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并购整合中的“七七定律”
对于成熟的企业来说，并购是扩张和发展的必由之路，这也是事物发展的规律，一个企业如果是一个生物的话，就需要不断的汲取营养，而汲取营养的过程和企业在发展过程中并购是一样的。企业缺少什么经营元素，就需要补齐，因为只有补齐了，才能够完成一个完整的价值链。这些都是生存所需的条件。所以作为企业，就需要认证思考如何通过并购去增强自己的企业实力。
很多企业并购失败的案例，都说明了企业对于并购所带来的好处认识不清。影视剧中也有很多的并购大戏，但是在影视剧中，企业恶意并购的目标有时候是为了企业家的面子或者意气。其实，这些编剧真该有一定经济学的常识。企业并购不是谁吃掉谁，而是需要思考并购以后能不能够实现价值的互补。并购是一个公平的游戏，并购是企业深度合作的一个形式。这个跟意气没有任何关系，如果处于意气去吞并并打垮一个企业，那么并购企业的老总一定是疯了。
但是大部分的并购是失败的，这是一个不争的事实，在国际企业界，有一个并购整合中的“七七定律”。七七定律是商业并购中的一种规律，它表示在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。为什么会出现这样的情况，其实要是分析起来，还是能够找到并购失败的一些原因的。
其实并购不仅仅是一个经济价值因素的整合，重要的是人与人之间的调和。其实我们在本书中一直在谈经济和运营，实际上经营都是人来完成的，没有人也就没有经济。所以并购就是并人。如果人都搞不定，那并购想法再好，也就很难实现并购价值的叠加的。
处于市场规模和市场占有率方面的并购中，主导并购的企业往往过于自信，认为自己的经验和财力能够将新并入企业纳入到自己的轨道中。其实他们错了，任何一次并购都是对自己企业发展轨道的一次转变，如果并购不是为了市场新机会，不是为了未来的趋势而战，而是为了账面上好看一些，能够维持资本市场对于企业的人热情，那这样的并购迟早是要出问题的。
由于并购企业在并购过程中，自己也已经被资本绑架了，所以过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，却忽略了核心的要素——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化。
跨文化的并购案很少能够成功，大体上都是忽略了企业的文化因素，也就是该企业的价值观，每个企业都有自己独特的文化，如果并购者没有文化包容心的话，很可能会导致灾难性的后果。忽略文化因素的并购，会产生两方面的不利影响。一是关键人才的流失。据调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47%的高层管理人员会在并购的年中辞职，在三年内会有72%终会离开。对于新并购的公司来说，核心员工的离开无疑是巨大的损失。
从并购的价值来说，有时候并购一个企业不是因为这个企业的经济资产，而是这个企业的团队，有时候就是需要企业的专利和关键人才。如果这些人走了，并购价值也是大大减小了。原则上并购是一个漫长的过程，两个企业在合并之前就会有很多的文章要做，比如一直是客户关系，一直由着很紧密的合作，在合并之前，两个企业之间的员工就做过很多聚会活动，这会减少兼并时候双方的抗拒心理。
在兼并的过程中，首先就要来自企业领导层互补和融合，人类社会的组织还是需哟首脑的。这样在并购之前就能够了解到双方真正的需要是什么，如果差异太大，就需要耐心协调。好的并购就是要两个企业团队之间进行一段时间的互动。
在并购案中，往往会有金融中介机构在其中做推手，并购企业相信了哪些西装革履的中介机构和金融精英，其实，他们往往是为了自己的利益在推动并购案子，而不是站在两个企业融合以后如何面向未来。在一场婚事中，如果相信了媒婆的对对方的描述，而不是自己亲自去接触的话，日后的婚姻很可能会和航海的船一样触礁。
中国企业要想成为国际一流的企业，就需要全球各个地区去整合资本。中国企业现在能够带出去的东西首先就是大把的美元。中国企业也还是喜欢一种控制的管理观念，兼并了企业之后，马上就露出一副主人般的嘴脸。这样的并购在国内问题不大，因为中国文化是尊重权威和实力的。在一些发达国家，这样的文化差异足以引起合作并购的失败。
当年，TCL集团收购法国汤姆逊公司比较糟糕，效果不好，据TCL高层透露，归根到底是文化差别太大，法国人根本不接受中国的企业文化。实际上，这样的收购举动的动机都是值得思考的，企业要想在这家法国公司得到什么都可能没有想清楚。一个欧洲老牌企业的优势能否和一家中国企业之间形成互补关系，这确实是个问题。当时，这家企业在欧洲已经处于一种陨落的地位，也没有什么特别的长处，兼并一家竞争力不强的企业不能加强TCL的力量。
中联重科成功收购意大利CIFA100%股权，主要原因就是公司介入很少，只是股权投资。这是一家当地人管当地人的公司，公司内的所有人是原班人马，员工在公司内也不会遇到新文化冲突。所以几年下来，也就相安无事，倒是CIFA的一些管理模式开始影响国内工厂和运营体系。技术和管理体系能够对中联重科在国内的企业产生促进作用，CIFA继续稳住在全球的市场，相互可以借助渠道，让更过的CIFA产品输出到中国，当更多的中国产业销售到欧洲和海外市场。这其实是一次比较成功的兼并，因为在兼并之前，双方都已经知道想要什么，这是互补兼并的比较好的案例。
另一个亚洲国家印度，在树立国际品牌和建立世界一流企业的的过程中，很多兼并案都能够成功。印度与中国、日本和韩国等其他亚洲国家不同，印度企业海外并购成功率远远高于其他亚洲国家企业。很多人都说，印度使用英语，所以在国际上很容易为主流商业世界所接受，其实，印度企业之所以能成功，主要是采取‘无为而治’。印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都运转良好。原因之一是塔塔集团收购外国公司后，对外来文化兼收并蓄的精神，值得中国借鉴。
联想集团董事局主席柳传志说，文化磨合到今天，它的实质的问题是什么呢?就是中西方不同地域来的人，不同企业来的人，各种不同背景，能不能在一起工作。柳传志道出来兼并和企业间合作的根本一条，任何合作和兼并都以人为核心，学会真正的以人为本才能够兼容并蓄。
中国企业文化能否包容全球文化是中国企业海外之路遇到的挑战。“管理大一统”的中国思维应该改变了，不要将自己放在中心的位置，而是一种文化平等的心态。在国际上，中国英语教育也早就了大量英语熟练的企业人，但是这种缺少国际背景的经营者起诉并不懂“国际”文化。有个企业家开玩笑说，中国企业要成为真正的跨国公司，就需要真正的真正的“世界公民”做为企业的领导者。这虽然是个玩笑话，但是值得人们去深思。
对于中国市场人来讲，中国市场经济的形成还没有多长的时间，在过去的几十年中，中国一直都不是一个市场国家，对于市场规则和企业个体人缺少必要的尊重。还是相信柳传志的一句话：并购就是并人，这样的话能够帮助企业突破“七七定律”。
“七七定律”还摆在那里，引起“七七定律”的原因，这对于很多企业来说是一个观念的槛，其实对于合作者而言，重要的事情就需要一颗包容不同文化的心灵。中国企业走出去遇到挑战就是文化整合问题，借鉴国际上成功的跨国公司文化整合经验，既可以积极应对，也可以无为而治，让企业效益化。
多元化整合与多元化互补
多元化整合和多元化互补是整合资本的路线图，也是网络时代的企业形态。以前，在计划经济时代，企业管员工的生老病死，用今天看来，这是大锅饭，是企业办社会，这样的企业没有不被拖死的。但是现在在网络社会，“企业办虚拟社会”的事情可是太多了。在传统的工业时代没有完成的事情，在网络时代换个方式就可以办成了。
多元化整合和多元化互补，意味着企业是做平台，抱定的是做平台的思维，而不是以前做产品的思维。平台上可以走各种各样的产品，各种各样的服务。而自己的企业则能够从容的选择的企业进行合作，并且来整合资本。这就是平台型企业价值。
在工业时代，企业总是想着自己是做专业化的企业还是做多元化的企业，在今天看来，这样的争论正是由于选择还不是很多。作为企业，总是希望自己手中有限的资源能够带来更大的收益，的配置资源才是对的。
在北京中关村，2000年的时候，有一位郭先生，浙江商人，做光磁生意。手中有2000多万的现金。当时中关村科技产业区域内，上地区域的房子售价才2000元一平米，清华大学南门的房产才3600元一平米。帮助郭先生理财的银行经理向他建议，有这么多的资金，不如去投上地的商品房和商业店铺房产。郭先生认为，自己留那么多的房子没有用，做事还是以生意为主，于是继续自己的光磁生意。北京的房价在接下来的几年里连年翻翻，而光磁生意则一路朝下走。而在此时，郭先生的竞争对手刘强东，**多媒体则关闭了自己在中关村的所有店铺，变现了不到郭先生一半的资金，集中手中所有的资金投入电子商务，熬夜写电商程序，建立中关村早的B2C电子商务网站。此后，郭先生和刘强东的分水岭就开始了。
经过了十年发展，**现在已经是年营收700亿人民币的电子商务企业，而中关村门店生意却是一落千丈，郭先生的企业规模还在原地徘徊。如果他当时信银行理财经理的话，他的企业能够拥有至少几个亿的资产。刘强东则不断地和资本共舞，经过几轮融资，使得企业成为中国屈指可数的电商之一。
这是两个案例，一个善于把握机会的人，通过整合资本，实现了企业千倍万倍的增长，而不善于把握市场机会，不能善于把握机会的人，则一直在原地做小生意。
**多媒体后来做成了**商城，**是一个典型的按照多元化整合和多元化互补方式做起来的企业。**是一个大的电商平台，这个企业成长史实际上代表了新生代企业整合资本的完整实践。
2003年，如果不是那场突如其来的非典，刘强东或许还是那个从中关村起家默默打拼、将线下多家3C连锁店做得有声有色的管理者。从事实上来讲，这是一种“无心插柳柳成荫”的战略决策。但机遇总是垂青有准备的人，这一点在刘强东身上是得到印证的。刘强东果断放弃传统零售领域扩张，转而投入互联网的怀抱之后，**商城很快变得如鱼得水。到2010年，7年的时间，**商城一直以空前的速度野蛮疯长。注册用户从36人增长到1500万，年销售额从初的1000万元一路飙升到2010年的102亿元，年增长率超200%。如果你对这些数字没有概念的话，可以对比看看这个：传统家电卖场巨头国美从创立到突破100亿元销售额，用了15年。
**商城已经变成了电子商务的巨兽，它的商品销售总额已经达到七百亿人民币的规模。**看上去越来越有可能演变成互联网世界的又一个庞然大物，它会成为电子商务领域的巨无霸，刘强东的规划中，已经提出了“千亿战略”，除了大，还是大。大网站，大物流，现金流和高效后台系统。
一个B2C网站，在六年的时间内便做到了100亿的规模，增长速度每年都在200%以上，**商城成了互联网和零售业的又一个奇迹制造者。**之所以能快速扩张，靠的是低价战略形成的资金循环和不断地融资。到目前为止，我们看到的是资本在**扩张过程中的核心作用，这是不可否认的事实。其“融资-扩张-再融资-再扩张”的模式，已经让自己走上一条不归路。但是这条不归之路不是死亡，因为企业大了，已经深深地的融入了我们的经济生活，它就死不了了。这条不归路注定了**商城要走巨无霸之路。在战略上，这符合网络时代的商业逻辑。
我们发现了一个很有意思的问题。大的网商企业很难赚钱，例如**商城，卓越网，当当网，凡客诚品。他们营业额很大，但是他们的基础投入也很大。美国的在线商城亚马逊的CEO贝罗斯说过，电子商务的盈利应该是建立在规模上的盈利，而这个规模性的投入是非常的巨大的。
刘强东不是淘宝上的一个网店，他无法坐等谁给自己的网站建立高效的配送系统，所以他只能自己建，从大环境上来讲，这是一种无奈，因为中国大陆缺少UPS那样的高效的第三方物流。换句话说，即使中国大陆有了UPS，也需要自建高效的仓储系统，需要知道自己每一个货品的精确位置，然后进行高效配送。保证货品在几个小时之内送达客户，站在消费者的角度帮着解决问题，这个举措是正确的。这样的事情做得多了，自然就会获得消费者的认可，和淘宝一样的逻辑：只要有大量的忠实用户，就能应万变，稳坐钓鱼台。
自建物流是一件痛苦的事情，因为现在大部分电子商务公司奉行“轻公司”的经营策略。投入到仓储和物流上的钱都是“沉没成本”，是基础设施。基础设施不会产生即时的效益。但刘强东相信的是，与其未来痛苦，不如现在痛苦，修跑道是艰难的事情，但如果现在不去做，企业就不能起飞，也不能高效为客户服务。因此，顶着再大的困难也要做。所以在刘强东的微薄上，一个博友这样评论刘强东：“一个非常狠的物流哥哥。”
对于外界众说纷纭的财务状况，**董事局主席刘强东的回应基本可以概括为以下几句话：**一直保持毛利率与费用率相持平等，即不亏；**随时可以实现盈利；**之所以不盈利是因为把钱花在了更重要的地方，比如物流体系的建设上。
在国内的大网商中，自建物流方面走在前面的当属**商城。据**商城董事局主席刘强东介绍，2009年4月**商城就投资2000万元成立“海圆迈快递公司”，**目前已经在北上广和成都建成了4个一级物流中心和10个二级物流中心。2011年还将在武汉、沈阳、西安三地投建一级物流中心。同时2011年**建设15个二级物流中心，**的二级物流中心达到25个。刘强东希望在100个城市实现自己的物流配送。买地皮、建仓库、买汽车，这些基础设施投入，让**烧钱如流水。用刘强东的话说，是“拿出15亿建设物流”。但在刘强东看来，这是企业发展所必须的投入。
刘强东是有大战略的，刘强东表示，“过去10年电子商务是跑马圈地赛，现在开始要进入淘汰赛了。而在淘汰赛的过程中，决定电子商务网站未来竞争力的关键就是物流。”中国电子商务研究中心分析师方盈芝表示，电商界已意识到此前在物流领域投入的不足，现在都在忽略网站盈利的前提下，不惜重金在物流体系加重投入。无疑，刘强东的战略是围绕着物流系统的效率展开的。因为经过十几年的发展，仅仅提供信息，许多人都能做到，但是提供信息，又提供高效的物流服务，这就产生了差别化了。能送大的，就能顺带送小的，整合一个行业的资源，做成的物流系统，终适合运送所有的东西，而能运送所有的东西，就是刘强东的愿景。刘强东的逻辑和淘宝物流一样，只是在可预见的将来，**商城的运营效率要远远高于淘宝网。而竞争的结果，劳动生产率的高低是基础的竞争元素。
作为一个网上卖场，**的亮点在于低价。**的商品大多比线下销售的商场便宜10%，这对于利润率已经很低的零售业来说是一个很大的优势。当年国美苏宁曾经用同样的优势统一了家电市场，现在他们的价格优势却在**面前荡然无存。如果说线上销售相比于线下有天然的成本优势，那么**对于同为电子商务的竞争对手，也体现出了强大的价格优势。**商城还在谋求进军家电网购平台。刘强东认为，与实体店的高成本相比，B2C可以省去店面租金、人工成本等中间环节的费用，所以“供货厂商如果和**商城合作，可以比跟国美和苏宁合作多赚3%”。
**商城物流的大提速已经让其他网商难以望其项背。“当第三方物流承诺次日到达时，**就已经实现了‘211限时达’，就是当天到达，或者晚次日14点以前到达。而且，**物流的成本并没有提高。”刘强东认为，“**对整个物流环节的控制已经达到了100%精准。未来，物流建设还将是**的重点。”
反复的融资则让刘强东和**的投资者们更看重业务量，他们不惜投入巨资，希望一次性地发展到安全规模再考虑利润问题。譬如刘强东曾在多次公开场合将**安全规模的范围界定在500亿元。但是，真的**发展到这一营业额就可以高枕无忧开始寻找盈利了吗？在目前的复杂局面里，很难轻易断言。
**商城一旦规模达到一定层次，与厂商的竞价能力就得到了质的飞跃——按照波特的理论，竞价能力完全取决于销货能力或者规模。国美苏宁这样的模式也是一开始拼命跑，全力要把规模做大，在自己这边加大筹码，才能够逐渐把厂商压得喘不过气来，取得了产业链中的主导权。
**在本质上就是一个网络零售店，但是一个零售店是可以这样做的。和风险投资在一起，引来资金；和3C和家电厂商形成联盟，成为他们的网络渠道；自己自建物流系统，使得企业未来能够通过网络配送大部分商品。这样的资本整合互补策略，让**成为电商巨无霸。同时，在整合资本的过程中，紧紧围绕行业本质，企业紧紧围绕着用户构建一个强大的电商渠道。
**创业的案例，实际上就是多元化整合与多元化互补一个典型的形式，这些电器厂商没有电商渠道之前，将货发给传统渠道，他们的回款时间短是3个月，有些是6个月，但是电商是现金交易，有些厂商能够15天就收到货款，有些则1个月就收到货款。**和厂商一起提高了渠道的效率，这就是整合资本的价值。
