第11章 进入提升领导力的良性通道
从某种程度上说，我必须找到属于自己的有效的领
导风格，而不能只是一味地去模仿其他人。
——艾伦·马拉姆
Tropicana 公司前任CEO
在本书的引言当中，我们曾经指出，所采访的领导者都是真诚领导者，所以他们的领导才会更有效，也才会为组织创造出更好的结果。一旦你懂得了如何通过授权为了一个共同的目标进行领导时，你就为整个组织的进一步发展做好了准备。而要想进一步提高真诚领导者的效力，后一步就是磨炼你的领导风格，用一种更加真诚的方式来发挥你的力量。
当你通过自己的领导为组织取得优异业绩时，你就会提升自己在组织中的影响力，并进而为自己争取到更多机会。这个过程会自动形成一个良性循环，你可以鼓励更多人加入你的阵营当中，并不断地提高你的领导效力。
如迪克·科瓦塞维奇、丹尼尔·魏思乐、钟彬娴、霍华德·舒尔茨、玛丽莲·卡尔森·内尔森之类的领导者之所以能够帮助自己的组织创造更大的辉煌，秘诀就在于此。
怀特海德：确立领导风格，巧妙施展权力
我们之所以要把“领导风格”这个话题放在后，是因为一位高效的领导者首先必须是一位真诚领导者。只有当你能够认清自己，对自己的价值观有着清晰的认识，并真正理解自己的领导目标时，你才可能成为一名真诚领导者。
如果在这些问题上不能保持清醒的认识，你的领导风格就很容易被外部期待左右，你就很难成为一名真诚领导者，你也不可能做到真正地授权。事实上，由于领导者需要结合个人风格来实施领导，所以你使用权力的方式自然会和你的领导风格有着直接的联系。
你的领导风格和你使用权力的方式必须首先适应你所面对的形势，而且你必须学会随机应变，才能在你所处的环境中将你的个人领导力发挥到水平。2001 年9 月11 日之后，纽约市长鲁迪·朱利安尼(Rudy Giuliani) 立刻决定调动所有必要的资源来稳定局势，他根本没有时间去征求所有人的同意。出现这种情况时，人们需要有一位果断的领导者来作出决定，冷静地寻找解决方案。在为自己的组织确定愿景时，领导者则需要用一种参与性更强的风格征求更多人的意见，让更多人参与到整个决策过程中。
此外，你还需要根据队友的个人能力，以及他们是否准备接受更大的权力和责任，来调整自己的领导风格。举个例子，如果你的队友需要清晰的指示，而你喜欢征求所有人的意见的话，他们很可能并不会适应你的风格。反过来说，那些富有创造性或比较独立的人可能并不会喜欢指令型的领导风格。所以当你考虑领导风格时，不妨首先问自己以下几个问题：
◆ 你的领导风格是否与你的领导原则和价值观保持一致？
◆ 你如何根据具体情况的变化以及队友特点的不同，来调整自己的领导风格？
◆ 在具体领导过程中，你准备如何将你的权力发挥出效力？
◆ 当你使用了不当的领导风格时，队友们会作出怎样的反应？
◆ 你通常会如何应对那些权力比你大的人？
高盛集团前主席——约翰·怀特海德
共识型领导风格。高盛集团的约翰·怀特海德(John Whitehead) 几乎领导过这个世界上可能出现的所有类型的组织，从世界上的投资银行到美国国务院、纽约联邦储备局、多家大型教育机构，还有一些非营利型组织。但在1944 年6 月6 日凌晨，这位当时年仅21 岁的美国海军少尉却遇到了一生中的领导力的挑战。他当时正在领导六艘舰艇在诺曼底海岸向敌人发起轮冲锋。当时大雨滂沱，大海像发了疯一样在怒吼，即便如此，怀特海德还是在日出之前向自己的同伴发出了登陆的信号。
在进攻过程中，怀特海德的小分队遭到敌人猛烈的炮火狙击，更糟的是，他们发现敌人在海底铺设了一道金属栅栏，小分队根本无法按照既定路线靠岸。在这种情况下，怀特海德只得违反军令，命令小分队沿岸搜寻突破口。“当时的情况是，为了配合其他人员的进攻，”他说，“我曾经在出发之前接到过命令，一定要严格按照既定路线直接冲上岸，不得由于任何原因有所偏离。但如果不改变决定，我们整个分队都会被挂在海底栅栏上，这样就会阻挡住后面舰艇前进的道路。”
有时候你会有很多时间去作决定。但就这一次的情况来说，我只有不到10 秒钟时间可以考虑。在这种情况下，我根本没有时间去征求别人的意见。在人的一生当中，你很少会遇到没有时间去考虑自己决定的时候。这是我这一生中作过的快的决定。我完全是通过直觉来作出判断的。
小分队很快找到了一个突破口，并再次向岸上发起冲锋。就在舰队冒着强大的火力准备上岸时，甲板的一颗螺钉突然出现了问题，导致船舱里的士兵根本无法离船下水。说时迟，那时快，怀特海德果断地爬到了甲板上，用锤子砸开了螺钉，士兵们一涌而出冲到岸上。“在初的100 英尺当中，至少有一半人受了伤或者是丢了性命，”怀特海德说，“敌人的火力异常猛烈，我能大难不死，真的非常幸运。”就这样，怀特海德凭着自己的直觉，用一种直接的领导风格作出了违反军令的决定。这和他在哈福德学院作为学生委员会主席时所养成的“共识型”领导风格完全是两个。众所周知，由贵格会教徒们创立的哈福德学院要求学生们每周都要参加教派的会议，以此来反复温习教会谦忍、坚毅的品格，在这些会议上，贵格教徒们总是竭力达成共识的做法给怀特海德留下了深刻的印象。
我一直都没有成为贵格教徒，但贵格教会的这些做法，比如说通过讨论达成决策，尊重所有人的观点等，给我带来了极大的影响。贵格教徒们从来都不会投票，他们会不停地讨论，直到所有人都达成共识。
战争结束之后，怀特海德考上了商学院，并于1947 年加入了高盛集团。他初是该公司的一名普通统计人员，每天的工作就是坐在没有暖气的角落里做一些枯燥的高度量化的工作。当时控制高盛的主要是五个合伙人，但它的主要收入都是靠美国当时著名的投资银行家、执行合伙人希尼·韦恩伯格(Sidney Weinberg) 赚来的。在对怀特海德的人品和道德感有了深刻的印象之后，韦恩伯格提拔这个年轻人做了自己的助理，并亲自担任他的导师。
没过多久，怀特海德就帮助韦恩伯格起草了一份绝密文件，详细指出公司当前过于依赖韦恩伯格的个人关系，并为高盛集团列出了一份详细的新业务关系发展计划。第二年，在被选为公司合伙人之后，怀特海德将这份报告传给了其他15 位合伙人。由于并没有听到任何反对意见，他开始成立一个新的业务部门，聘请4 名员工向美国的公司征集业务。考虑到公司可能会因为快速发展而陷入混乱，怀特海德相信，高盛集团需要一套清晰的道德原则指导全体员工的日常工作。一个星期天的下午，他在书房里写下了一些让高盛集团变得与众不同的基本原则。这些原则被称为“我们的商业原则”，它们反映了怀特海德的基本领导哲学。“除了其中的两条是后来由律师添加上的之外，”他说，“直到今天，高盛全体员工依然在用我那天在黄纸片上写下的这些原则来指导自己的工作。”
当韦恩伯格的继任者，加斯·列维(Gus Levy) 在1976 年患上一场致命的中风之后，怀特海德自然就成了公司董事会主席的不二人选。和竞争对手们草率而混乱的风格不同，怀特海德在日常工作中总是采用多年前在哈福德学到的共识型领导风格来管理团队。1984 年，在度过了37 年辉煌的职业生涯之后，怀特海德从高盛退休，但他当初为高盛确立的原则一直流传到今天。类似于“客户的利益永远是位的”和“在任何事情上都要讲求团队协作”等原则仍然是这家公司基本的商业原则。
对于怀特海德来说，“退休”这个词毫无意义。离开高盛之后，他一次又一次地接受了一些重要的领导职位，其中包括代理国务卿、纽约联邦储备局主席，以及十余家非营利组织的托管委员会主席，其中包括他的母校。尤其值得注意的是，无论是担任哪种职位，他总是用共识型的方式进行领导，在使用权力时总是表现得非常谦虚和谨慎。但每次需要作出决定时，怀特海德总是毫不犹豫地发挥自己的影响力，动用自己的说服力和毅力去说服人们接受自己的意见。当高盛的合伙人在1999 年考虑是否将公司上市时，怀特海德力排众议，坚持要求公司一定要保持自己独特的合伙人文化，坚守自己的商业原则。作为高盛集团的客户和前任董事，我曾有幸亲眼目睹了高盛是如何始终坚持这些原则的。
“9·11” 之后， 当纽约州长乔治·帕塔基(George Pataki) 聘请怀特海德主管曼哈顿下城发展公司(Lower Manhattan DevelopmentCorporation，简称LMDC) 主持世贸中心的重建工作时，他的共识型领导风格受到了有史以来的挑战。LMDC 所处的高度政治化氛围对怀特海德来说是一个全新的工作环境。2006 年5 月，当他结束了自己在LMDC4 年的任期，怀特海德明确表示：“这项工作仍然没有完成。”
在一个高度政治化的环境中达成共识是我从来没有遇到过的挑战。纽约的州长和市长都在准备参选，所以他们都非常关注自己在选民当中的政治形象。而“如何重建世贸中心”又是一个公众极其关注的话题。纽约有800 万人，在这个问题上也就有800 万个想法。
在先后多年担任营利组织、政府机构以及非营利组织领导者的过程中，约翰·怀特海德始终表现出了对环境高度的驾驭能力，能够限度地发挥自己“共识型”领导风格的效力，并且始终没有背弃自己的原则。他的故事说明，只要你懂得聆听自己身边的人，努力理解自己所面对的挑战，能够限度地利用自己手中的权力，无论身处何种环境，你都可以限度地发挥自己的领导能力。
确定与修正你的领导风格
怎么才能判断你的领导风格是否适合自己呢？你真的关心自己的真诚领导风格是否适合你所在的组织吗？你是否会为了掌握权力而改变自己的领导风格呢？
许多组织都在努力让年轻的领导者接受公司所推崇的领导风格，甚至会通过一些培训项目改变他们的领导风格，从而让其更加适应公司的发展。这种做法存在着一个巨大的风险：你是否会为了在组织中取得成功而刻意改变自己的领导风格呢？如果答案是肯定的，那你就会感觉自己像一个冒充者，感觉你只是在努力掩盖自己的本来面目。
在职业生涯早期，许多秀的领导者都会遇到类似的问题。强生公司的詹姆斯·伯克和通用电气的杰克·韦尔奇，都曾经因为不愿意屈就公司的规范而在任职年时就提出辞职，虽然终他们的导师还是吸引他们留了下来。
如果你愿意适应组织的风格，或者是在努力地想去模仿其他人的风格，那么人们很快就可以看得出来。一旦遇到压力，领导者很快就会显露出自己真实的一面，有的人可能是高度指令型的风格，有的人则可能是完全消极被动的风格。正因如此，我们才建议你应该找到自己真实的领导风格，并对其进行不断地改进。
Tropicana 公司的艾伦·马拉姆很早就发现了这一点。她曾经效力的个部门主管有个习惯：每次想要说服别人时，他总是站起身来强调自己的观点。
他比艾伦·马拉姆整整高出了一英尺，所以马拉姆回忆说：“这听起来可能有些愚蠢，但说实话，我的身高提醒我，我根本不可能超过这个家伙。所以这也在不断地告诉我，我必须找到自己的领导风格，而不是一味地去模仿其他人。”
在反思自己的领导风格时，不妨考虑一下你属于下列表11.1 当中所列6 种领导风格中的哪一种。
指令型的领导风格在过去，尤其是在军队和制造业中普遍存在。在类似于“9·11”的事件当中——这时候人们往往需要在短时间内迅速作出决定——这种风格仍然非常重要。但随着多数大公司开始以知识型员工为主，需要激励人们采取主动或者做一些创造性工作时，指令型风格就变得不再那么合适了。
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