缺乏实力的话，就培养坚实的后盾吧
面对无能的上司，下属们往往很难袖手旁观。抛开业务能力不谈，这些无能上司之中不乏人品足以登上“我愿与之共事的上司”排行榜No.1的好人，许多下属乐意与之私交。在以结果为导向的组织中，眼看着上司因为能力不足忙得焦头烂额，下属们也会寄予同情。况且，做下属的去指责上司无能多少也有些难以启齿。焉知五年、十年后，自己会不会也面临和今天的上司同样的处境呢？
可是，为什么我们仍然要说“无能”是上司必须坚决摒弃的不良因子呢？因为无能只会令自己自怨自艾。一旦出现问题，掩饰无能的言行就会变成向下属转嫁责任的行为。这是牺牲他人以掩盖自己过失与无能的策略。在总是将自己的过失转嫁给下属的上司手下工作，下属们容易采取防御性的工作态度，终他们的工作热情会因为上司的无能而逐渐消减。那么遇到这种情况，上司们该怎么办呢？
01.绘出大纲，摸准脉络
成语“囊中之锥”是指把锥子放在口袋里，锐利的一端自然会穿透口袋伸出来。同样，有真才实干的人即使不高调声张，他的优秀也会自然而然地广为人知。
所谓领导者，顾名思义就是前面提到的“带领”之人，即必须做好领路人。领导者实力的要素当然就是指明道路。小到一份策划书的整体脉络，大到一个企业的业务方向，规模虽有大小之差，本质却完全相同。也就是说，真正有能力的上司必须拥有全局视野，同时，他还能够明确指出当前应该集中解决什么问题。凭真本事带领团队的上司有如下这些行为：
·准确绘出大纲，指明问题的本质及解决方向；
·不断接受和学习新知识；
·提出激发下属学习意识的问题；
·当好下属的庇护伞；
·出现问题时，首先考虑如何解决，而不是责备训斥；
·不急功近利。不沾沾自喜。
IT解决方案公司的金经理正在研究要提交给客户公司的客户管理系统改善方案。由于客户规定的时间比较紧，项目负责人金助理在公司标准提案书的基础上稍作修改就交来了，报告中错别字随处可见。
金经理：我看了看提案，该有的内容似乎都有了。但有一个问题，对方公司为什么要更换现在的客户管理系统呢？
金助理：上次扣客户面谈时也问过了，似乎没有什么特别的理由。
金经理：什么问题都没有就要换，这怎么可能？肯定有什么理由啊。
金助理：一般来说，更换IT系统的原因要么是觉得系统落伍了，要么就是嫌成本太高了。
金经理：我们现在的方案是从A到Z全部换过。这样一来，成本必然会上升，万一对方的要求是节约成本，那就不合适了。从对方公司的财政状况看来，我认为他们也不是为了节约成本才要换的。
金助理：经您这么一说，好像的确如此。
金经理：你刚才说另一个常见原因是系统落伍，这话是不错，可是目前的系统是什么时候投入使用的呢？
金助理：听说是两年前开始使用的。
金经理：要说落伍，时间也不怎么长啊。无论如何，我觉得不像是因为这些常见因素才要更换的。你先弄清楚客户公司到底为什么要换系统。我想他们是不是为了提高客户管理水平？如果我的推测正确的话，我们交给对方的提案就不应该以现在这种从头到尾更换的形式制作，而是对原来的系统加以更切实的保障。你再围绕这个中心仔细思考一下。另外还要突出我们的提案不同于其他公司的内容，这一次就以客户管理水平升级为重点吧。
像上面这种情况，如果遇上没有真本事的领导，多半就要一边研究报告一边挑错字了。越是无能的上司就越看不到全局，一味在细枝末节上纠缠不休。有些机灵的下属一般会在报告里故意留下三四页篇幅的错别字，因为上司如果挑不到刺儿，讨论是不会结束的。有实力的领导在对错别字这种细节问题指指点点之前，会先设法抓住报告的中心思想，然后就像上面的金经理一样，告诉下属什么才是重要的。诸如“无条件重新想过”此类毫无指向性的废话他一句都不会说，相反他会把自己经过思考得出的结论明确地传达给下属，让他们明白问题的核心。
02.别忙着教训，先解决问题再说
无能的上司遭遇突发事件时，会立刻叫来犯了错的下属，冲他大叫大嚷：“怎么会搞成这样？是哪里出了错？”这个倒霉蛋下属要么干脆来个哑巴吃黄连一声不吭，要么就老老实实地回答上司的问题，解释事情是怎么“搞成这样”的，同时绞尽脑汁为自己开脱。然而这种回应方式往往令上司更加火冒三丈，因为上司冲口而出的“为什么”并非是真想弄清事情的原委，只不过是在怒火中烧、难以抑制之际劈头盖脸地发一顿脾气罢了。耳听着上司大呼小叫，下属们往往暗中抱怨：“都已经是泼出去的水了，你还想要我怎么样啊？”
与此相反，精明能干的上司会先考虑如何收拾残局。当然，有时为了解决问题也需要知道事情的来龙去脉，但其目的决不是为了要追究责任。
03.保持学无止境的心态
“切磋琢磨”是指做事尽心竭力做到好。虽是老生常谈，但想要在当今社会立足，的确需要坚持不懈地学习。这个词应该铭刻在每位上司的心中。因为已经掌握的知识不多久就会变得陈腐过时，而且职位升得越高，涉及的领域就越广，如果不坚持学习，虽说已经掌握的知识总量不会减少，但总体实力却会相应减弱。我们来听一听下面这段访谈：
顾问：您也担任过多种不同的职务了。虽然接触新领域之初多少会有些生疏，但下面的人都众口称赞组长您专业知识丰富呢。请问您在如此多的领域都能展现超凡实力的秘诀是什么呢？
艾学*（一语双关，意指这位组长不断坚持学习）：知道我每到一个新领域后先做的事情是什么吗？是去买有关这个领域的书来看。以前我是做工程设计的，后来才调到市场部来。当时我一个技术狂懂什么市场啊？一开会，什么“客户群体”、“目标市场选择”，人家说的话我一句都听不明白。所以就去买了几本讲市场的书来看。看了三四遍之后，总算能听懂别人在说些什么，呵呵……当时觉得自己还可以了。没想到后来发现还是不行。之后没多久，我和一个大学教授一起做项目，他又是张口“卡方”、闭口“卡方”的，我自然又是不懂，于是赶紧又去买了几本统计方面的书。看过之后，虽说不能真的去做数据统计，但总算能明白那位教授在说些什么了，还能时不时在旁边插上一两句呢……就是这样，一有不懂的就马上买几本相关的书来看。不过当上组长之后时间太紧，渐渐地也就没工夫那么做了。现在我会尽量找删节本来看，节省时间。
04.合理分配工作也是实力的表现
被评为韩国受尊敬的管理者的安哲洙曾说过：“如今，像莱昂纳多、达·芬奇那样凭个人才能成就一切的时代已经过去，各个领域的专家齐心协力成就大事的新时代已经到来。”不论领导者个人能力有多强，也不可能在所有领域都出类拔萃。那么，应该如何弥补自己的不足呢？
这个问题其实比你想象的简单。方法就是：，接受别人的帮助；第二，交给擅长的人去做。上司要做的就是创造条件，发掘有用人才，让他们为你代劳。这样上司的业绩自然就节节攀升了。
在日益纷繁复杂的社会中，上司必须要有发掘“谁擅长做这件事”的眼光，清楚“要使他的能力得到充分发挥，我还需要做些什么”，而不是“一个人干完所有事情”。这才是上司的真正实力。承认自己力不从心并鼓励有能力的下属去做并不代表自己无能，恰恰相反，这是能够意识到并且超越自己局限的真正领袖素质。“人才管理”专家杰弗瑞·菲佛教授和罗伯特·萨顿教授曾这样建议：“如果你对事情的了解程度还不如下属深，那么除非你想从他们那儿学点什么，否则就站在一旁，袖手旁观吧！”
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