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推行改变的挑战
每当组织内部面临重要改变的时刻，必然会遭遇到重重挑战。这些挑战可能表现为人事管理问题，可能演变为工作团队的内部矛盾，甚至是组织公共关系的危机。为了顺利地推行改变，我们必须认识到这些挑战，并为熟练而冷静地加以应对做好充分的准备。
在改变所引发的各种挑战中，抵触心理是常见的一种表现形式。当工作环境发生改变时，每个人都会产生对权力、自由或资源逐渐丧失的无力感。因此，他们将竭尽全力维持现状。此时，为了确保终的成功，我们必须挑战自我，说服他人卸下心防，转而关注改变带来的积极影响。
推行改变所面临的严峻的挑战之一，在于帮助人们正视改变。在推行改变的过程中，人们经常采取“观望”的态度，既不欣然接受，亦不轻易拒绝。因此，如何激励自己和身边的同事接受改变，支持改变，甚至成为改变的拥护者，是我们必须解决的课题。
消除焦虑
生活中不可避免的重大变故往往是我们所拥有的第二次机会。——哈里森·福特
我们中的绝大多数人都经历过将对自己产生重大影响的改变逐渐迫近时的严重焦虑的心情。实际上，当人们面对改变时的心态越开放，团队的应对表现就越出色，焦虑的状态也将随之逐渐平复。因此，在消除焦虑情绪时，我们好的对策就是去认真了解改变计划，表明自己对计划的信任和责任，并接受这项计划以及自己在改变过程中必须担当的各种角色。
争取合作
在组织内部发生的任何改变都有可能造成既有合作关系的破裂。在改变过程中，人们常常发现，组织的部门、团队甚至员工之间的合作和沟通都会面临诸多风险。因此，作为改变的亲历者，如何消除那些无形的屏障，并在组织内部搭建合作的桥梁，便成为我们必须处理的一个难题所在。
当工作环境发生变化时，往往会因工作的轻重缓急引发各种矛盾。举例而言，如果部门将迎来一位新的经理，他（她）将如何看待各项工作的重要程度和优先顺序？如果想要安然度过改变时期，我们又该怎样安排工作的重点？这些问题的答案必须通过认真而全面的沟通逐一查找。我们无法依靠盛气凌人、独断专行的管理模式取得成功，必须要调动员工所能奉献出的全部能量和创造力，力求在当今这一发展迅速、竞争激烈的商业社会守住自己的一席之地。
确定员工感知变化的方式
很久以前我便发现，成功者很少临阵退缩、任由命运摆布。他们总是勇往直前，掌握主动。——列昂纳多·达·芬奇
确定人们感知变化的方式是采取任何行动之前必须完成的一项重要工作。戴尔·卡耐基联合公司针对此开发了一套名为“感知探索——改变从心开始”的系统。无论是部门主管、咨询顾问，还是管理高层的成员，都可以通过这套系统了解员工的真实想法。除此之外，该系统还可以用于员工之间的相互了解。通过应用该系统，一方面可以明确员工对改变的反应模式，另一方面则为参与调查的人员正视自身对变化的真实想法提供了难得的机会，可谓一举两得。这套用于探究内心真实想法的系统涵盖了三类问题。
1.事实性问题
组问题主要围绕获取相关信息的目的而展开。例如，如果因为发生改变，某项工作的完成方式也将受到影响，那么：
我们现在应该如何完成这项工作？
这项工作的哪些环节容易完成？
这项工作的哪些环节相对困难？
如果需要调整这项工作的某些环节，我们应该如何操作？
2.根源性问题
根源性问题用于确定某些事实性问题背后隐藏的动机或根本原因。通常以“为什么”和“如何”的句式为特征。
现行的方法如何帮助或阻碍部门目标的实现？
为什么这些方法会具有积极或消极的作用？
目前令我们感到满意的方法有哪些？为什么？
目前令我们感到不满的方法有哪些？为什么？
3.价值性问题
后的价值性问题，旨在帮助我们了解他人的价值体系及其对事物的价值判断。
在我们所经历过的工作场所的改变中，对哪一次印象为深刻？
我们对那次改变的初反应是怎样的？
那次改变的终结果是怎样的？
经历过那次改变之后，我们获得了哪些对于自我的全新认识？
我们认为自己的优势有哪些？
如何看待这些优势在面对上述改变时对我们施加的影响？
请举例说明这些优势是否也在适应其他改变的过程中发挥过积极作用。
改变模型
改变工作场所的决定实施起来可能困难重重，这是因为对人们经历改变时会表现出的不同反应及行动过程难以预测。对于工作场所改变的事实，任何人都有自己独特的应对之道。同样道理，在一个组织内部的不同部门推行完全相同的改变活动，其结果也会千差万别。
下文介绍的“改变模型”将向我们展示如何通过全面的准备掌握改变推进过程中的主动权。
虽然终结果可能不尽相同，但该模型仍然具有广泛的适用性。此外，作为一种组织变革的结构化方法，它又限度地保留了灵活的特点。
