日本麦当劳：自创独特“顾客满意”指标
2004年2月，原田泳幸先生辞去苹果电脑日本法人社长的职位，就任日本麦当劳控股公司的副会长兼CEO。在前一年（2003）12月期麦当劳的营业额为2998亿日元，税前净利是19亿日元，但是当期纯收益为71亿日元的赤字。我记得当时“从MAC转到MC”这句话，还被媒体拿来开玩笑。
“达到这个数字！”单一命令，员工容易执行
日本麦当劳是由白手起家的经营者藤田先生创立，自1971年在银座三越百货公司内开设家店以来，以惊人的态势在全日本持续扩大成长，但是到了20世纪90年代后期，既有的店营业额与前期相较变成负数，2001年是创业以来次发生赤字。过去虽然曾被认为是“通货紧缩时代的赢家”，后来在汉堡价格反复上下之间流失了客户。藤田先生在2002年7月负起经营不振的责任，也因身体状况不佳而辞去社长一职，在原田先生进入公司后两个月的2004年2月逝世。
在危机的状况中负起该公司经营责任的原田先生，究竟做了什么事情呢？他彻底要求做到麦当劳的基本原则：“质量、服务、清洁（Quality、Service、Cleanliness，以下称为QSC）”，设置无论发生再小的问题都能够立刻应对的紧急联络体制（Emergency Hotline），整顿出有任何意见都可以匿名提案、告发的基础结构。结果使麦当劳在4年间的营业额增长约1000亿日元，2008年12月期的营业额为4064亿日元，税前净利提高到182亿日元。
之后连续7年，一直到2010年12月期，旧有店铺的营业额与前期比都是正数，同期的直营店与加盟店的营业额合计达到的5427亿日元（借由加盟店的战略性关闭、由直营店转为加盟店等，联合营业额为3237亿日元，营业收入减少）。
2012年1月，该公司发表2011年12月期既有店铺的营业额，比前一年增加了1％，营业额已经连续8年增长，而2011年12月所有店铺单月营业额更是达到了过去数字，真是了不起。
只要考虑QSC的数字就好
原田先生就任社长的时候，对员工提示的不是什么复杂的东西，据社长的著作《汉堡的教训》中所述，“就只是一张纸”。上面写着一年内店铺数量与营业额，以该数字来看，目标并不是扩大店铺数量，而是在保有一定的店铺数量下，营业额应该要增长多少。他回想当初对员工做出的指令，只是清楚指示要依据该数字，并站回QSC的原点稳固基础而已。“只要考虑QSC就好”，发出简单的指示，员工们就比较容易执行。
这使我再次感受到，用具体数字设定容易理解的目标，传达给员工，同时立足于创业至今的原点就能成功，这绝非难事。用这些话说服员工，让他们找回自信，是能从危机中脱身的重要因素。
QSC是以匿名的方式对各种细目调查并打分数，分数卡每天更新，员工或加盟店老板们每天都会看到。QSC的分数与客数的增减有很大的正相关，也和员工的满意度明显相关。
易理解的说明――数字与图表
《日经商业》杂志在2011年7月11日号的报道中，用各种图形显示出“与平均每家店铺的营业额完全逆相关的，就是工作人员（店铺的兼职人员）的离职率”或是“营业额增加的要因，是从员工的满意度（ES）分数往上提升开始的，离职率下降→QSC分数提升→顾客数的增加”。
实际状态的数据用数字或图表来显示，就更容易被理解，也会很明确地知道该如何增加销量。我对此的理解是：店铺经常保持整洁，全体店员以明亮的笑脸，怀着待客之心工作，把令顾客惊喜的美味且质量良好的汉堡，以合理的价格迅速提供给顾客。
◆提高服务能力的独特经营指标――“CSO”
让人惊讶的是，原田先生在当上社长之后，商品从来没有降价过，反而一直都在涨价。当然商品价值也提高到顾客的期待之上，因此即使价格变高了，还能获得新顾客，老顾客上门的频率也不会下降。
虽然说年客流量有15亿人次，所以只要多1日元就可以提高15亿日元的利益，但是也有可能适得其反，薄利多销的商业模式并不简单。事实上据说他是通过分析过去数量庞大的顾客消费清单，然后分析出什么商品如何变化可以带动顾客的消费，从而掌握了微妙的经营方向。
还有一点，该公司采用自己独自的经营指标CSO（Customer Satisfaction Opportunity），这是用来代替顾客满意度的指标，意为“进一步提高顾客满意度的机会”。数值越大就表示“还有提高的机会”，意思就是“不好”，这个指标的数值为零是好的。每个店铺每小时都由总公司来统计数值，每天都以让这个数字变为零而努力。
CSO为零的话就会有利益，这个逻辑非常简单易懂。与其“提高顾客满意度”，还不如“不要让顾客满意度还有提升的机会”，站在顾客的角度上，就更会去思考还能为顾客做什么、什么是不能做的。我认为这是很优秀的经营指标。