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自然界中有许多互惠共生的现象，比如，豆科植物的根瘤菌，它本身具 有固氮的功能，为豆科植物提供了丰富的营养，同时，豆科植物为它提供了 生存的空间。非洲热带雨林中的大象、犀牛等动物，它们身体表面存在一些 寄生虫，有时一些鸟类等小动物会栖息在它们身上，以这些小寄生虫为食， 同时，这些小动物使大象、犀牛免受寄生虫对它们的侵害，这就是所谓互惠 互利。
企业和员工之间其实也是这种关系。企业的成长发展依赖企业每一名员 工的成长和进步，每一个员工的进步都会加快企业的成长，同时，企业得到 发展后，又会给员工提供更好的发展机会和福利待遇。
法国有一家公司为了激励员工更好地工作，推出了这样一项措施：若员 工掌握了一个企业管理者必需的全部技能，且其生产及经营业绩达到公司要 求的指标时，可以从公司提取一笔可观的费用，离开公司自己去做老板。
公司总裁这样对他的员工说：“我只负责对你们投资，你们拿出切实可 行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你们的人事及发 展进行干预，在你们的经营业绩达到一定规模时，我还可以让你们自立门户 做老板。”面对这一充满诱惑力的许诺，公司员工的积极性都被很好地调动 起来了，由此也让公司的业绩得以蒸蒸日上。
“皮之不存，毛将焉附？”每个员工都应该知道，只有上下齐心协力， 才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地，在企业赚取利润的同时，员工的 利益才能得到持久的保障。
1929 年，美国的经济危机波及世界各地，日本也不例外。一时间，裁员、
减薪、缩小经营规模的企业比比皆是。当时，松下公司刚刚在大阪福冈区设
立了工厂，公司初具规模。在不景气的世界形势下，产品虽然被源源不断地
制造出来，却因无法销售出去，在仓库里积压成堆。
当时的松下幸之助由于身体欠佳不在公司，如何度过此次危机成为急需 解决的难题。当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，向尚在休养中的松 下汇报了他们的研究方案：为应付销售额减少一半的危机，减少公司一半的 生产量，裁减现有一半的员工。只有这样，公司才能稍许缓解目前的不利形 势。经营困难即裁员，这种做法在企业经营领域一直被认为是理所当然的。 当公司的管理层将这一决定报告给松下幸之助时，他对公司裁减员工这 一做法表示了否定。松下幸之助认为：“半天工资的损失，是个小问题，使
员工们有以工厂为家的观念才是重要的。所以，任何一个员工都不得解雇，
必须照旧雇用。”
与此同时，松下提出了新的解决措施：“生产额立刻减半，员工一个也 不许解雇。工厂工作时间减为半天，但员工的薪金全额给付，不减薪。不过， 员工们得全力销售库存。”
员工们听到这个消息后非常高兴，纷纷表示愿为公司奋战，松下公司因 此出现了万众一心、共渡难关的局面。仅仅用了两个月时间，松下公司的所 有库存消化完毕，生产恢复正常。
IBM 前 CEO 路易斯·郭士纳曾说：“公司的发展是员工们的辛苦努力 才得到的结果，就像一艘大船，如果没有水手，再大的船也不会航行很远。” 的确，员工与公司是一个共同体，当你成为企业中的一员，你也就成为了这 条船上的一名船员，这条船是顺利达到目的地还是触礁搁浅，取决于船上的 所有船员是否齐心协力、同舟共济。
由于双方有着这一共同的目标作为基础，所以作为企业中的一员，在行 动上，我们则应积极努力地工作，在意识上，我们需要有这样一种认识，对 工作有利的就是对自己有利。
1942 年，第二次世界大战进行得如火如荼。随着战争局势的变化。盟 军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军秀的将领之一巴顿将军意识到自
己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力
可能随着酷热的天气减弱。
为了让部队尽早适应战场变化，巴顿将军建立了一个类似北非沙漠环境 的训练基地，让士兵们在 48℃的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一 壶水。
对于这样的训练，士兵们叫苦连天。但是巴顿将军丝毫不肯松懈，他以 身作则，陪着士兵们一起接受种种艰苦的训练，并鼓励士兵们说：“平时多 流一点汗，打仗时就可以少流一点血。”
不久，盟军总部下达了开战的命令，巴顿将军率领部队进入北非沙漠， 先前的训练全部派上了用场，部队很快就适应了沙漠里的酷热气候，丝毫不 受环境的影响，一举大败德军，在北非沙漠里屡建奇功。
对于员工来说，公司就是你的船，日本著名企业家松下幸之助说：“我 的员工要像企业家那样思考，不能只像个被雇来干活的人。”一个员工，只 有把公司当成一艘与自己命运息息相关的船，像企业家一样思考、工作，才 能提升自己的能力，才能创造出骄人的业绩。
我们的观点
只要你在公司这条船上，你就必须以主人的心态来管理这条船。这 样才能使得双方的利益化。
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