get_product_contenthtml
绩效形式主义
现在谈及绩效管理，恐怕是管理者再熟悉不过的一个话题了。数十年来，越来越多的管理者把绩效管理挂在嘴边，越来越多的企业都在通过聘请咨询公司、自建绩效管理团队等方式，试图完善企业的绩效管理制度，寄希望于以此提升企业经营成效。
现在，几乎所有的管理者都认同企业应该推进科学的绩效管理模式，从而推进企业发展。但是，绩效管理在中国企业界推行了数十年，推进过程中遭遇到的各种各样的问题始终没有得到系统而有效的研究和分析。这就是在此要讨论的话题一一如何避免企业绩效管理的问题和误区，形成更加健全的绩效管理机制，真正推进企业的经营水平。
先举一个例子，作为下面讨论绩效管理相关问题的开场白。
一家中外合资企业，他们的绩效管理实施每季度考核一次、并依据考核结果颁发季度奖金这一制度已经实施几年了。
在初推行绩效管理之时，由于战略目标清晰，他们能够依据目标自上而下地分解绩效任务。虽然当时的系统并不完善，但管理者严谨的推进风格，仍然使这家企业的绩效管理产生了显著的成效。
但近些年，每季度绩效考核的作用已演化成了发放奖金的依据。初要求的季度初制定绩效目标、实施期间定期回顾、季度末进行绩效面谈、根据反馈改进和提高整体绩效的流程和目的，已经被很多部门逐渐忽略了，以至于在人力资源部要绩效成绩时，各部门才开始忙碌起来。绩效管理在达不到预想效果的同时，反而成为有的部门经理平衡内部关系、拉拢人心的“秘密法宝”。
上面这幅画面就像一幅国内大大小小的企业推行绩效管理的缩略图。可以说，现今大部分机构的绩效管理大多数情况下都会沦为形式工程，而不会给企业带来真正有效的绩效推动力，这不是个案，而是一个普遍现象。
问题随之凸现，绩效管理的机制推动力从何而来？
或者可以这样设问：要让绩效管理系统本身得到健康持续的运转，它应该从何获取足够的推动力？通过设置更多的监督人来实现，或是设计更强硬的审查制度？还有没有其他的思路？问题的核心在于，如果只在绩效机制上的努力，没有形成一个推动绩效管理体系健康运转的机制，那么就将不可避免地走向失败。
并非像大多数人所理解的那样，有一套完整的制度就可以让企业的绩效管理在一个健康良好的状态下持续运转。在这个问题上持有这样的想法，就像设计一架美轮美奂的风车，因为觉得它漂亮，就奢望它应该自行转动起来一样荒谬可笑。
可能有的人会说，我们不是有很多管理人员正在推行绩效管理吗，难道他们不能保障它的持续运转？加强执行人员的管理当然是必要的。但是，在上面的那个案例中，仍然可以看到管理者根本没有真正起到推动作用。所以，无论增加多少人，企业终仍然有可能在绩效管理的推进中举步维艰。给你的告诫是：从绩效推进一开始就寄希望于人治，希望某些强硬的执行人或者管理者来推动，并不符合绩效管理的内在精神，而且是一个大错特错的绩效管理误区。
更进一步，如果不希望绩效管理体系是以人治为基础的，那就必须找到避免人治的方法，赋予其自动发挥作用的动力源。
P2-4
