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第 1 章 人力资源战略重构简介
数年前， 我们和几十位人力资源主管和学界同仁坐在一起，谈论人力资源部门如何在不断变化和极具挑战性的商业背景中应对全新的问题， 满足人们对人力资源管理工作不断提升的需求。很多人力资源主管详谈了他们面临的商业挑战，如何为此转变了工作方式。而学者们则辛辛苦苦地构建理论，研究人力资源的新程序。我们在聆听他们感想的时候，从某种程度上也是直接或者间接地参与了他们所在行业正在进行的人力资源变革。我们遇到了很多案例，得到说明人力资源管理在企业发展过程中所起作用的一手资料，也帮助许多管理者探索开展人力资源战略重构的方法，满足人们对人力资源管理工作不断增长的期望。我们和他们一起学习成长，明白什么可行，什么不可行。简而言之，我们有得天独厚的条件与他们合作，来发展人力资源变革的理论，理顺其内在的逻辑和进程。人力资源变革的来源
通过与推动组织进步的具有创新思维和理念的人的合作，我们收获很多。这一过程中，成功开展人力资源变革的公司，为自己的长远发展创造了价值，即使没能取得预期成果，也可以从失败中获得教训。本书探讨了人力资源战略重构经验和教训，试图从理论（包括想法、原理和方法等）和实践（工具、过程和行为）两个方面阐述顺利进行人力资源变革的相关内容。变革的理论包括社会学、心理学、组织发展、系统理论和经济学原理等。这些学科向人们说明了大规模和个人变革发生的方式。在几十个组织中应用这些观点时，就产生了变革的理论和实践。没有理论的实践就是无源之水，无法推广应用。我们希望能综合理论和实践， 从而明确开展人力资源战略重构，实现组织的可持续发展。
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概述 第 1 章 人力资源战略重构简介
本书面向的读者
人力资源管理工作者：本书所展示的观点和案例主要针对人力资源管理工作者。为确保人力资源实践和功能与企业的发展和成果一致，高级人力资源主管面临着日益艰巨的责任。为了履行人力资源管理的职责，他们需要积极参与、制定企业的战略，由此设定人力资源变革的方向，确定以人力资源管理结果为导向的程序，号召员工积极参与执行，确保人力资源战略重构的有效性，建立人力资源管理工作改革的长效机制。人力资源管理工作者还要明白人力资源战略重构的原则。那些总是抱怨无法和高层领导沟通的人力资源管理工作者永远不会有机会参与。相反，那些懂得并积极应用本书提出的人力资源战略重构原理的人能为企业的发展创造更多的价值，并得到一个更好的职位。
部门经理：本书的第二大读者群是部门经理。越来越多的一线管理人员发现人才、组织能力发展、战略执行和领导能力等因素已经成了企业成功的关键因素。这些管理者希望人力资源管理工作者在开展业务时能够及时提出有益的建议以及开展人力资源变革的实践方法。 倘若他们理解人力资源变革的原理，就能增进人力资源为企业成功所起作用的信心，推动企业实现自己的业绩目标。
普通员工：本书的第三大读者群是各岗位的员工和职能部门的领导者，包括信息技术部、财务部和法律部的人员。这些部门和人力资源部门一样，要为企业创造价值。研究表明，人力资源战略重构的原理经过修改后，可以直接应用于企业多个部门，这些部门的领导者可以成功地进行战略重构，帮助企业在日益复杂的经营环境中顺利应对各种挑战，克服困难。从外到内：本书的独特视角
成功的人力资源转型提升了人力资源为企业创造的价值。这句话说起来容易，
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变革的 从外到内的人力资源新模式
却往往被人忽视。它反映了一种尚未推广的变革方法。与人力资源管理工作者交流探讨时，我们常从一个普遍的问题开始：“你现在的工作面临的的挑战是什么？”得到的回答可以归结为改善人力资源管理工作流程（招聘人才、培训领导者、建立激励机制）、和商业领导沟通（比如在会上有发言权，得到支持）、人力资源管理工作日益强化的个性要求（时间管理、高强度任务管理等）几个方面。在大家纷纷认同人力资源管理工作者不可避免的挑战后，我们特别指出，这些答案是错误的。随后全场一片寂静。
简单说来，我们认为人力资源管理工作者当今面临的的挑战是推动组织走向成功。
在企业里，企业取得的成就包括降低成本、实现市场份额扩大、进军全球市场、开发新产品或者服务。在政府机构或者非营利性组织中，这意味着提供服务，实现由外部条件决定的企业必须实现的目标，满足社会的需要，降低预算，顺利运营。我们认为人力资源管理工作者往往过于关注人力资源在企业内部的职能，忽略了客户和投资者对人力资源的期望。假如人力资源管理工作者成了企业的业务合作伙伴，那么他们的工作目标就是企业的目标。这样的角色转换，本身并不是人力资源变革的目的，而是实现以企业发展为导向战略的方式。鉴于人力资源管理工作的重要意义，我们提出过分关注人力资源的行为是错误的，未免有哗众取宠之嫌。
我们强调的是从外到内地开展人力资源战略重构，关注人力资源举措本身及其结果。因此，针对当前人力资源管理工作的挑战，要从关注活动本身，转变到关注人力资源策略对企业创造的价值上来。
同理，人力资源战略重构开始前，一定要明白企业所处的商业背景。商业背景为我们开展人力资源变革提供了理由。根本的供应需求逻辑说明，如果任何产品或者服务的供应量高，而需求为零，则其价值为零。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义了。
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概述 第 1 章 人力资源战略重构简介
明白这个道理具有深刻的现实意义。例如，很多开展人力资源变革的人力资源管理者经常会召开全体会议，共享人力资源部门新的目标和愿景。我们强烈建议在这样的会议上，大家应对企业业务展开详细的讨论。有一家航空客运企业，其新任的人力资源主管就在会议的前两个小时讨论了汽油成本、载客率、客户满意指标、监管变化、设备折旧和竞争性定位等问题。我们当时就坐在会议室的后排。这位主管滔滔不绝时，有人力资源管理工作人员在下面窃窃私语：“什么时候才开始谈人力资源管理？”实际上，他要从界定业务开始，明确人力资源变革的议程。在每月一次的员工会议上，在绩效评估和随机谈话中，我们要从讨论业务开始，探讨企业发展战略。这样做的目的主要是表明：人力资源战略重构不仅是人力资源的工作，其目标是实现企业的成功。开展人力资源战略重构的常见陷阱
以企业成功为核心，在一开始开展人力资源战略重构的时候，就更容易发现我们常犯的错误和易陷入的陷阱。
◎ ◎◎不了解事实，鲁莽行动。有些公司开展人力资源变革，主要是改变人力资源管理的具体措施，如实施人力资源管理工作电子化、重构人力资源部门、制定新的人力资源策略等。这类改革确实是人力资源变革。不过，假如这些行为没有和企业的运作联系起来，脱离了企业的经营实际，就不能称为人力资源变革，也不可能持续。人力资源战略重构一定要植根于企业发展的需要。
◎ ◎◎人力资源战略变革只和人力资源管理工作有关。有一个公司，其人力资源管理者在 7 月排出了时间表，制定了人力资源部门的工作策略以及未来工作计划。这个月是一年中人力资源部门工作相对轻松的时间，而业务部门经理在秋季制定了企业下一个年度的发展策略。两个部门的工作没有联系起来，结果可想而知。当人力资源策略和企业发展战略脱离时，本该相互
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变革的 从外到内的人力资源新模式支撑的两个部门各自为政，公司运营不可能长久。人力资源战略重构一定要和企业的变革联系起来，要着眼于为企业创造价值。单纯优化人力资源部门的工作是不能解决问题的。
◎ ◎◎人力资源举措缺乏一致性。有些公司设计了创新型人才管理、绩效管理和总体薪酬制度，认定这就是人力资源变革。这些零星的措施充其量是人力资源变革的一部分。人力资源举措需要围绕企业的业绩开展，互相整合，这样才能为企业发展创造持久的价值。
◎ ◎◎凭个人兴趣或者直觉开展人力资源变革。有些公司全凭某个领导人的兴趣或者愿望开展人力资源变革，其目的是为了取得个人政绩或者扩大组织影响力。这些从个人角度出发的举措可能根本算不上变革。人力资源变革需要和组织总体的成功联系起来，不是管理者个人争取美好前程的工具。
◎ ◎◎不顾企业发展战略设定人力资源结构。人力资源部门常常认为重新组织人力资源就是人力资源变革的精髓。◎他们可能花费了大量的时间建立服务中心、专家机构或者雇用了大量的人力资源业务合作伙伴，然后对外宣称开展了人力资源变革。然而，人力资源变革只有在推动企业战略的实施、推动业务的发展时才算完整。
◎ ◎◎效率等于变革。我们发现很多企业认定效率的提升就是人力资源变革。例如，有一家大型全球制药公司近宣布新建立了共享服务中心，以为这就等于开展了人力资源变革。一家的消费品公司认定推出自助服务就是人力资源变革。效率的提高可以是变革的关键因素，但只有效率的提高，还不足以构成战略变革。
上述常见的错误，我们称其为“导致变革失败的‘病毒’”，它们不仅妨碍人力资源战略变革的实施，还具有传染性。一旦发现这些病毒，一定要全力克服。
