前言
教练的历程
同许多职业一样，商业教练始于人们担任教练和运用教练技术的过程中。过去20年，随着商业教练的广泛应用，人们对教练的期望和教练服务的范围都大大增加了。我认为大多数像教练这样为行为改变而做出的努力，都经历了一个如图0-1所示的发展过程。在顶端，早期从业者、创新者和试验者（如马歇尔·戈德史密斯和本书中的其他作者）带着狂热的激情和伟大的先知先觉开创了这个职业。随着这个职业的发展，出现了菱形中最宽的部分所描绘的多元化教练，包括：在学习和运用教练技术后希望进入这个流行职业,但并不努力做出改变的人；正从一个工作转到另一个工作，但缺乏教练的严谨、认真和努力的人；以及那些想要提高教练活动专业性的人。但是，随着这个领域的进一步发展，教练技术进入到了菱形结构的底端，人们开始深究和澄清以下三个问题：
（1）教练活动的成果是什么？
（2）一名合适的教练对象的要求是什么？
（3）一名卓越教练需要具备哪些技能？
在本书中,马歇尔、劳伦斯和莎拉做了出色的工作,从富有思想的教练和教练观察家那里收集了关于这些重要问题的答案。有了这些答案，教练活动将转化到菱形的底端，变成一种更加严格、更有针对性和更加专业的职业。我很荣幸能够提前看到这些优秀的文章，下面我概括一下这些文章对重要问题的回答（带着我的理解）。
教练活动的成果是什么
我经历过的最短暂、印象最深刻的教练活动之一，是为一名很有潜力的家族企业接班人做教练。我很荣幸在他即将继承家业、运营一家很大的家族企业时，受邀担任他的教练。在我们开始谈话时，我问他为什么要接受教练，以及他想从教练活动中得到什么。他似乎对这个问题感到惊讶，以一种未经准备的方式回答道：“我只是想让董事会看到我接受了某位很有声望的人的教练，这样他们会觉得我做好了接班的准备。”当我再进一步追问他希望在企业发展或者个人发展方面获得什么时，他把问题推回给我：“你告诉我。”这次教练没有持续多久。他没有准备好接受教练，完全不知道教练的成果是什么。
很多个人和公司接受教练都是因为一些不相关的、杂乱的理由，如期望获得各式各样的教练成果（见图0-2）。
本书的各章对教练的这些成果予以了充分的讨论，列举了大量的案例，分析了教练技术能够和应该解决什么样的问题。
随着教练向专业化发展（继续向菱形底端发展），创建一个更加严谨的教练成果的分类变得更加重要，这些教练成果并不受制于教练对象、教练、组织的一时兴起。下面我将提出一种可能的基于两个维度的教练成果类型：①教练活动主要聚焦于行为改变，还是扩大成果；②教练活动更关注个人还是组织。根据这两个维度，上面的教练成果可以按照图0-3进行分类。随着教练向更高的专业标准发展，拥有清晰的成果将帮助教练对象知道，他为什么要进行教练活动。它也将帮助教练建立清晰的预期，以便教练活动能够被监管并被量化衡量。它将帮助组织认识到在教练活动上进行投入的价值。这些文章清晰地阐明了这些潜在的教练成果。
对教练对象的要求是什么
在前面提到的失败的教练案例中，教练对象没有做好接受教练的准备。关于教练对象，存在两个大问题。
首先，谁能够和应该接受教练。本书提供了大量的例子，阐述什么时候、针对谁，教练活动最为合适，例如：
面对崭新的、始料未及的挑战而需要展现新行为的企业领导人。
因为领导行为和风格与角色不匹配，导致不能实现他们想要的目标的领导人（比如，缺乏自我意识或者影响上级的能力）。
很少接触组织外部社会，或者很少有组织外经历的领导人。
必须同时具备情商、社交技能和技术专长才能在职业生涯中获得成功的专业人士（如法律专业的学生）。
需要为未来职业发展而磨砺自己技能的高潜力员工。
教练活动适合于这些目标人群中的任何一个，而且可以带来上面所概括的那些成果。
其次，显然，教练对象必须愿意改变。我所知道的每一个好教练都曾有过终止某次教练活动的经历，因为教练对象不够投入，达不到实现改变所要求的标准。本书列出了在做好准备的教练对象身上可以找到的几个特点：
对改变持开放态度
愿意尝试新想法
能够反思和承认错误
愿意带着好奇和谦虚心态倾听他人的意见
乐于学习
关注未来（向前看）而不是关注过去（向后看）
能够根据需要调整行为方式
拥有个人使命感和激情
不是所有教练对象都能为教练活动做好充分的准备，但是他们应该知道，教练活动远不是随意的谈话和对话；自我反思、界定行为、找出需要改变的行为，以及维持这些改变是严肃的和艰难的。它需要一种坦诚、开放的态度，这是很多顽固不化、死板的高管不愿意承认和面对的。
但是，就像心理学家开的玩笑（改变一个电灯泡需要多少名心理学家……一名，但是首先电灯泡必须想要改变），教练也是这样。除非教练对象是开放的、愿意接受、乐于投入的，否则教练活动不会起作用。
我们可能需要对希望接受教练的人做一下预先的筛选，这样他们才能认识到教练活动需要他们投入的程度。
一名卓越教练需要具备哪些技能
教练的类型有很多。本书认为，领导者、同级、人力资源专业人员、朋友以及外部专家都可以扮演某种形式的教练。每个角色可能带来不同的教练成果，但是有很多共同的教练技能是每个想要做教练的人都应该具备的。
我知道教练风格各有千秋：有的外向，有的内向；有的是直觉型的，有的是数据导向型的；有的关注认知，有的关注感受；有的高瞻远瞩，有的追求细节。比起下面的关于教练内容和流程的指南而言，教练风格没那么重要。本书中的文章为如何成为卓越教练提供了内容和流程方面的精彩技巧和见解。
内容是指教练要明确卓越教练意味着什么。卓越教练要把教练活动与组织的商业背景、战略和团队结合起来，并与教练对象的性别、背景结合起来，而且，教练要有一个什么是卓越教练的心理模型。在莎拉·麦克阿瑟的一篇优秀的文章中，她说：当想法变成文字时，它们就变得更加清晰了。对于教练来说，把自己关于卓越教练的理解写出来是很有帮助的。一旦清楚了自己的观点，他们就能够更好地帮助教练对象澄清领导力思路。
流程指的是教练和教练对象之间的约定。本书聚集了这些富有思想的领导者的智慧，提供了一些经过尝试和验证的如何管理教练活动的真知灼见。下面我总结了其主要内容：
关注未来，而不是过去（向前看）。
建立信任关系，让教练对象知道，你关注的是他这个人。
认可、发掘并依赖教练对象的激情、意义和愿望。
理解性倾听。
针对浮出水面的深层次问题，提出探索性的问题。
尊重和依赖教练对象的优势，但也要敢于指出和面对其缺点。
公正但不严厉。
使用来自多种渠道的数据（如360度评估）来帮助教练对象认清尚未觉察的结果。
找到合适的教练环境。
明智地使用时间（不要太多，也不要太少）。
通过持续跟进和问责，确保教练约定的执行。
对教练对象的独特特征保持敏感（如性别、宗教信仰、全球经历、个人历史），并对谈论这些敏感问题保持开放。
我很幸运，在我职业生涯的早期，观察威廉·大内（BillOuchi），一名令人惊叹的导师和顾问，教练一名高层领导者两个小时。我看到他创造了一种专业化和个人化的亲密感，使得那名领导者能够放下防卫心理，倾听大内体贴的、具有同理心的咨询。教练需要关注教练过程，鼓励教练对象，然后以适当的方式通过咨询建立维持个人改变的组织基础。
结论
对教练活动的投入目前没有减少的趋势。它不会是管理领域众多流行一时的热潮中的一个。通过对以下三个问题的解决，教练从一项活动变成了一个规范、严谨的行业：
（1）教练活动的成果是什么？
（2）对教练对象的要求是什么？
（3）一名卓越教练需要具备哪些技能？
这部优秀著作提供了对上述几个问题的深思熟虑的、创新性的、可操作的见解，这是一场值得追随的长途跋涉！
戴维·尤里奇
密歇根大学商学院著名教授、人力资源大师