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第8章
李·艾柯卡
克莱斯勒公司首席执行官（1979~1992）
他的名字就等同于“我永远是克莱斯勒的一把手”。
李·艾柯卡多年来一直想让我到克莱斯勒公司工作，终于到了1986年，我因为在福特看不到什么希望而备感沮丧，我们两人这才开始认真谈起这个问题。
很快我们就谈妥了，我跟以往离职时一样，很礼貌地离开了福特，因为我认为人一定要不存怨恨，而且要走得优雅。我到了克莱斯勒就迫不及待地开始了工作，我的职位是克莱斯勒的执行副总裁，负责卡车部（那时克莱斯勒的卡车部门几乎不存在）、国际业务部（这个也几乎等于没有），以及多元化产品部门（那个时代才有的部门，就是公司所有的内部供应商和零部件生产工厂）。
我的就职会议在李·艾柯卡的办公室召开，他在会议期间的表现体现出了非常典型的性格。他感情丰富，热情洋溢，说一不二，只要是他提出的都是事实，不允许任何人有丝毫的质疑。
“你现在离开福特就对了，我告诉你！那些烂车（金牛和黑貂）一上市就会臭掉的。通过产品诊断人员的分析，我们把它们跟我们自己即将推出的道奇王朝和克莱斯勒第五大道做了一下比较（跟K系列车一样大，但是车身拉长，格栅变成了“希腊神庙”式，发动机盖变成了直立式，车顶变成了塑料的，比较潮流的风格，美国人比较喜爱），发现我们肯定能把它们打败。满分10分，我们的平均分达到了7.5分，它们只有5分。它们输定了。我希望你不会有什么意见。”
我知道这些平均分是怎么回事。克莱斯勒新的产品在大多数被采访者那里得分都在7.5分左右，也就是说，“还行吧，不错，但很可能不是我的首选”。这种得分，用现在的话来说，就是死亡之吻?[?死亡之吻：英文中的俗语，表示貌似很好，但是最终会导致失败。
]，因为没有人会花钱买他的第二选择，除非有大额回扣。金牛则不一样，它是让人很极端的。就像1994年新上市的道奇公羊皮卡一样，人们对它的态度两极分化很严重：有一半人超级讨厌它，甚至给它打出了1分或者2分；另一半人则爱得不行，不敢相信一个美国公司竟然推出一款如此现代、具有进口车一样外观的车型，他们统统打出了9分或者10分。最后只有5分的平均分，自然就误导了人们。但是在今天高度竞争的市场上，靠7.5分来“融入市场”显然是不够的。不管你拿了多少个1分和2分，产品成功的秘诀就在于赢得那些迫不及待要购买的车迷的心。因此，金牛和黑貂成了美国最卖座的车，不用促销也能一年卖掉超过40万辆。克莱斯勒的王朝、第五大道以及后来的帝王，尽管给顾客很大回扣（这属于艾柯卡早期发明的市场推广策略——“买一辆车，获得一张支票！”），也从来没有突破20万辆的年销量。
在我的就职会议上，李·艾柯卡却把福特的重大错误一说再说。他还象征性地在那里兴奋地摩拳擦掌。我就很奇怪：我是不是该把他的美丽泡泡戳破呢？我应不应该告诉他这个对比分析研究的结果里蕴藏着的坏消息呢？我要不要在我的新老板没有问我的情况下给他上一堂市场研究方面的课呢？要是我现在保持沉默、当做什么事也没发生，会不会算是更理智、更聪明一些呢？我还是忍不住说了，就像大多数老师和学生、父亲和儿子的关系一样，交织着爱和恨，我们之间就是这样，而这也是我们之间坎坷关系的开始。显然不喜欢我的坏消息，不喜欢我自作聪明的态度，因为他几乎没有被下属批评过，自然也不喜欢由我来说他做得不对。类似的情况在我们之间不断发生，有时甚至在会议上，这对我来说是很不明智的行为。很奇怪吧。我就是理解不了，若下属不是一个对领导唯命是从的人（假如是的话，这才是最危险的），当他给出诚恳的意见、帮助领导走向正确的道路时，为什么领导会感觉到威胁？但是，没几个人知道，尽管李·艾柯卡在电视上表现很出色，在公众面前能大胆地发表言论，可其实在霸气的外表之下，他是一个敏感、脆弱且缺乏安全感的人。
可能不说的话，没人看得出来，这种内在本质其实是来源于“卑贱的出身”，而李·艾柯卡的卑贱出身，就是美国宾夕法尼亚州的艾伦镇，一个以钢铁制造为主的地方。李·艾柯卡的父母都是意大利移民。他们工作努力，也有点开公司的头脑，于是他的父亲尼古拉·艾柯卡成功地开起了自己的热狗摊，艾伦镇人人都知道“雅客热狗”。
利多·安东尼·艾柯卡?[?李"艾柯卡的全名为LidoAnthony“Lee”Iacocca，他是意大利移民的后裔，接受洗礼时的名字是利多（Lido），但是一般人称其为李"艾柯卡，平时单以姓或名来称呼，本文为方便读者理解，第三人称处都统一用李"艾柯卡来表示。
]靠着认真工作和学习，把没有从父母那里得到的教养从别处得到了。他1942年从艾伦镇高中毕业，1946年在利哈伊大学毕业，拿到了工业工程学学位。他毕业时获得了学校的最高荣誉，获得了普林斯顿大学的奖学金，并在那里获得了政治学和塑料学的双学位。毕业后他很快就进入福特公司，并以惊人的速度获得提升。福特有那么多听话的、做事小心的大学生，李·艾柯卡是他们当中又快又勇敢又执着、而且总是正确的一个（他做工程师没多长时间，他或许有一个工程学位，但是对汽车本身的了解很匮乏，对于汽车制造的流程也相当缺乏了解，基本上是个初学者的水平）。李·艾柯卡天生就是一个做市场的人、一个贩子、一个推销员、一个超级销售、一个在任何充满政治争斗的地方都能成功的人。他的天赋是无法衡量的。虽然他从80年代和90年代早期开始对于汽车的理解就没有再有过什么进步（他坚信美国人总是喜欢塑料顶棚、希腊神庙式的格栅、带有条纹窗帘的剧院式车窗、假辐条式车轮外壳），但是在那些东西确实流行的时候，他基本上是没有出现过任何错判的人。
那么，为什么他还是缺乏安全感、总是担心，并患有轻度的“冒充者综合征”?[?冒充者综合征，是一种人们无法认可自身成就的心理现象，例如明明取得了成功，有些人会把这种成功归功于自己的运气、时机等，而坚信自己是个骗子，不配拥有这些成就。
]呢？这与福特家族以及艾柯卡在福特的高层同僚们的文化有关。亨利·福特二世，是福特创始人的孙子，出身富贵。他在法国接受过教育，法语说得很好，在欧洲社会、工业、政治上各类重要人物面前都表现得很自然。他穿昂贵的定制服装，却总是皱巴巴的，那就好像在说，“那又怎么样？这已经是用钱能买到的最好的东西了。但是如果它们皱了，我也只好……”他总是打丝绸的领带，上面有欧式风格的朴素的小图案。亨利·福特二世非常有权势，但是这种权势不是故意地表露出来。人们把他称为“HF2”?[?亨利·福特二世（HenryFordII），“HF2”是其英文首字母的缩写。
]，他从来都不担心别人会问“你是谁”，默默地假定所有的人都认识他。
亨利·福特二世走路和说话都很优雅，不快不慢，对你礼貌起来，你都觉得不舒服，就好像他在顺从着你这个下属似的。他的生活方式也很像古老的欧洲富贵家族。简而言之，亨利·福特二世与美国这个所谓的阶级社会融合得很好，总是一副贵族的气质。绅士、有教养、彬彬有礼，随意的举止中都透露出他需要的应该是最好的红酒、食物、衣饰和居住环境（但是当这些都达不到标准时也从不抱怨什么），他与李·艾柯卡根本不是一路人。
李·艾柯卡并非“出身富贵庄园”，没有用过银质的勺子，没有在伦敦萨维尔街定制西服的家族史，祖上没有著名的人物。亨利·福特二世是美国最成功的工业家族的后代，而李·艾柯卡则是一个口音很重的、摆摊卖热狗的意大利移民的儿子。
甚至从衣着上，你就能看得出差别。李·艾柯卡的西服总是更艳丽耀眼一些——引人眼球的格子布，还配有宽大的领子，领带很宽，色彩也很丰富，显得咄咄逼人。我的理智告诉我，亨利·福特二世其实是一个势利小人。后来的事情也证明了这一点，他对莽撞的行为和诋毁他人的人都特别介意，对人的背景、社会阶层以及教养也很有成见。所以我怀疑，1987年福特突然解雇艾柯卡的原因，并不是因为他工作表现不够好。李·艾柯卡在亨利·福特二世的办公室，得知自己突然被解雇之后，问道，“我他妈到底哪里做错了？”亨利·福特二世极为诚实地说，“李，我只是不喜欢你罢了。”
亨利·福特二世是个很敏感的人。他当年一定经历过很多只是因为自己是意大利后裔就被无情奚落的情况，一定无数次忍受过别人开过的关于意大利人的玩笑（要知道，那个时候这种政治上错误的玩笑还没有被禁止），他在被亨利·福特二世隐隐地讨厌了多年之后，终于被无端地解雇了，不是因为他的为人，而只是因为他的出身。
可能是我无端的多心，但是我感觉我可以部分解释李·艾柯卡时不时对我的不满。与亨利·福特二世相似，我也是在欧洲接受过教育，总是穿样式保守的、传统的萨维尔街定制西服。我倒是没有特意去努力学习语言，但是我的德语和法语都很流利，甚至我的意大利语都比李·艾柯卡说得要好。我注意到，我们一起到意大利出差时，当我在他身边开始改说意大利语时，他有一丝愤怒，大概是因为我的意大利语说得更好，让他这个意大利人感到无地自容。毕竟他才是意大利人，而我不是。我以后就学着在有他的场合少说意大利语，因为我能感受到他暗暗的不满。
但是在类似的工作场合中，他散发着自信，让人信服于他，而且在我来到克莱斯勒之前，他几乎没有被质疑过。因此他有时能做出大胆的决定，例如80年代早期获得惊人成功的克莱斯勒第一代厢式旅行车。加拿大安大略省的温莎市有一个装配厂，曾为此每天加班满额生产，一年出厂超过20万辆。但是，有人告诉李·艾柯卡（那些永远都拿不到该车配额的经销商们的意见，他倒确实能够积极听取），面对这样大的潜在需求，理应建立第二个工厂。第二个工厂最后在美国密苏里州的圣路易斯落成，年产量可达40万辆，目的是要生产长轴距的车型，配上可选择的V6发动机，最终要提高售价并获得更高的利润。很多谨慎的人都反对这么巨大的投资，他们认为尽管厢式旅行车很流行，但是其销量不会维持在每年40万辆的水平。李·艾柯卡没有任何迟疑：他下定决心做这件事，就让那些胆小鬼们看着办，而事实证明他是对的，90年代该车的全球年销量最高时达到了100万辆，为克莱斯勒再一次的辉煌奠定了基础。
类似的举动，还包括1987年收购了美国第四大汽车公司——美国汽车公司（AMC）。虽然位居第四，但是该公司当时的市场份额还不到4%。李·艾柯卡收购的原因有两点：Jeep品牌和雷诺公司很快就要发布的一款特别为美国市场设计开发的大型轿车。
当时典型的欧洲思维就是，有着红色斑点的运动狂热型产品能够获得成功纯属侥幸，AMC需要的是成功的载客型汽车。同时，吉普牧马人和最近推出的吉普切诺基都正在大卖。但是法国人没有趁热打铁，而是坚持把大量资源用于设计全新的前轮驱动的载客型车辆，要求其尺寸和形状大致相当于福特大卖的金牛。李·艾柯卡希望得到的就是吉普，我们最终要为其创立一个新的克莱斯勒公司品牌。收购之后，这个品牌变成了超级鹰。（这个品牌面临着三重问题：质量低下、品牌认知度不高、风格不出彩，在市场上大败而归，最终被彻底抛弃。）
李·艾柯卡手下的大多数高级管理人员都反对收购AMC，包括我在内。克莱斯勒的现金并不充裕，管理上也是问题多多。但是我们的工程部门非常棒，工作效率也很高。我们的工厂产能很充足，经销商也很优秀。为什么现在要冒这个险，为什么要放着通天大道不去走，而要买一个连聪明的法国人都经营不下去的、濒临倒闭的公司呢？
李·艾柯卡却装作听不到我们的反对意见。他喜欢征服新的挑战、新的机遇，他爱好扩张，要以美国人再次收回了AMC这个美国品牌的骄傲姿态登上报纸头条。他再一次不顾警告，与投资银行家们一起，协助促成收购，与法国人讨价还价，当双方没有达成一致的时候，他就取消谈判，耐心等待法国人回复，而急于摆脱这个烫手山芋的法国人又回头来找他，最终达成了协议。
收购成功后，李·艾柯卡立刻开始实施合并计划：所有AMC的职能部门都被迅速整合到克莱斯勒相应的部门，但是有所调整。他没有按常规解雇AMC的所有员工，而是让他们来帮助改良克莱斯勒。让许多克莱斯勒老员工震惊又沮丧的是，被解雇的是他们自己，而那些进取心强、聪明能干、勇于创新的AMC员工取代了他们。李·艾柯卡命令，120天之后，合并后的公司人员总编制不能超过合并前克莱斯勒的员工编制。吉普工程组可以是例外，因为它挽救了克莱斯勒自己那个规模小、资源匮乏的卡车工程组。120天后，目标完成，结果克莱斯勒用了几乎相同的固定成本，如今多卖掉了将近30万辆汽车，其中有20万辆是利润率很高的吉普。这种利润上的进步是影响深远而且见效迅速的。
这次公司合并成为了一个教科书般的典型成功案例，很快就被拿来与另外两个公司作对比，反差巨大。收购了英国路虎的宝马公司，心慈手软又富于同情心，结果大把大把地扔钱还不觉悟；收购了瑞典萨博的通用公司，在合并完成20年后，萨博仍以一个独立公司在运营，有一整套与通用对等的部门，但是规模很小，母公司通用每年都要浪费重金来注资。大家都认为“萨博该被处理掉”，但是没人真正去做这件事。
这可不是李·艾柯卡的风格。他说做就做了。得到AMC之后，克莱斯勒继承了紧凑型的切诺基的遗传基因，车子自然就需要更大的尺寸、更重的吨位，而且生产成本就会更高，难免会落入“又大又重又费钱”的怪圈。李·艾柯卡已经想好了对策。工程师要进一步“优化”，配上V8发动机，命名其为大切诺基，就像切诺基的大哥一样，拿到位于美国底特律杰弗逊大街的新工厂去生产。AMC的老员工们都惊呆了：这怎么跟当初的计划完全不一样？
但李·艾柯卡的计划还是展开了，老切诺基人带着些许兴奋，继续努力推广品牌的价值，每年都卖掉20多万辆，而新的大切诺基的品牌象征着权利、奢华和昂贵的气质，让新的杰弗逊工厂忙个不停，工人们三班轮转，一年出厂了25万辆车。这是一次了不起的成功：它是世界上第一种马力又大、驾驶又灵活（又能满足越野需求）的运动车型。依靠切诺基和牧马人，克莱斯勒在短期内让吉普品牌的销量从每年20万辆增加到了50万辆。克莱斯勒一时成了世界上最赚钱的汽车公司。法国雷诺公司曾经有同样的机会做这件事，但是他们没有做到。
不是所有的事情都一帆风顺：就像前面说过的那样，当年被多次拿出来炫耀的鹰品牌从此被淡忘了。超级鹰的名号叫嚣一阵子之后也成了烧钱的东西。一些鱼龙混杂的、用三菱产品贴牌而来的车子后来都以鹰牌在市场上卖过，但是没有多少人喜欢。
不知道从什么时候开始，李·艾柯卡变得畏畏缩缩。在生产大切诺基的杰弗逊工厂开工之前的几个月，李·艾柯卡认为吉普品牌和经销商无法卖光新工厂生产的车子。他说，“我们需要借助道奇的经销商”，所以预订了一种车型，就是将大切诺基稍作打扮变成道奇的样子。他遇到了很大的阻碍，我首先就不同意。我和我的团队都认为即使工厂工人两班轮转进行生产，我们也能都卖掉（当时做梦也没想到最后三班轮转都卖光了），而这种明显就是假道奇的版本会损害吉普的品牌价值。于是李·艾柯卡就施加压力，亲自监督进程，而我们就停止生产，故意拖延。直到北杰弗逊工厂（工厂现在的名字）生产的车果然被卖光了的时候，他才不情愿地放弃了他那道奇版本的吉普。
这不是李·艾柯卡第一次这么做，也不是最后一次。他开始不断地为了盲目保证工厂利用率而牺牲品牌的诚信度、品牌的形象以及名誉，这令人非常担忧。在合并AMC后不久，他又要求我们给他报告克莱斯勒所有产品以及道奇产品的设计情况总结，并将它们重新设计成与吉普7槽的格栅以及吉普标志风格相近的样子。看到了他的新设计之后，我们全都大跌眼镜。全尺寸的道奇地平线掀背车、道奇达科塔皮卡及其他车型，都让他改造成了吉普的模样，但是这些车又没有让吉普声名海外的传统高端性能。幸好他的计划最终没有实现，勇敢站出来反对他的是乔·卡比，AMC前任主席，时任吉普品牌的主管，一直保护着吉普品牌的内在价值。他刚从不理解吉普的法国人那里逃出来，又落到了一个明显也不理解吉普的美国CEO手里。多亏他最终抵制成功，“假吉普”的项目都被取消了。
还一件我们不明白的事情，就是李·艾柯卡收购了小规模的意大利运动汽车公司兰博基尼。在他看来，让意大利奢侈品牌加入克莱斯勒，是一种有益的尝试和探索。我们几乎没有给这家公司投什么钱，他们基本处于破产状态，每年才出厂300辆车。
虽然克莱斯勒资助开发（并很兴奋地改造）完成了下一代的兰博基尼超级车，命名为“鬼怪”，但李对这个品牌还有更大的计划。有一天，他把我叫到办公室，说道，“瞧，我们花2500万美元买到兰博基尼，不只是为了给他们填补年产300辆车背后的损失。我买他们的目的，就是为了这个品牌！我要让克莱斯勒的产品都升级换代。当然，也许克莱斯勒的产品现在实际上还不算是兰博基尼，但是他们能带上兰博基尼的影子……皮革，欢腾的公牛标志，车轮……我们可以称之为“兰博基尼版本”的产品。去跟设计部门说，我要他们尽快拿出东西来！”
我尽职地提醒了汤姆·葛尔，克莱斯勒设计部的副总裁，同时也是克莱斯勒主要产品的设计者。他从80年代后期一直到90年代中期都在为克莱斯勒设计产品，道奇、吉普等都是他的作品。他听到我说的话时，整个人都呆若木鸡了。“这不是犯傻吗？”他说。我同意他的看法。但是李·艾柯卡坚持要求设计出一辆车来。汤姆和我决定，如果必须要拿出什么来的话，“兰博基尼版本”的产品必须在克莱斯勒最昂贵的汽车基础上进行设计，这款车就是外表艳丽、前轮驱动、塑料顶棚、配有剧院式窗户的帝王?[?帝王（Imperial）：1955年到1983年间克莱斯勒生产的奢侈车型，推出的初衷是与林肯、凯迪拉克等进行竞争。
]车型。明明从来没有这方面的基础，却要一步登天，我们这就是典型的巧妇难为无米之炊啊！但是本着“恶意服从”的精神，我们俩还是开始动手了。
我们找到一台帝王，拿掉了它的填充式顶棚，镀铬金属装饰板也基本上都被拿掉了，然后把车子降低了2~3英寸，给它喷上兰博基尼的红色漆。车子内部被设计成鞣革式，看上去如奶油一般，皮革像黄油一样柔软（但是没法通过普通的耐久性测试），最后再配上精心修剪过的羊毛地毯。负重轮是兰博基尼库存里的车轮，镀金和上面凸显的宽大的四孔花纹字样，是引人注目的“克莱斯勒帝王之兰博基尼版”。欢腾的小公牛标志在车子的前部、侧面、座位和方向盘上都可以看到。汤姆·葛尔和我虽然都觉得这样的车看上去挺恶心，但也不得不承认，有了这些装饰、大大的车轮以及红色的喷漆，这辆车已经比我们想象中的样子好多了，也没有当初设想的那么令人感到可笑。我们不太想把车子给李看，就怕他来一句“太好了，我们就要生产这样的车！”
我们本不用担心的。李·艾柯卡在几周之后来检查了这俩伪兰博基尼，没有活力的推杆V6发动机，配上摇摇晃晃的拉伸过的K系列车身，再加上前轮驱动，就算在李看来，也认为不太像兰博基尼那样“靠得住”。这个计划还是被废弃了。
李·艾柯卡曾多次想要给克莱斯勒带上意大利奢侈品的光环，但是他最神经、也最浪费钱的一次举动是对玛莎拉蒂的突袭。阿根廷人阿里桑德罗·德·多玛佐?[?阿里桑德罗·德·多玛佐（Alessandro，1920~2003）：一位赛车手，同时也是一位汽车制造商，曾参加过两届F1世界冠军大奖赛，1959年创立“德·多玛佐”汽车公司，1975年玛莎拉蒂濒临破产，于是他在意大利政府的帮助下将其收购。
]，当时正在管理这个品牌，多年来设计并生产了很多别具一格、有意思的车型。李·艾柯卡对意大利事务阶段性的痴迷，当他早年在福特工作时就搞得众人皆知了。在福特充足的资金投资下，阿里桑德罗·德·多玛佐在时任福特总裁的艾柯卡的亲切监督下，把昂贵的“德·多玛佐·潘泰拉”车型卖给了福特。这款威风凛凛的车是由福特V8发动机部分驱动的，但在可靠性上还有一系列主要的问题没有解决。最后该计划还是泡汤了，把福特从阿里桑德罗·德·多玛佐的烧钱陷阱中拯救出来的是亨利·福特二世。亨利·福特二世虽然为人温文尔雅，但不讲究外表的阿里桑德罗·德·多玛佐一直让他感觉不自在，而事实上，这个家伙确实是一个魅力十足的骗子。
时任克莱斯勒CEO的李·艾柯卡，不顾亨利·福特二世的担忧，仍然对阿里桑德罗·德·多玛佐感到很亲切，决定建立二者之间更坚固的联盟。他们两人策划在克莱斯勒K系列车的基础上创立一种两座运动型车。李以为自己从阿里桑德罗·德·多玛佐那里买来了玛莎拉蒂，结果他只是买到了连同“克莱斯勒”一起使用的名称权，真正的“玛莎拉蒂”仍然归阿里桑德罗·德·多玛佐拥有，而且人家还拿到了克莱斯勒的钱。
这种双座汽车是基于五座黎巴让?[?黎巴让（LeBaron）：1920年成立的一家设计和车身制造公司，同时也是20世纪30年代的奢侈车型，车体由黎巴让公司生产，车身底盘由克莱斯勒生产，与当时的林肯和派克等展开竞争；1977年克莱斯勒以低价车定位重新推出了黎巴让车型。
]敞篷车生产的，而后者又是基于克莱斯勒K系列车生产的。为了让这种两座汽车与众不同，更富有运动气息，车轮的基座被拿掉了两英尺左右，后座也拿掉了。这张金属皮跟黎巴让不同，但是整体却显得更漂亮，因为它是前轮驱动的，发动机舱就更长，一点儿欧式风格都没有。但是它具有玛莎拉蒂的格栅和方向盘，就是那种前文提到过的高贵的意大利皮革，还有玛莎拉蒂的标志，因为法律原因，需要把玛莎拉蒂威严的三叉戟标志和克莱斯勒镀铬金属样式的五角星标志结合在一起。这样一来，标志就看上去很臃肿，此类混血标志用命名法来讲，就该叫做“玛莎拉蒂制造的克莱斯勒游览敞篷车”（Chrysler’sTCbyMaserati）。整个制动系统是克莱斯勒的，车身底盘也是，但是车子的装配要在阿里桑德罗·德·多玛佐设在意大利都灵又破又旧的工厂进行。
把李·艾柯卡对“玛莎拉蒂制造的游览敞篷车”的感情说成是痴迷的话，还算是说轻了。那东西对李来说简直就像他亲儿子一样。这是一件大事的开端！在第一辆运动车成功之后，会有更多的“由玛莎拉蒂拖着的克莱斯勒”，都要配上五角星－三叉戟的标志。他甚至把克莱斯勒董事会全体成员拉到了德·多玛佐公司的都灵总部，陪董事们吃喝玩乐加送礼。（我得到了一双玛莎拉蒂休闲鞋，我第二次穿这双鞋的时候，鞋子的皮革脱线了。克莱斯勒法律部门认为我不必上报这份“不合规定”的礼物，因为它已经不存在了。）
董事会都很开心，他们能在一个小的停车场里驾驶一两台模型车。李·艾柯卡当天大放光彩，沉浸在董事会一致的赞美中，在这次了解情况之后，他们认为这辆车可以命名为“利多”，因为这是李·艾柯卡正式的第一个名字。（但最终还是命名为“玛莎拉蒂制造的游览敞篷车”，因为李还是喜欢这个名字。）
现实是不会给他留情面的。阿里桑德罗·德·多玛佐人手不足，无法将这款体面的、可靠性高的车投入生产。李·艾柯卡急于生产这款车，就送来钱和工程师进行帮助。一个新的涂装系统投入使用后，阿里桑德罗·德·多玛佐的工厂确实开始像个样子了，但是这都不属于克莱斯勒所有。
最后，在克莱斯勒公共部门的大力宣传下，此车型的第一批车登陆美国。李·艾柯卡开走了第一辆，其他的被送到他的娱乐圈朋友那里，比如歌唱家维克·达蒙恩。有一辆用于慈善，以5万美元拍卖出去。李·艾柯卡高兴坏了。但是当更多的车被运到时，问题出现了。汽车的可靠性和整体性达不到标准，汽车杂志的路面测试结果也很差。尽管2.9万美元的挂牌价已经让我们赔本出售，但很快这些车还是在经销商们的仓库里堆积了起来。
克莱斯勒品牌的头儿必须为这款游览敞篷车的市场营销负责。李·艾柯卡已经在这个梦幻的、意大利主题的电视节目上花了很多钱，电视里这款车总是高速穿越古怪的村庄，村里到处是体态丰盈、深色头发的女人和高兴地挥舞着手臂的农夫。
这个人就是乔·坎帕纳，体重达600磅、高6英尺4英寸，是我见过的最大个的人。（他偶尔会减肥减到500磅，但是没人看得出他减肥了。）他坐在我的桌子前面，穿着他像帐篷一样的大衬衫，全身都汗透了。他说他不敢告诉李其实游览敞篷车都没卖出去，所以他要使用他的预算来启动促销行动，每辆车降价4000美元。（这样一来，每辆车的净损失就会变成大约1万美元。）
销售的情况有一阵子变得很好，卖掉了几百辆，但接着就大难临头了。李·艾柯卡从他的一个曾原价买过这款车的朋友那里听说，那人的另一个朋友买这车时少花了4000美元！我被李叫到他办公室，他无比气愤。“这是怎么回事？为什么打折促销？这是美国最畅销的车！我的朋友们都很喜欢。是谁做的促销？去给我叫过来。”我没办法，只好告诉他，是可怜的乔·坎帕纳的主意，我还说了乔·坎帕纳是如何做促销的。“他用这些垃圾促销手段毁掉了我的车！让他给我滚蛋！”我对李说，我不能这样做，我的职责范围包括工程部门、设计部门、生产部门和采购部门。我当时其实只是市场和销售部门的“联合主席”，和已故的本·比德威尔一起。“那好吧，我让比德威尔去炒了他，但是我告诉你，这家伙必须滚蛋。”我把这消息告诉了垂头丧气的乔·坎帕纳，你可以想象一下，此时的他已经缩成500磅的小肉团了。他意识到自己因为被派去完成一项不可能完成的任务而被解雇了，但最后，他还是敢于承担的人。后来，他在佛罗里达维罗海滩开了一家克莱斯勒经营店，成为了公司的经销商。
不受欢迎的“玛莎拉蒂制造的游览敞篷车”，很快就永久地在市场上消失了。公司又一次花了冤枉钱。我曾经问过格里·格林沃尔德，克莱斯勒汽车公司（克莱斯勒集团的一个子公司，接受李·艾柯卡的管理）的董事长，想让他告诉我这次失败造成的累积损失最终数目是多少。格里·格林沃尔德要么是不知道，当然更有可能是他不愿意告诉我，但我的猜测应该差不多是5个亿的样子。
这只是李·艾柯卡的又一次失误而已，这次是一个英勇的例子。总的来看，在他成就非凡的一生中，这根本算不了什么。我们都很小心，绝不把这次失败称为“玛莎拉蒂相关的事情”，我们再也没有在他面前提到过这款车。他已经承受得够多了，他心爱的宠物计划失败了。
但是我的宠物计划——道奇蝰蛇项目，却看起来做得不错。这项投资只有8000万美元。这车的马力达到了400，是美国历史上马力最强的车。零售价5万美元，也是卖给大众阶层的美国产汽车里最贵的一款。配置了铝制的V10发动机，六挡手动变速，另外车子的外形也很棒。在发现“李·艾柯卡的计划”失败而“鲍勃·卢茨的计划”看上去很有希望之后，他确确实实颇感恼怒。李开始全力支持蝰蛇。结果这是一次彻彻底底的成功，重塑了克莱斯勒之前受挫的品牌可信度，这使得所有人都重新看好克莱斯勒，包括华尔街、经销商、大众媒体、汽车杂志以及同等重要的克莱斯勒员工们。
李·艾柯卡另一次错误的决策就是1994年的道奇和普利茅斯霓虹项目。这是一种本土制造的紧凑型车，不仅廉价，而且更重要的是，能帮助公司满足CAFE?[?CAFE：公司评价燃油经济性，是美国1975年开始实施的法律规定，针对的是美国的汽车和轻型卡车，要求每个公司产品的每加仑汽油所能行驶的公里数符合最低标准，以节省石油用量并减少温室气体排放。一般来说，变速器挡位越多，汽车车身越紧凑、越符合流线型设计，越容易符合CAFE的要求。
]的强制政策。我们知道李·艾柯卡不喜欢公司推出小型车，小型车的利润，就像现在一样，是很难说的。另外，如果在美国本土生产，就要雇用美国联合汽车工会的劳工，这一点也是李·艾柯卡尽力避免的。
于是，在开了很多会议之后，李·艾柯卡告诉大家，如果我们要制造另一种小型车的话，就要在墨西哥生产，他绝不会让这款车在美国生产。有一次，我小心地指出，很遗憾的是，我们必须在美国生产，否则，这种生产在CAFE规定中是不算数的（这是北美自由贸易协定出现之前的事情，现在来说在墨西哥生产的汽车就可以被算进去）。“李，”我说，“虽然这事很恶心，但是我们必须遵守法律规定，必须在美国生产。”
“我不，”他提高嗓门反驳我说，“我们不要在美国生产小型车。如果我们要做，就要去墨西哥做。他们又能拿我怎么样？”我平静地把故意不遵守CAFE的惩罚措施告诉了他。“你这是说我只能照办吗？我们走着瞧吧！”他大声喊着，还使劲挥舞他点燃的雪茄。“没有人能要求我在哪里生产，我爱在哪里生产就在哪里生产，大不了让他们把我关进牢里去！”显然，现在不能再讨论霓虹的事情，必须要换个话题！
同时，产品开发小组也在忙于该项目。我们知道，尽管李·艾柯卡很不讲理地抵制这款车，我们为了遵守法律也还是要生产。我们也知道，要想让这款车盈利，就要降低投资降低成本，即使钱确实已经不够用了。霓虹团队的头儿怀着满腔热忱开始迎接挑战，目标是生产出外形美观的美国紧凑型车，要有很高的燃料经济性，开起来要很有趣，但是要在能赚钱的同时比进口车的价格低，这就要求订单量很高，而投资要很低，很多已经有的东西要重新拿来使用。因此，新发动机的设计工作都要围绕着发动机车间里已有的设备展开。
霓虹的车轮轴距是紧凑车里有史以来最长的。这不是以市场为导向设计的产品，这样做是因为伊利诺伊州贝尔维迪尔的工厂所有的设备就是被设计用来生产长距车轮的，之前是给克莱斯勒的大型车用的。霓虹的内部也很难设计，设计团队只好不断与供应商们争辩，进行讨价还价的拉锯战，还打出了“让我们为美国争光”的感情牌，哭着喊着要以几乎不可能的低价来买人家的材料。最后胜出的供应商JCI公司?[?JCI：约翰控制公司，美国一家全球化的公司，属于《福布斯》500强企业，主要针对建筑和汽车电池、电力和汽车内部系统进行能源及操作效率的优化服务和产品。
]，建议我们把座位尺寸的变化调整到最小，如果我们同意，JCI就能够重新使用为前一代本田思域设计的座位模板和调整轨道。我们去他们那里看了看，觉得还不错就同意了，我们拿到了车子内部的目标价格。顾客们从来都不知道，在那些车内精美的装潢之下，他们坐在一款老式的本田座位上，当然，那座位还是非常不错的。
我们最后得到了一个大概的霓虹计划，用精算师的话说，就是写出了“草案”，我们急需得到批准，这样才能赶时间。李·艾柯卡不爱听我们的计划。最后，小型车平台团队的领导想到了一个绝佳的方法。他要修改一份他之前给自己的团队和供应商们做的演示报告，里面包括霓虹项目的情况及其目标，但是不同的是，这份报告里号召我们准备好重新恢复美国工业的竞争力，让我们摒弃传统的烧钱的做法，塑造新的外部关系。这份演示报告可以拿给所有人听。我告诉李·艾柯卡，说他真的应该让这个人花20分钟讲一讲他这份精彩的报告，这可是关于美国竞争力的，当然这报告里也提到了霓虹项目的事情。他极不情愿地接受了，但是警告我说“我们最好不要再试图推销那套项目”。
这个团队领导抖擞精神，进行了这场演示。他是土生土长的密歇根人，那里盛产铁矿，矿石被挖出来以后就被运到五大湖的货船上。他演示了曾经繁荣的密歇根如何走下坡路，矿产资源枯竭后，矿井被关闭，学校和教堂里也没有人去、然后被废弃，附近的主街道也变得荒凉，成了无人的鬼城，到处是倒闭的商店、破烂的木材和石料。
“我们在竞争中失败了。我们没能重新站起来。我们变得没有任何竞争力，”他失落地说道，“美国最后一个伟大的工业就是汽车业，难道我们要让它也变成这个样子？放弃美国的汽车业，全靠进口？所有人都下岗？我们小型车团队就会说，‘如果我们有能力，我们就不允许这些事情发生。’我们要赢回来！”他接着花了20分钟演示我们应该怎么做。他最后以煽情的语气收尾，强调说李·艾柯卡现在正站在历史的交叉口上，以及他应该如何依靠自己一个人的力量，抓住机会，改变克莱斯勒和美国工业的命运。
灯再次亮起来的时候，我看到李·艾柯卡擦掉了眼角的一滴泪。这种后工业时代的孤独感和艰难的人世情怀深深地打动了他。他转身对我们说道，“好吧，我们要生产这款车。我们要让小日本看看，我们没有因为他们的一记长拳就倒下，这款车要让所有人都大吃一惊，我们要让他们把眼珠子都瞪出来！我们什么时候能把车子做出来？”
我外露但是真诚的爱国表现，成功地把一个执着而顽固的反对者转化成了霓虹的支持者。这件事说明，就像很多出色的销售一样，李·艾柯卡很容易陷入一个精妙的销售陷阱。这也很好地说明，体贴和关怀也是他的人性的一个方面。1993年秋天，霓虹项目启动了，很快就成功了，每年都能卖出超过35万辆。有一段时间，它甚至是盈利的。这已经是小型车能得到的最好结果。
李·艾柯卡在兴奋、面临危机以及有任务和责任感的时候，状态总是最好的。我在一次执行委员会议上做了记录，他清晰明确的命令就像从不间断的洪流，把未来几个月内的公司任务都一一做了安排。
就像这样：“好吧，我们的公司在赔钱，我们不能再继续搞促销了。我们能放弃已有的市场份额吗？如果我们能放弃，要放弃多少？我们不能放弃太多，因为我们的财务会出问题。财务部门要搞清楚我们利润最大化的点在哪里。我告诉你们，我们要抓紧了。我听到有些人说，‘等LH?[?LH：原是AMC开发的平台，后由雷诺用于生产超级鹰，可以生产出很高质量的车身底盘，底盘也成了LH平台的重要优势，克莱斯勒后来用它与福特的金牛平台和尼桑的极大值平台相抗衡。
]车系（1992年推出的大型轿车，当时属于未来车系）推出时，我们的情况会变好的’。这就好像等待高中生毕业舞会一样。让我们看看，能不能用这些老车型做点文章。我们要加点东西进去，提高产品的价值。我们能不能把安全气囊安装进去？免费的防抱死刹车系统呢？我们能不能把车打造成安全方面的领先者，然后大肆宣传呢？卢茨，去看看我们多快才能按标准把这些整合到车子里去。同时，格里格林沃尔德，要给我把工资冻结住。不许招聘新人，任何人都不许。任何人员流失都不许补充。至于供应商，要加速推进成本削减项目。我们要把价格降低5%，他们为了保住生意，肯定会同意的。对于大型车王朝、第五大道、帝王，我们需要一个完整的市场推广项目。是的，它们卖得挺好，但是他们是有价值的，他们都是按标准配置的产品。另外，很多人都爱潮流。按照现在的路子，我们卖不到5万辆车。我不许这种事情发生，我要看到你们的方案。”
他接着说。
“长期来说，我们必须跟他人合作。生意越来越难做了，到底是跟沃尔沃、雷诺还是菲亚特合作，需要有一个战略，才能出口更多的车到欧洲。我们不能再混日子了，需要认真找出答案。我们必须决定我们要跟谁合作，要放弃什么。所以，如果股价不断下降的话，我们该怎么做？股票会不会跌到10美元以下？会不会跌到6美元以下？这都是可能发生的！如果我们遇到这种灾难，我们就要把我们的股票买回来。或者我们把股票的问题交给政府，股价回升才能给我们带来更多的好处。到时候提醒我，我要跟董事会报告这些事情。
“但是，大家要知道，这事非常紧急，我们要全力以赴。我们要把每一辆厢式旅行车、每一辆吉普、每一辆大型车都卖掉，然后按时推出LH。我不喜欢上半年的财务计划，按照那个计划我们不赚钱，我要赚5个亿！为什么？因为这是我们应该做的事情，而我们可以做得到。我们希望大家都能明白这一点，因为我已经在我的列表里写下了每一个人的名字，每个任务后面跟着一个人的名字，谁要做什么事情都应该清楚。有问题吗？好了，都给我动起来！”
你不得不羡慕他的专注力，他能轻松地列出公司面临的各种问题及其应对措施。他的精力、乐观和热情都具有感染性，他能依靠他的个性和辩论技巧把黑的说成白的，把假的说成真的，还让人相信他。听他说完了，再过一段时间，等你在自己的办公室安静地想一会儿，你才会对自己说，“等等，我刚刚听到的好像跟事实对不起来”。
我不会成为李·艾柯卡的继任者。董事会的很多人都认为我应该做他的继任者，但是李·艾柯卡极力反对。我太有野心，性格不稳定，不可预测，不够圆滑，太情绪化，太容易在不合适的时间说不合适的话。简言之，我跟李·艾柯卡太相像了！他把培养继任者的工作称为“ABL”?[?ABL，AnybodybutLutz的首字母缩写，就是除了卢茨任何人都可以的意思。
]。候选人一个接一个出现了，直到最后李发现了鲍勃·伊顿，欧洲通用的头儿，当时的欧洲通用正是挣钱最猛的时候。鲍勃·伊顿很有经验，为人圆滑，很有礼貌，善于辞令，也对这个行业很了解。他很快就被捧起来了。在宣布命令之前，李·艾柯卡学着亨利·福特二世的样子，对我说了“我只是不喜欢你”这样的话。我感到很沮丧，但是心情比较平静。我缺乏服从的意识，总是给上司一种自作聪明的态度，最终还是出事了。在接下来的8年里，我作为鲍勃·伊顿董事长的手下，开开心心地做着总裁兼CEO的工作。?[?鲍勃·伊顿在克莱斯勒的职位，本书虽然没有交代全面，但理应是董事长兼CEO，作者本身应该没有CEO的头衔，但是后文会提到，鲍勃·伊顿本身在很多情况下是将工作放权给作者来做的，所以此次作者说自己“做着总裁兼CEO的工作”。
]
李·艾柯卡不愿意离开，他想永远做CEO。董事会最后决定是时候换人了。李·艾柯卡灵活善变，缺乏恒心，做事总是充满争议，又有一点儿缺乏安全感，喜欢装腔作势，还总是爱对别人发火，但不管怎样，也是成功领导人的化身。他在大众面前可以口无遮拦、毫无畏惧地发表言论（经常引起股价变动，也让公关部门的人心惊胆战，因为他们总是要出来给他擦屁股，说一些解释的话，“李·艾柯卡先生的意思其实是说……”）。他爱强调国家面临的主要问题：我们缺乏对工业和制造业的关心；我们无忧无虑地生活，忽略了日元贬值对美国工业造成的损害，而日本人的车却变得更廉价，充满了竞争力。他不断地抛出固执的观点，或是他那所谓的调控策略，所以人们总能在报纸专栏和电视节目上看到他。他经常在电视上露脸，家喻户晓。人们喜欢他，也崇拜他，把他看成一个战胜诸多对手而拯救了克莱斯勒的伟人。
李·艾柯卡做了一个领导者应该做的一切：选择一个大胆的战略，用语言的力量来鼓舞下属、经销商、供应商以及股东们的士气。他也犯错误，但是敢于承认错误，不断前进。他不介意自己是不是一个处事公平的人，也不在乎别人会不会觉得他刚愎自用。那又能怎么样呢？反正把任务都完成了就行！
他被称为“美国工业历史上最伟大的CEO”。我认为他配得上这样的称号！
