自传统面试的压力，因而这种面试方法还能使应聘者的心理素质得到真实的彰显。
案例面试一般有如下三种方式。
1.开放式结尾案例：面试官只给应聘者提供一两个句子容量的信息，应聘者要充分利用这些信息，然后给出自己的设想。
2.多重结构案例：面试官提供足量的信息，在应聘者处理问题的过程中不断地引导对方。
3.书面辅助案例：面试官先给应聘者提供一些资料，然后离开面试场所，留下应聘者处理手里的资料，当面试官回来时，应聘者要把自己对于资料的领悟向面试官做出分析。
兔子的求职历程——投射效应的影响
家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“不忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你不能多为公司做事，所以才会不忙，公司为什么要养你这个闲人？”
第二家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“很忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你没有时间管理概念，所以才会这么忙，我们公司不养庸才！”
第三家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“还行。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事缺乏理性，所以才不知道自己的工作进度，公司要你何用？”
第四家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“刚刚忙完。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事效率太低，做完就不能检查一下吗？公司要你何用？”
第五家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“有些工作已经做完了，也检查过了，现在正在做其他事。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事缺乏系统性，有些事不会一起做吗？公司要你何用？”
第六家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“我的工作都做完了，正在帮别人做。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事没有计划，你不会自己规划一下明天要做的事吗？公司要你何用？”
第七家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“今天的工作做完了，明天的工作也做完了。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你做事不考虑整体，你不会帮同事分忧解劳吗？公司要你何用？”
第八家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“今天的和明天的工作都做完了，现在在帮同事的忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你太爱出风头，你的帮忙很可能导致其他同事的惰性或者造成他们的压力，公司要你何用？
”
第九家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“等一下，我思考一下再回答你。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你目中无人，我问你话你竟然一再搪塞我，公司要你何用？”
第十家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“我……我……不……不知道……该……该怎么……回答你……”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”
兔子：“为什么？”
老板：“因为你连做事忙不忙都不知道，公司要你何用？”
第十一家公司
老板：“兔子，今天工作忙不忙？”
兔子：“去你的，老子辞职不干了……”
老板：“有个性，我们公司就需要这种个性鲜明的员工！”
趣评：招聘面试员工时，如果管理者受到投射效应的影响，往往招聘到的不是适合组织文化的员工，而是与管理者的爱好、价值观类同的人员。
笑话中的管理学：所谓“投射效应”，是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。在人际认知过程中，就是人们常常假设他人与自己具有相同的特性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。投射效应显著的行为表现，就是情感投射，在人际交往中，人们对于自己喜欢的人越看越觉得有很多优点；对于自己不喜欢的人，则越看越讨厌，越来越觉得他的缺点数不胜数，令人难以容忍。这种情感投射直接导致人们总是过度地赞扬和吹捧自己所喜爱的人，而严厉地指责、甚至肆意诽谤自己所厌恶者。
投射效应是管理者招聘面试员工时极易发生的一种认知误差，如果被面试者与管理者爱好相同、有着类似的情感经历、对于某一件事情秉持着同样的看法，相较其他面试人员，管理者更易于把选票投给可以让自己产生共鸣的面试者。比如，管理者在与面试者进行交谈时，当得知面试者与自己毕业于同一所大学时，便情不自禁地对面试者关注起来，甚至聊起了与大学有关的事情，通过一番关于近似校园经历的交谈后，对比其他的面试者，情感上的重合使管理者更易于把校友招聘到公司内部。然而对于公司而言，针对职务的具体要求，此位校友却常常不是的选择。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上，使人员招聘偏离了组织的目标，一些更胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
当然，投射效应对于人员招聘也有有利的一面，所谓“英雄惺惺相惜”，由于投射效应的影响，管理者更易于把与自己有共同愿景的人员招聘到企业，增强企业的向心力。
进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历，在确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，才能够降低投射效应对于人员招聘的认知误差。
天堂与地狱——现实工作预览的重要性
一家公司的老板死后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记录，于是天使便让老板自己选择要去天堂还是去地狱，并且可以让老板先到两个地方都度过二十四小时后再作决定。
老板去的个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢聚会，他看见了很多曾经的同事，大家疯狂地庆祝，享受着美食、名酒与辣妹。二十四小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。
随后，老板被送往了天堂，里面虽然景色秀美，但恬静安逸得有些沉闷，天堂的居民也表现出生活恬淡的样子，老板在这里度过了安静舒服的二十四小时。
抉择的时间到了，老板对天使说：“天堂虽然很不错，但是比较一下，地狱似乎看起来更好。”于是他选择成为地狱的居民，天使把老板送到了地狱。
老板兴奋地推开了地狱的大门，然而，眼前的所见所闻让他大吃一惊：地狱里处处荒原，透着萧索的味道，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就是在下油锅。
老板惊恐万分地问地狱的看门人：“怎么会这样？我上次来的时候不是这个样子啊？”
看门人对着他的屁股踢了一脚：“上一次，你是来面试的，而现在你已经是正式员工了。”
趣评：贤才难得，企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工所不会喜欢的负面特征，则避而不谈。然而，这种选择性向员工提供信息的做法并不利于组织招聘到优秀的员工。
笑话中的管理学：管理者在面试新员工的过程中，当涉及组织和工作介绍时，有的管理者总是专注于描述组织和工作的正面特征，如良好的福利待遇、亲如一家的员工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等；然而，对于组织的缺点则避而不谈，如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点吓跑了面试者。这种方法便是“传统工作预览”（简称TPJ），指的是在招聘过程中只强调组织的正面特征而忽视其负面信息的传达。
但是，纸终究是包不住火的。当员工进入公司后，经过一段时间的工作，他们会渐渐地发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述的那样好，产生一种被欺骗了的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信任的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会失望地离开企业。
面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不会有助于企业招聘到优秀的人才。因为：其一，招聘建立在信任的基础上，只有双方对彼此的愿景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才，利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，很多员工也会抽身而去；其二，一般而言，员工对于公司的贡献具有累积效应，新员工在公司待得时间比较短，一般不会为公司做出什么大的贡献，公司在这个期间也需要支付薪水，在投入产出方面，公司是很不划算的。
琼是某高科技公司的首席营运官，她提倡在招聘时使用现实工作预览。所谓的“现实工作预览”，就是在招聘过程中，为应聘者提供真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。现实工作预览能有效地提高组织和员工的匹配，降低离职率。琼在面试时会特意强调公司的“缺点”，比如，她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作10~12小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后被吓跑了，但那些愿意加入公司的人在后来的工作中对这个要求都毫无异议，并对公司持有很高的忠诚度。一般而言，当应聘者接受工作的消极信息后，他入职后因为那些消极情况而离职的可能性很小。
究其本质，企业与员工是一种合伙人关系，组织和个人共同接受挑战，一起致力于组织目标的实现。现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出入职选择。因此，他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对很多困难，也会因为对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己，提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守合作之初所做出的允诺，才能齐心合力共同奔向远大的前程。企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招聘到与企业的志同道合者。
轧狗还是轧人——霍布森选择对人才选拔的影响
一个人考驾驶执照，主考官问他：“当你在行驶途中的时候，突然你看到一只狗和一个人在车前，这时候你是轧狗还是轧人？”
答：“当然轧狗。”
主考官说：“你下次再来吧？”
那人说：“我不轧狗，难道轧人不成？”
主考官慢条斯理地说：“你应该刹车，先生。”
趣评：管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”
笑话中的管理学：1631年，英国剑桥商人霍布森从事贩马生意，他大肆宣称：“你们买我的马、租我的马，随你们的便，价格都便宜。”然而，虽然霍布森拥有很大的马圈，里面满是肥美的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马人的选择权只是局限在从小门出去的马。因此，买马人左挑右选，他们自以为自己完成了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主沦为低级决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。
事物的好与坏、优与劣，都是在对比分析中产生的，只有选取的样本足够多，才能使判断和选择的结果尽可能的合情合理。如果“选择”已经没有了选择的余地，或者“选择”只局限于寥寥的几个参考对象，即使挣扎着做出了选择，也常常导致所选择的对象只是相对，而不是真正的。
管理者在选拔人才时，如果陷入霍布森选择效应的困境，只是拘泥在一个狭小的范围内进行遴选，那么，即使左右权衡后做出了选择，但相对于职位的匹配性和胜任性，也不过是“矮子里拔将军”，所选出的人才并不是合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，难以实现人才的优化配置。
对于企业的人才战略而言，为了避免霍布森选择效应所导致的人才非化，管理者好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置，便急急忙忙地寻求一个人物来补缺职位。因为，如果招聘的过程过于急迫，管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略了应聘者的负面因素，导致管理者无形间犯了本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了所需要完成的工作而进行人才选择。
人才难得——乔布斯法则：网罗一流人才
老板杰克到警察局报案：“有个流氓冒充我们公司的推销员，在镇上赚了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定要找到他！”
警官：“我们会找到他，把他关进监狱的！”
老板：“关起来干什么？我要聘用他！
趣评：不拘一格地为企业网络一流人才，是管理者的使命之一。
笑话中的管理学：史蒂夫·乔布斯是美国苹果电脑公司创始人，他曾经在一次讲话中陈述自己的人才观：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能抵50名。”由于苹果公司将创意人才的获得视为企业发展之本，乔布斯把大约四分之一的时间用在了人员招募上。乔布斯用自己的管理实践向商界贡献了乔布斯法则：网罗一流人才，一位出色的人才能抵50名平庸的员工。
乔布斯法则不仅仅是一种理念，更是一种人才战略操作实务。沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，而是要采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”乔布斯便常常亲临招聘现场，进行人员遴选工作。高级管理人员在招聘的时候，往往能更有效地向应聘者介绍公司的远景规划和目标，从而使应聘者以快的速度了解公司的文化氛围和环境。此外，高级管理人员亲自出马招聘人员，将会吸引更多的人才自我举荐，大大增加了企业选择优秀人才的机会。
管理者在制订人才招聘计划的时候，应该兼顾到如下五个原则。
1.企业所需和岗位适合相结合的原则
一个人才即使是行业中的佼佼者，但企业中没有与其匹配的职位，管理者也应该忍痛割爱。不一定要选择好的员工，而是选择适合公司发展的。
2.外部招聘和内部选拔相结合的原则
外部人才空降到企业，可减少企业出现组织老化、缺乏活力的弊端，依靠鲶鱼效应激发员工的工作积极性；内部选拔则有助于减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。
3.企业发展和当前使用相结合的原则
企业招聘，一是为当前；二是为未来。招聘当前的人才，应选择经验丰富的应聘者；为公司未来发展招聘的时候，应以开发能力强、熟悉市场行情的人为主，以加快适销对路的产品开发力度。
4.领导招聘和后续服务相结合的原则
领导坐镇现场挑选人才，既提高了效率，也有助于招聘到真正对企业发展有利的人才。但是人才进入企业后，领导也要增加与新进人员交流的机会，对人才给予必要的关注。
5.外不避仇和举贤不避亲相结合的原则
“两兵交战，各为其主”，即使一个人才曾经以竞争对手的身份险些置公司于死地，但只要对方是公司所需的人才，管理者也应该“外不避仇”，这样不仅能体现出管理者的宽容，还能激励人才对公司死心塌的工作。
同样，“举贤也可以不避亲”，如果招聘贤能的亲属对公司的发展确实有利，或者利远远大于弊，也可以把亲属招至麾下，一切都要以公司的发展为重中之重。
不是洗澡堂
——玻璃天花板效应：为女员工提供平等的机会
德国女数学家爱米·诺德获得博士学位后，仍然没有开课“资格”，她需要另写论文后，教授才会讨论决定是否授予她讲师资格。
著名数学家希尔伯特十分欣赏爱米的才能，他到处奔走，要求批准她为哥廷根大学的名女讲师。对此，教授们纷纷提出了反对的意见。
一位教授激动地说：“怎么能让女人当讲师呢？如果让她当讲师，以后她就有机会成为教授，甚至进入大学评议会。怎么能允许一个女人进入大学学术机构呢？”
另一位教授说：“当我们的战士从战场回到课堂，发现自己将会拜倒在女人脚下读书，他们会作何感想呢？”
希尔伯特站起来，坚定地批驳道：“先生们，候选人的性别绝不应成为反对她当讲师的理由。大学评议会毕竟不是洗澡堂！”
趣评：身在职场，即使女性在专业技能和能力素质上已经达到了晋升的要求，但女性的性别因素常常使其止步于晋升之路，这对于组织而言，不能不说是一种用人不当的遗憾。
笑话中的管理学：玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人（特别是女性）在组织中晋升到一定的职位。“玻璃天花板”基本的含义为，女性或是少数族群没有办法晋升到企业或组织高层，并不是因为他们的能力或经验不够，或者是他们不想要其职位，而是针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下了一层天然的障碍，这层障碍甚至有时侯让人看不到它的存在。
之所以会产生玻璃天花板效应，一般源于如下三个因素。
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1.女性没有足够的时间晋升为企业的高层
人们总是偏执地认为，即使是秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道而达到企业的高层，因为如果想晋升为高级管理人员，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。但是，女性往往无法完成这场晋升长跑。
2.承担社会角色占去了女性较多的时间
除了工作外，家庭和子女一般在女性的生命中占据了较大的比重，她们需要照顾家庭和抚育子女，尤其是由于照顾婴儿的原因，常常导致她们在职场中落后于同期的其他男性同事，并且错过一些重要的发展机会。比如，无法承担海外的长期工作任务，不能与客户进行连续几晚的谈判等。因此，公司多是将女性安排在人力资源和信息沟通部门，从而限制了女性的职业经验，使其无法晋升为高级管理人员。
3.男性的刻板印象
升迁的标准往往掌握在男性手中，他们易于对女性产生刻板印象，认为既然自己能胜任这项工作，选择一个男性为继任者自然是理所当然的了。
然而，越来越多的事实证明，女性可以与男性一样在职场上表现出色，甚至她们能比男性竞争者更加出色。商界中响当当的女性人物不胜枚举：美国百事公司董事长兼执行长努伊（Indra Nooyi）、雅芳公司董事长兼执行长钟彬娴（Andrea Jung）、法国阿海珐（Areva）电力集团执行长罗维津（Anne Lauvergeon）、格力电器总裁董明珠、中国玖龙造纸公司董事长张茵、SOHO中国（房地产）公司中国执行官张欣——她们各个在所投身的领域做出了非常卓越的成就。
因此，管理者在选人用人之时，应自觉地摒弃玻璃天花板效应对自己造成的干扰，对于一些优秀的女性，忽略其性别角色，把她们放在与男性同样的竞争平台上进行聘用及晋升。
重金买骨——海潮效应：建立吸引人才的企业文化
一位国君愿意出千两黄金买一匹千里马，然而时间过去了三年，国君始终没有遇到真正的千里马。后来，国君的一位手下自告奋勇，说自己能买到真正的千里马。手下用了三个月的时间，打听到某地有一匹千里马，于是他携带着大量黄金去购买千里马，然而，当手下找到千里马的时候，马已经死了。手下把五百两黄金交给了马的主人，买下了马的骨头。手下回去后，国君看到一堆马骨头，不禁勃然大怒：“我要的是活的千里马，你花那么多钱买回这堆马骨头，有什么用？”
手下回答说：“你舍得花五百两黄金买一堆马骨头回来，还担心买不到真正的千里马吗？”
果真，不到一年时间，就有人送来了三匹千里马。
趣评：“重金买骨”，表面上是购买马骨，实际上购买的是“天下千里马的归附之心”。
笑话中的管理学：海潮效应本来是指：海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与企业的关系同样如此，如果企业形成了很强的尊重知识、尊重人才的组织文化，为人才提供有区别的、富有竞争力的薪酬待遇，同时辅以完善的晋升和培训机制，企业就会吸引人才纷至沓来，为企业发展提供源源不断的核心力量。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
“良禽择木而栖”，随着人才市场的日益健全和完善，企业单凭行政手段已无法遏制人才的流动。因此，建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别要考虑到对人才的激励力度形成“海潮效应”，才是避免人才出走企业、吸引外围人才加盟企业的有效途径。
在吸引人才方面，物质激励是必不可少的激励模式。一个企业愿意支付的薪酬往往与他们对于人才的重视成正比，人才作为一种商品，当企业所提供的薪酬低于或不高于市场水平时，出于趋利避害的动机，人才自会另寻更好的去处。优秀人才希求丰厚的薪酬待遇，并不完全是以生计为出发点，而是把薪酬待遇视为证明自己能力价值的一种标尺，外显的薪酬更多地内化为人才的自我认知。因此，企业采取的物质激励可参考如下理念：
1.薪酬拉开档次，薪酬与人才的价值及贡献成正比；
2.鼓励创新和积极主动参与公司的改革，对于为企业做出突出贡献的员工，企业为其提供物质奖励；
3.对于不同类型的员工和不同的部门，企业应制订不同的薪酬方案，使其发挥激励作用。
除了运用完善的物质激励模式外，企业还应该有效地采取非物质激励的手段。对于优秀人才而言，他们高度追求自我实现和自我成长，职位的迁升、权力的扩大、地位的提高、进修与培训机会的提供等，都会使优秀人才在精神上得到极大的满足，升华为对于企业的依附感。企业双管齐下地采用物质激励和非物质激励的手法，对于留住人才、吸引人才会起到非常大的功效。
