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不解和误解
在人的一生中，思想不可能不受不解和误解的支配。然而，作为一个管理者，如果要一路领先，那就必须突破它们。
有些人不愿意承担领导的重任，因为他们认为，要想有影响力，必须具备一些领导特质，如魅力，或是难以捉摸的性格。
确实，世界上伟大的领导者中，有一些人天生如此——他们的特殊魅力令大众着迷。但这样的人为数不多，更多的成功领导者是普通人，他们通过自身努力才取得了今天的成就。如果我们具备天赋，管人是会轻松一些，但天赋不是非有不可的。可以肯定的是，我们每个人都能掌握管理和领导员工所需的技能。
领导是一门可以习得的艺术。只要不断努力，我们就能引导员工，获得他们的尊重、信任和全力配合。
许多管理者喜欢称自己为“专家”，但管理真的是一种职业吗？其他领域的专家（如医生、律师、心理学家和工程师）需要接受高等教育，通过考试取得认证。但是对管理者来说，并没有这样的要求。有些管理者可能取得了工商管理类的学位，但大多数的管理者是从基层提拔上来的，就算接受过管理培训，次数也是少之又少。大多数的经理人是在工作当中学会管理的。
越来越多的管理者通过系统的课程学习掌握了技能，走向成功，但大多数的管理者仍然通过观察自己的老板，沿用别人的管理方式来管理。他们沿用的那一套可能是好的。然而，新的管理者学到的多半是老板那些过时的、无效的哲学。
下列观点有的已经过时，有的一直是错误的，让我们看一看这些管理上的不解和误解。
管理靠常识
当问及一位经理，他升至管理岗位时接受了哪些训练，他回答说：“我上任之初，曾向一个做了很久的经理请教，我问他怎么和下属打交道。他告诉我，‘按常识来，就没问题。’”
到底什么是“常识”呢？一个人觉得对的东西，另一个人不一定觉得对。“常识”的含义常因文化而异。例如：在日本，人们认为大家都同意后再做决定是“常识”；在美国，人们认为这种做法效率低下，浪费时间。
构成“常识”的理念之所以不同，不全是文化习俗上的差异造成的。不同的人是非观不同，对什么有效、什么费时的理解不同，对什么有效、什么无效的看法也不同。
我们的常识一般来源于亲身经历。但问题是，一个人的经验只能提供有限的视角。虽然我们认为的常识基于可靠的个人经验，但个人经验并不是全面的。领导者所需的比一个人多年的经验还要多。要成为一个真正的领导者，我们必须比常识看得更远。
我们不会只依靠常识来解决财务问题或生产问题。我们会打电话给这些领域牛的专家，寻求相关信息和建议。那么，为什么我们在处理人际关系问题时就不务实了呢？
要想学习管理的知识与技术，途径有很多，如阅读相关书籍、期刊，参加课程和研讨会，以及积极参与行业协会。
经理万事通
经理不是万事通。没有人是万事通。我们要认识到，通晓一切是不可能的，但是找出答案的能力是必不可少的。找出答案的一个有效途径是与其他公司面临类似问题的人进行探讨，我们可以从中学到很多东西。在我们需要新信息、新思想时，社交——向同行请教建议、看法、应对策略——起了沟通作用，为我们解决问题提供了有益的、持续不断的帮助。
比起别人告诉你的办法，你是不是更喜欢自己的主意？如果是，那么把你的想法强加给别人不就是个馊主意了？提一些建议，然后让他人自己思考得出结论，不是更明智吗？
——戴尔·卡耐基
不听话就滚蛋
如今，采用威慑管理的人依旧很多。确实，威慑管理有时也管用，员工因为怕丢掉饭碗，所以是会工作的。但他们真的会把工作做好吗？答案是 “马马虎虎，过关就行”。这就是为什么在管理上威慑这个招数的用处不大。成功的管理需要我们的员工自愿地配合。
此外，开除员工可没有那么简单。想想劳动法和工会的介入吧，而且很多时候招进来一个合格的替补又困难又费钱——和留着不满意的员工比起来，开除这个员工引发的问题可能更多。
在威慑管理之下，好员工是待不久的。如果员工身处一个工作难找的社区或行业，那么员工可能会容忍专横霸道的老板。但是随着就业市场的开放，专横霸道的老板会迫使秀的人才离开公司，转而去寻求更令人愉快的工作环境。员工离职的代价是昂贵的，而且经常有破坏性的影响。
表扬惯坏员工
一些管理者表示担心，如果他们表扬了团队成员的工作，那么这个成员就会变得自满、不思进取（有些人确实如此）。其实不然，关键在于我们鼓励员工继续努力的措辞。
另一些管理者担心，如果表扬员工工作出色，那他们会期望加薪或发奖金（有些人确实如此）。但该嘉奖的时候没有理由不去嘉奖。员工应该知道薪酬调整、奖金等奖励是怎么决定的。如果是年度绩效考评，那就应该让团队成员放心，他受到表扬的优异工作将会被纳入考评。
一些管理者认为表扬是没有意义的。一个部门主管说：“员工知道，他们工作做得好的时候，我是不会找他们的。如果我什么时候找他们谈话了，那就意味着他们有麻烦了。”但是如果来自上级的反馈只有批评，那么效果也不会好。记住，我们倡导的是积极而非消极的强化。
当然，表扬可能会过度。如果每次员工做成一点事儿，管理者就反复表扬，那么表扬就会逐渐失去效用，后只能浮于表面。而且，表扬过度也会令与生产无直接关系的员工觉得他们自己做得很好。如何有效地运用表扬，请见第3章。
即使是微小的进步，我们也要称赞，这样可以激励别人不断进步。
——戴尔·卡耐基
过度贬斥
有些管理者还是一副奴隶主的样子。《企业教练》的作者、管理顾问詹姆斯·米勒每年都会举办一场和差老板大赛，让员工来投票。米勒称，差老板得票数总是比老板得票数多很多。米勒发现，员工不喜欢自己的老板，其中一个很重要的原因是老板总找员工的麻烦，而且讽刺员工，员工失败了他们幸灾乐祸，并经常对员工怒吼。
那为什么会这样呢？有些人总是被吼——被家长吼，被老师吼，被以前的老板吼，所以他们觉得吼是一种有效的沟通方式。
提高音量有时在所难免，特别是我们压力大的时候。但是卓有成效的领导者会控制好自己的情绪。一次没忍住可以谅解，但如果平时沟通都用吼的，那么我们就得承认自己不是好领导了。我们是无法通过怒吼来获得员工心甘情愿的配合的。
如何激励边缘员工
什么是边缘员工？边缘员工就是那些勉强合格，但不足以令我们满意的员工。他们没有差到被开除，但没有做出太大贡献。激励这样的员工，对领导者来说是一个重大挑战。边缘员工之所以存在于我们的组织，原因是什么呢？
选拔不利
数据录入员黛比是一名边缘员工。当时人手短缺，于是她的老板芭芭拉录用了不完全符合工作要求的黛比。虽然试用期结束时黛比的表现不尽如人意，但芭芭拉还是留下了她。“至少她会操作计算机，”她说，“我会继续帮助她，让她提高速度。”
半年过去了，黛比虽然比别人多参加了一些培训和辅导，但仍只能勉强合格。她没有这个天赋，难以胜任数据录入员的工作。
选拔不利是边际生产力下降的一个主要原因。切实列明任职要求，就算求贤若渴，也不录用不符合要求的员工，这样，选对人、做成事的概率就会增加。
但是，再好的遴选程序也可能出错，我们可能招到能力不足的员工。这就是试用期如此重要的原因。在试用期间，主管要确保新员工知道他们被寄予的期望，以及必须满足的标准。不论是培训、辅导还是特殊关照，主管都应该尽可能地帮助新员工达到标准。
要有耐心。有时边际生产力下降并不是因为员工能力不足，而是他们没有领会意思。应该为新员工设计一个培训计划，设定具体的标准和时间表。确保新员工了解它们，如果新员工没有在指定的时间内达到既定的标准，那我们就应该帮助他们找到问题所在。
应尽一切努力帮助这些试用期的新员工，就算失败，也不要让勉强合格的人转正。因为一旦试用期结束，就更难改变这些边缘员工了。
好员工表现下滑
菲尔已经在公司工作了六年。他的生产力一直远高于合格线，因此他的上司里尔将他视为自己的得力干将。几个月前，菲尔的生产力开始下降。他似乎已经失去了对工作的兴趣。
在菲尔这样的员工身上，为什么会出现这种情况？有时是员工的个人问题。私人生活和职业生活是分不开的。如果员工家里发生大事，那么一定会影响他们的工作。
有时候是因为真的委屈或自感委屈。有些人将怨气埋在心里，如果不疏导应对，怨气就会烂在心里。
与菲尔的聊天中，里尔了解到，菲尔为自己设定了一些工作目标，但没有达成。虽然他的工作受到肯定，他也得到表扬，但他还没有达到自己的职业目标。
主管应该知道下属的目标，以及如何帮助他们实现目标。让员工知道实现目标一定要做的事情——包括保持优异的表现，参加额外的工作培训、充电学习，并指出实现这一目标需要多久。如果员工的工作目标是不切实际的，那么主管就要和员工一起商量目标如何修改才可能实现。
员工感到无趣
多年来，安的表现在部门数一数二。但是现在，安对工作感到无趣。这么久了，一直重复同样工作的她不再喜欢这份工作。她抓住每一个机会请假不来上班。她边工作边与同事闲聊，延长休息时间，而且得过且过。
主管想帮助员工恢复生产力，有一个方法就是把任务分配到组，让几名员工协同合作，从而丰富工作内容，让每个员工都接触到多样化的工作。另一种方法是工作重组，让员工参与重组过程为有效，一线员工往往能提出好的建议，使工作更有趣、更高效。后一种方法是给员工分配特别项目。变化是无趣的一剂良药。
组织中的混子
迈克尔已经在公司工作22年，现在的职位做了8年。他喜欢自己的工作，但他也承认，由于工作性质和公司的组织架构，他不太可能升职。他的表现不错，他知道，除非他有过激行为，否则公司永远不会开除他。他有意无意地觉得自己有铁饭碗，于是开始敷衍了事。
大多数的公司都有这样的“混子”。他们是好员工，可以促进生产力，但他们觉得自己已经尽到本分。我们怎样才能重新激发这样的员工呢？
联合产品公司用“混子”来测试新产品。他们准备引进一条新的生产线，要对重点城市进行市场测试。他们没有找市场调研公司，而是把这一工作交给了公司的“老员工”。让老员工参与新的重要工作，显示了公司对他们的尊重，也给了他们接触新工作的机会。新工作结束之后，这种激发作用仍会持续。
有些公司会让这些老员工给新人做培训、做指导。肩负这样的责任后，老员工更专注于工作，从而由公司的边缘员工转变为高产员工。
“我的员工总是敷衍了事。如果我不盯紧他们，他们就一事无成。”艾尔叹气。
“我完全没有这方面的困扰，”卡尔说，“我的员工总愿意竭尽全力把工作做好。”
两位管理者的下属为何表现出截然不同的工作态度？卡尔的团队为何比艾尔的团队更加积极？问题可能在管理者，也可能在员工自己。
行为学家普遍认为，员工的积极性受很多因素的影响，比如认可、表扬、挑战，当然还有公平对待。但在所有的因素中，工作本身能激发员工。如果艾尔的下属认为工作枯燥、毫无挑战，那么艾尔主管当得再好，也很难激励他们。反过来看，如果卡尔的下属热爱工作，每天早上都迫不及待想上班，下班也不想走，那么卡尔根本不需要做什么，他们的动力一样很足。
丰富工作内容
不幸的是，如今各行业很大一部分的工作都要重复来重复去，很难激起员工的热情。解决这一问题的办法是丰富工作内容。
珍妮弗刚到责任险公司接管索赔处理部的时候，部门士气低落，离职率高，员工缺勤严重，不满情绪也很多。索赔处理就是一条“流水线”。每个员工处理一部分索赔，逐个传递。如果解释有误，或者发现问题，索赔就会被搁置，分由专人处理。从操作的角度来看，这样非常高效，但是员工会感到枯燥，缺乏挑战。珍妮弗重组了系统。她取消“流水线”，从而丰富了员工的工作内容。她让每个员工全程跟进，纠正错误，并追寻原因。这样一来，员工需要接受额外的培训。一开始的时候，工作进度确实慢了下来，但后来它起效了，部门员工变得干劲十足，对工作产生了浓厚的兴趣，离职、缺勤和不满都显著减少。而新的系统形成之后，速度和准确度都提高了。
全员参与
要让员工觉得，工作之所以能够完成，是管理层和员工共同努力的结果，而不是 “下级”在按“上级”的要求执行任务。这样，工作就会更加有趣，员工就会更有积极性。
如果预期产能是可量化的，那么很多公司就会给员工定指标。销售部和许多生产工厂更是如此。
丹尼斯负责公司的文字处理科。她为大部分员工设定了群发项目邮件的指标，并根据指标的完成情况，评估员工的表现。丹尼斯指出，就算是好的员工，也很少会超额完成。她试图把指标定得高一点儿，但是遭到了员工的埋怨，甚至公开反对。
有一次，公司要设计一个新项目。这一次，丹尼斯没有再给员工定指标，而是问谁愿意参与到项目研究和指标设定中来。出乎她意料的是，员工建议的指标比她预期的还要高。
管理者应该和员工一起定指标，或者是定可实现的、双方都能接受的目标。员工参与了指标的设定，便会心甘情愿地工作，致力于完成指标。
《交际的艺术》一书中提到卡耐基的这个观点：“没有人喜欢听命行事。我们更喜欢自己做主的感觉。别人来问我们有什么愿望，有什么需要，有什么想法，我们会很乐意。”这个看法已经得到了行为学家的认同。
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