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将创意变为现实的要素
将创意变为现实的驱动力来自正确的心理状态，坚信快速做事、不求完美和极度直率乃成功之道。
那么如何才能获得这种“心理状态”呢？我们能否直接采取一种新的态度呢？实际情况是，对于没有相关体验的新手来说，想要引导他们一夜之间 相信“真实具体”的巨大能量是不可能的。这不符合人类大脑的工作原理。
还是看一看这则古老的格言：“行为改变情感。”如果你能够让人们将“真实”身体力行，那么他们就会看到这样做的好处，再假以时日他们就会笃信“真实”，成为其狂热的捍卫者，成为像我一样的信仰者。
将创意变为现实要求我们具备“足够好”的心态、在有限的预算下做数量的迭代开发、低调潜行以及关注自己的创意构建行为。
1．足够好
足够好的原型、模型或者模拟可以激发他人进行评论并让创新变得有意思。太“完备”的东西不会激发评论。如果一件东西很完美，给人的感觉就 好像在说“我好得很，不需要你来帮我。”我经常不得不对我的创意实现人员说：“那个东西太完美，看着太真实了。你能不能稍微弄得糟糕一点？”
看看这个不完整的圆圈——优秀的广告或是笑话之所以精彩正是这个道理。你接收到的信息足以使你迅速在头脑中把故事补充完整。你几乎是在一微秒内补全了圆圈，理解了笑点，脸上笑容随即浮现。重要的是，这一过程是你靠自己完成的，你会觉得你拥有这个故事的所有权，因为里面有你的贡献。
未完成的实体模型或模拟也是同样的道理，它邀请观看者走上前来将其完成，或者至少做出尝试。同样，你会感觉到和它联系在了一起——你成了某件事物的一部分。这就是不该把原型做完美的原因。
两个人停止讨论开始化想法为现实的时候，有意思的事情就会发生。假设两人次拿起原型。其中一个也许感到很失望，因为他们设想中的样子比手里这家伙更时髦、更性感。另外一人不这么看，反倒觉得这个原型很棒，和他们设想的一样。重点在于，我们是用口头或者书面语言来描述新的创意， 而每个人脑海中“看到”的事物都是不一样的。这一点对于创新者来说可能 会很危险。你有多少次在次看到某样事物的时候会惊呼：“我从来没有 想到它是这个样子！”用快的速度制作模拟过程或者模型，同时不用担心是否完美，这是一种很好的方式，可以解决人们“心”和“眼”看到的事物 不一致的问题，这样在顷刻间，每个人看到的都是同一个事物。
许多高管一想到用“足够好”的方式去创新就会非常不安。可能他们感 觉没有数据报表而是玩弄模型或者模拟过程是在浪费时间？总觉得做实验不 那么“像回事”，或许有些过于随意？这不太符合生意人高效、善于快速表 达的自我形象。
而且，这就是我们需要快速投入到实现创意中去的原因。想要让你的同 事把数据报表扔在一旁，虽然去“实现创意”需要勇气，想让聪明人放松一下“看看我们将会被带往何处”谈何容易？但是请相信，用不了多久，即便是疑虑的怀疑者也会看到这个过程的价值。可是他们必须要通过体验 而不是谈论才能相信这一点。
3．尽管开始
将创意变为现实很重要的一个方面是尽管开始做，要知道很多新颖的想法自产生的一刻起周围便充斥着重重阻碍。几乎可以肯定，对于胆敢公然叫板说“嗨，你们完全搞错了”的新创意来说，成功企业就是一片险恶的江湖。
“上一秒船长、下一秒海盗”式的创新者眼睛里闪着狡黠的光芒。他们知道，要想让创新进行下去，他们自己必须得行动起来。对于是否开始行动，参与拍板的人越多则启动的可能行越小。我共事过的一些公司有大量的“汇报工作”要做，公司深受其苦。
所以，“尽管开始吧”是创新者的座右铭。这意味着你不得不潜行于系统边缘，即躲过“雷达”的监控。成功的企业已经找到了容忍这种“海盗行为”的方法。
“将创意变为现实”在谷歌
谷歌总部Googleplex位于美国加州山景城，你很容易就会发现这里有许多随意的展示空间。创新的早期阶段不受谷歌传统意义上的报告管理，而是以更加自然的方式发展。一个工程师产生了一个创意，他需要别人的帮助来实现这个想法，这往往意味着他们需要拉几个聪明的脑 瓜，连续加几个夜班敲代码，把想法变成基本的工作原型。他们可能会抓起麦克风，设法吸引一群人，跟他们分享初步的想法。谷歌了解食品和饮料可以促进谈话，所以在“啤酒加演示”时间，工程师会为其项目招揽支持。不论采取什么样的方式，这样做的目的是要打造“群组”。喜欢这个主意的工程师便会伸出援助之手，谷歌的工程师都有 20％的“自由时间”，在这段时间工程师不受管制，可以自由做实验。如此，创意就像雨后春笋，呈现星火燎原之势。终，这些创意要么凋零，要么活下来被呈现在项目委员会成员面前。这个理念似乎非常可行，因为谷歌每星期都会推出五个新产品！与其对着一棵绿芽没完没了地争论其类属，还不如给这棵创意的幼苗施肥浇水使其成长，是杂草还是鲜花，到时自见分晓。
“将创意变为现实”在星巴克
星巴克 CEO 霍华德?舒尔茨向我们讲述了其招牌冰咖啡星冰乐的有趣故事。该产品初是由南加州一家星巴克区域经理发明的，初衷是为了跟竞争对手推出的畅销冰咖啡叫板。终，星巴克全力支持打造这一创意，《商业周刊》评其为1996年年度产品之一。这个故事有趣的地方在于，店长明知道星巴克不支持这个产品创意，因为听起来“更像是快餐式奶昔而不是真正的咖啡爱好者所喜欢的”。于是，她抓起一个搅拌器，开始制作自己的冰咖啡。甚至当她把方案提交给舒尔茨时，舒尔茨也是持保留意见的，但还是同意支持该项目。如舒尔茨所说：“或许这个故事值得注意的一点是，我们事先未做任何关于星冰乐的繁重财务分析，没有聘请那些动辄出具一万页支持材料的 一流权威顾问，甚至连大公司通常会进行的全面测试也没有做。 星冰乐的发展没有受到任何企业官僚主义的 阻拦。这完全是一个创业项目，在已然成为大公司的星巴克里得到了蓬勃发展。”
4．行为！
所以“足够好”、成本和“尽管开始”的心态，是一个创新者将创 意变为现实所必需的。但如果我们不能使用草图、模型或者样品来发展创意 的话，这一切都将是徒劳。我们需要进行广泛的对话，收集想法和建议，使 下一次迭代做得更好。
毫不奇怪，在这个过程中很容易发生状况。敞开大门迎接连续的反馈， 反反复复的合作能令人振奋的同时也让人心力交瘁。聆听他人对你的原 型发表评论尤其是批评言论可不是一件容易 的事情。有时候你可能会失去理智对批评者予以回击。在这个时候，整个实验过程可能会受到损害。我们需要拿出自己的行为。
