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理解人们对冲突的回应
对大多数人来说，当他们的坚定信念受到挑战或威胁的时候，就会对冲突解决方案产生抵触心理。了解一下人们面对冲突时的典型反应，对帮助化解分歧是十分有用的。冲突以各种方式影响着人们，大多数人面对冲突时是焦虑不安的。下面的讨论将明确指出其中为普遍的反应。
面对问题时的一种常见反应是将它私人化，或者说“认为它是针对我们的”。当我们这么做的时候，情绪总是不可遏制的。我们会将关注的重点转移到对手身上和他们对我们的“攻击”之中，而不会专注于问题本身。
公司的首席市场策略师贝丝在讨论新产品的引进方法时提出了一个建议。区域销售经理梅根对她的计划不屑一顾。“这不现实。”梅根说，“全是理论，这方法绝不会在实际应用中派上用处。”
如果梅根可以理性地回应问题，提出自己的想法，并指出贝丝方案的利弊，那么公司将得到更好的方案。可是她却只顾着发泄情绪，认为贝丝和那些所谓的市场专家们从来就想不出一个实际的方案。她的情绪占了上风，压倒了理性的判断。“他们全是理论家，甚至都没有同顾客面对面交流过。”她想到。
贝丝本应该做出的回应是询问梅根，为何她认为方案起不了作用，具体原因是什么。但是贝丝觉得梅根的话是对个人的侮辱，因此她满脑子都在想：“那个梅根真是目光短浅，她觉得自己什么都懂，我们市场专员提出的所有意见她都想当然地一口否决。”
那些无法将问题与分歧同人身攻击区分开来的人，会使冲突变为针对个人的矛盾。他们无法清楚地看待问题，而是倾向于：
事先就对事情有了确凿的判断，甚至连想都不会去想对方的观点。
讨厌一切反对意见。
不愿对任何事情妥协让步。
不承担引发冲突的责任。
用情绪而非理智去回应冲突。
除非把这些情绪反应抛在一边，否则这种僵局不但无法打破，还会反复发生。在这种情况下，管理者必须明白，他们的员工并没有在他们面前说出实际问题，他应当控制局势，将双方拉回有效的讨论中。
有些人也许并未把冲突私人化，但是冲突会使他们感到被孤立了。他们会觉得自己是感到焦虑或见证冲突的人，于是他们会退缩。这是无助于改变形势的。
同样地，有些人认为自己在任何冲突中都“无法与对方匹敌”——在工作场合，这种想法通常表现为认为“对手”势力强大。他们相信自己定将“失败”，所以不会积极寻求问题的解决方案。只有让所有员工都明白，他们的意见很重要，并且提供实例表明他们可以坦诚地说出他们的顾虑，冲突才能得到处理和解决。
要注意的是，过于敏感的员工在同他人分享自己的问题时，可能需要额外的指导。管理者应该坚持与员工沟通，常常去询问每个人在公司的感受。
躲避问题的人可能被视为冲突的回避者，他们通常倾向于：
将问题交给团队中的其他人。
面对无法避免的冲突时，会感到焦虑不安。
认为公司领导有责任处理冲突。
反之，有些人并不会回避冲突，他们期待争论并享受对抗的过程。这些人通常发自内心地认为自己是正确的，不愿接受其他的方案。
罗杰和他的经理凯尔对一个问题的处理方式产生了强烈的分歧。罗杰觉得凯尔提出的建议理由不够充分，而且他确信这种处理方法绝非的解决方案。没有什么可以让罗杰改变他的想法。而凯尔指出，罗杰的想法实施成本太高，要远远高于被批准的预算，虽然成本较低的方案并没有罗杰的方案那么可靠，但是能够解决短期的问题并保持工作顺畅进行。他请罗杰同他一起实施他的方案，并保证尽努力去争取更多的预算，这样罗杰的方案在将来就有可能被考虑实施。
凯尔明确表示自己曾考虑过罗杰的方案，并尊重他的想法，同时向罗杰表达了自己对他的重视并感谢他对公司做出的贡献。虽然罗杰的计划并没有得到实施，但是他感到自己获得了认可，于是对那个成本较低的解决方案变得不再抵触，而且愿意支持这个方案。
那些看起来似乎很享受冲突的人（他们甚至可能会主动挑起冲突）都具有好斗的特征，他们倾向于：
享受一场精彩的争论。
觉得冲突会使思维更敏锐，并给问题带来创造性的解决方法。
造成冲突形势。
更愿意在争论中获胜，而不是妥协让步。
理论上，我们想要以开放的态度看待冲突，并建设性地参与其中，我们应该做到以下几点：
明白由于人们看待事情的角度不同，因此为一些事情产生冲突是不可避免的。
懂得许多人都不会把冲突公开化，也不愿激起怨恨情绪，并失去合作氛围。
重视冲突，将其作为引发积极讨论的途径。
尝试预测可能会引发冲突的问题，并在问题一发不可收拾之前留心处理。
将冲突过程当做发现更多相关问题的一种途径。
做出双赢的折中方案来解决问题。
