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任何公司都能实现精益的转变
对大多数人来说，一想到“转变”企业，他们的脑海就会出现这些活动：重大的裁员举措，出售部门或解散公司中弱的部门，出售冗余资产，减少
债务，增加短期收入，出售公司。他们绝不会想到通过改善公司的增值方式达到转变的目的。为什么？我想这是因为绝大部分人都把“转变”这个词跟刚才提到的财务工程活动联系起来了。此外，几乎所有公司，无论经营好坏，都对他们的价值增值活动熟视无睹。“我们一直以来采取的都是这种方式”，这种心理依然存在于几乎每一家公司之中。然而，如果退一步考虑，你会发现，公司增加价值的方式才是它与竞争对手的不同之处。事实上，长远来讲，这是企业成功的重要、有力的方式。因此，专注于改善每个价值增值活动才能真正对公司产生影响。
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精益的转变
实现了每项价值增值活动的转变后才会出现。这样，任何公司，无论好坏、无论身处何种行业、无论是制造业还是服务业，都能发生转变——其中当然也包括你的公司。不断地努力发现并消除浪费，以此来改善你们的运营，即你们的价值增值活动，这才应该是你首要的、需要全身心投入的战略焦点。使企业中所有人员都参与进来，这不仅会使你的努力事半功倍，而且终会引导你们形成一种持续改善（kaizen，译为经营方法改善，丰田公司对此的称谓）的企业文化。一旦到达了这种境界，对手将很难打败你们。
可以参照的行动方案我认识到，仅仅从不同视角审视自己公司创造价值的方式，就会给你带来各种可能，而这正是本书的要点所在：如何以少创多。这没什么难的。我们需要做的不过是改变你的关注焦点，使你专注于改善企业中的价值增值部门，并给你一些工具，帮助你看到并消除浪费。我是通过运用大野耐一?和他丰田的同事们创立的基本精益原则做到这一点的。自 1982 年以来，我一直在不同的公司从事精益原则的实施工作。我已经在 14 个国家的 30 多家公司领导或开创了精益转变。我的职位不断变化，但是我以首席执行官的身份有效地领导了每一个转变。我并不是经营方法改善 办 公 室 的 主 管 或 顾 问， 也 不 是 持 续 改 善（continuous improvement， 简 称CI，持续改善）方面的专家。跟你一样，我是个经理人，我努力改善我所负责的公司的经营结果。除了精益管理方法外，我还运用了传统的管理方法以及大量常识。
?大野耐一，Ｔａｉｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ（１９１２－１９９０）著名的丰田生产方式的创始人，被日本人誉为日本复活之父、生产管理的教父、穿着工装的圣贤等。
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引 言
任何公司都能实现精益的转变
令人欣喜的是，我的方法始终为股东带来了优异的回报。1987 年，柯尼?集团执行官）将精益管理法引入了丹纳赫集团。自那时起，在该公司从 10 亿规模发展至 170 亿规模的过程中，精益发挥了巨大的作用；正因如此，该公司被人仰视，被视作美国成功的工业公司之一。作为美国线模公司自 1991年 9 月至 2000 年 7 月期间的首席执行官，我利用精益的力量使该公司的规模扩大了 4 倍多，使其企业价值增长了 2476%。我从日本新技术咨询公司?的四位人士那里学到了精益原则，这些人曾在丰田公司直接为大野耐一工作过数年。他们传授给我他们的经营改善理念、他们采用的方式和做法，以及如何让公司上下支持精益。我相信，要想成功地利用精益战略转变你的公司，你必须尽可能严格地坚持丰田开发的这种办
法。同时，我也形成了我自己对整个流程进行管理的方法。而这则是在我的丰田老师们向我传授精益工具时，我将自己从实践和错误中学到的知识与之融会贯通形成的。我记得刚开始在丹纳赫集团走精益之路时，有一次我和柯尼乔治跟日本新技术咨询公司的总裁岩田佳树（Yoshiki Iwata，也译为岩田良树）坐在一起，我们问了一个很简单的问题：“丰田怎么会容许其他公司学习丰田生产方式?这样强大的战略性管理武器呢（当时精益这个词还没被发明出来）？”。从一开始，乔治和我都认为这是任何公司所能拥有的的战略优势。运用得? Ｇｅｏｒｇｅ Ｋｏｅｎｉｇｓａｅｃｋｅｒ，乔治?凯尼格塞克，因为很多网站上译为柯尼乔治，为了不引起混乱，以下作者没有特别更换称呼的地方都翻译为柯尼乔治，而在作者特别指明昵称的地方，通用乔治?Ｋ—译者注? Ｓｈｉｎｇｉｊｕｔｓｕ Ｃｏｍｐａｎｙ，日本新技术咨询公司，又有译为日本新技能咨询公司，是日本的一家咨询公司，注重新兴生产技术。?英文全称为 Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ，简称 ＴＰＳ ，即丰田生产方式，总结起来有以下四个方面：①拉动式准时化生产；②全面质量管理；③团队工作方法；④并行工程。
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精益的转变
当的话，它能改变一切——成功的话，就没有哪家公司能跟你竞争了。出人意料的是，岩田的回答发人深省： 我可以教你丰田生产方式，我甚至可以切实地将这种生产方式展示给你看。但是我敢肯定你回去后做不到。”这些年过去了，岩田的话已经被证明是正确的。转变你们的价值增值活动和你们公司的文化，然后在市场上利用这些收益，这些解释起来容易但是做起来很难。这就是为什么你需要一个简单、可重复、能在各类企业中实行的行动方案。这也正是本书的关键点所在——通过精益思考，以可靠、可重复的方式，用更少的资源生产出更好的产品、了解企业的真正价值进而增加就业岗位，从而引导任何企业（无论是制造型还是服务型企业）进行转变。终，在充分利用这些转变为你的所有股东创造财富、创造更好的业绩。
180 度的大转变如果你继续忽略企业的价值增值活动，或者对这些活动熟视无睹，那么你永远都不会成功—尽管精益策略建立在这个简单理念的基础上，但是这种理念几乎跟我们大多数人所学的现代管理法完全相悖。我们大多数人把大量时间花在努力使我们的顾客适应我们的做事方式上，而不是努力使我们自己对顾客的要求作出反应。这正是我们目前做法的落后之处。事实上，在设法改善公司业绩时，现代管理方法倾向于将注意力集中在除价值增值活动之外的一切事务上。比如，服务型公司通常会安装一个新的电脑系统（付出昂贵的代价）而不是切实改变完成工作的方式。这种做法并不会消除已有的浪费情况，只会使现存的浪费情况更加自动化，所以不会有任何改善。制造行业的公司关注的焦点则往往放在开发新产品上，将资金投放在资本密集自动化上，或将真正产生价值增值的工作外包给那些成本低廉的供应商（近几年的做法）。
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引 言
任何公司都能实现精益的转变
在我所在的私募股权公司的投资业务过程中。在大多数情况下，你会看到随着时间推移，企业利润平稳上升，资产负债表上的关键衡量指标（如库存周转次数）也会平稳上升。大的增幅只有当管理层对新产品或新市场作出了设想且这些新产品或市场会改变公司的股份比例时才会出现。你很少会看到有人会根据价值创造方式的根本改变对收益（无论是利润还是市场占有率）进行预估。然而，虽然传统公司也能发展壮大并创造财富，但它们并不擅长通过提高做事的效率去创造财富。一个典型的案例是一家服务型公司，花 20 天 ~30 天时间才对针对企业某个产品的报价申请作出回应。竞争对手的反应时间是 18 天 ~20 天。这家公司也知道自己花的时间太长，但是管理层的所有人都对无法减少处理时间的各种借口深信不疑。为了改善他们作出的反应是，要么推出新产品克服公司反应时间长这个缺点，要么引入一个昂贵的新的电脑项目（并不能保证成功）以便把时间降下来。这家公司通过代理商出售自己的产品，每个代理商代理着 4 到 5 种互相竞争的产品。其实机遇是明摆着的。如果这家公司能利用精
益工具，改善价值增值过程，将报价回转时间缩短至 10 天的话，那么它就能在市场上独领风骚。新产品将不过是额外的红利而已。毫无疑问，大多数公司就是看不到改善价值增值活动所带来的战略性优势。
改变你的视角
为了帮助你转变你的公司，我得改变你看待问题的视角才行。你得练就一双“精益之眼”，这样你才能看到你们的价值增值活动中充斥着的种种浪费。比如，如果我跟你一起在你们工厂或办公室里转悠，我会在各处看到你看不到的机遇。不要担心，你的视角确实不可能一夜之间发生转变，但如果你能照着我展示的方法做的话，你会很快改变的。如果你们是一家制造型公司，那么影响价值流动的障碍是漫长的生产准备时间。
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精益的转变
不断地减少这个时间，一直到所有准备时间都控制在两位数以内（10 分钟内）。幸运的是，这件事做起来非常容易，而且并不需要投入大量资本。但是你将会面临巨大障碍，其中的障碍来自公司中层管理人员、工程师以及调整机器设备的人员。他们会有各种理由，说现有的 2 个或 3 个小时的准备时间无法降低。为了帮助你克服这些阻挠，我在表格 1.1 中提供了图表，展示了线模公司一周内降低各种设备的生产准备时间的成果。平均降低了 91%。顺便说一句，这个成果才仅仅是开端而已。例如，注塑机的准备时间开始设置为 1 分钟 ~2 分钟之间。
表 １．１ 改善经营方法成果：为期一周的经营改善活动降低的生产准备时间
生产准备时间（分钟）
设备类型
辊轧机
150 吨压力
永磁冲床
1228 号挖洞铣刀
2.5 挤出机
注塑机
改善前
720
90
52
64
180
120
改善后
34
5
5
5
19
15
降低百分比
95%
94%
90%
92%
89%
88%
生产准备时间平均降低 91%
如果你们缩短生产准备时间，那么一切都会改变。你可以将客户直接与生产单元和创造价值的员工联系起来。这种新联系会增强员工的使命感，让
他们明白公司需要做什么才能满足客户需求。这样做还会降低成本、提高质量、极大地缩短交付周期，并且改善客户服务。
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引 言
任何公司都能实现精益的转变
促使其发展速度超过行业平均水平。但是不要以为这种做法只适用于制造业！到处都有这样的机会。服务型公司中价值增值活动中的浪费，常常隐藏于经年累月形成的企业架构中。每个部门都存在只有这个部门才能履行（根据涉及其中的人员）的职能。假如我们面对的是某银行的贷款申请部。要获得审批，申请书要经历六个不同的部门，这六个部门分别位于银行中六个不同的楼层。办理申请贷款业务一天内得往返各个楼层数次。如果申请书转到了某人的桌子上，而这个人一下午都在开会，那么就得等到第二天。或者如果转到某人手中，恰逢他外出度假，那就得等到他回来。把所有可以想象的延误时间加起来，要处理这些申请也许平均就要花费 3 周到 4 周时间。但是如果我们换个角度思考这个价值增值活动，又会怎么样？众所周知，装有贷款申请书的邮件一般是在上午 10 点到下午 2 点之间送达。如果我们从每个职能单位（部门）抽调一个人出来，大家坐在一起，情况会怎么样？我们会把申请书传给个人，然后这些申请书会在这些人之间传递直到全部处理完。现在整个流程需要的时间将是 3 分钟左右而不是 3 周。如果申请书的数量增多，我们可以添加一两张桌子，或者设法使围坐在那张桌子周围的员工工作速度更快些（换句话说，就是提高生产力）。无论采取哪种方式，为应对客户的需求关注改善价值增值活动，这会对你回报给客户的价值产生重大影响，更不用提这种做法对你的成本、所需空间以及质量产生的影响了。只需想一下，能在两天内返回一份贷款申请，相对于你的竞争对手所需要的 3 到 4 周时间而言，这会给你带来多大的竞争优势！当地的电视台会为你大做广告，创业者会被吸引，你们的生意肯定会蜂拥而至。毫无疑问，要达到这样的效果关键在于你得明白流水作业而不是批量处理会给你们的价值增值活动带来好处——这不仅仅是为了提高你的产出，而在于提供你工具，让你自己能看到机遇并了解利用这些机遇的方法。
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精益的转变
是引领你的行动指南。这只是其中两个例子而已，向精益战略的转变的确可以给任何企业带来帮助。美国的许多医院因为实施了精益取得了很大进展，如位于华盛顿州西雅图市的维吉尼亚梅森医疗中心以及威斯康星州阿普顿市的 ThedaCare 健康中心就是其中的两个先行者。
以少创多
精益究竟是多强大的金融工具呢？我将以我亲眼目睹的一些成果为例进行说明。这些成果是你期望得到的。每年，我都要带我们投资组合公司中约 20 名经理去参观日本那些在精益之路上走在前端的工厂，时间为期一周，其中包括丰田公司。参观的目的在于让他们亲眼看看“人家的高度”。大部分经理都在自己的公司已经有了相当的精益经验，但是在亲眼看到精益能够做到何种程度之前，他们并不知道自己还要走多远。几年前，我们刚刚去丰田的一家一级供应商参观后，与供应商方的 8 个经理进行问答互动，我们了解到他们只有两天的总库存（包括原材料、在制品以及成品）。当我站起来感谢他们并作总结评论时，我提到了我们团队所代表的四家公司中每家的库存都在 70 天 ~80 天。这句话被翻译给对方之后，立刻引起一阵骚动，对方露出难以置信的表情。他们难以相信竟然会有公司持有那么多的库存。毫无疑问，我们在敦促每个人提升自己
的库存周转次数时，应该把他们带到能让他们亲眼看看两天的库存是什么样的地方，再对比他们公司内的库存，这种做法真的很有帮助。这样一来，他们就很难再继续分辩说自己无法大幅降低库存了。你期望从利用精益管理和策略转变中使公司得到什么呢？以我和许多其他人的经验看来，对于制造行业的公司来说，你们至少可以取得以下成果。
◎ 将交付周期从周缩短至天。
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引 言
任何公司都能实现精益的转变
◎ 库存年周转次数两年内翻番，四年内翻四番。
◎ 年生产力增加 15%~20%。
◎ 次品率每年降低 50%。
◎ 两年内占地面积减少 50%。
◎ 毛利润提升 4%~8%。
◎ 将营运资本在销售中占的比例降低一半。
◎ 市场份额不断扩大。
◎ 通过扩大市场份额加速发展。
◎ 创建一种每个人都能学习并创造个人财富的团队文化。
这些成果并不是精益改善的终点，它们都是其他已经认真实施了精益方法的公司取得的有代表性的成果。换句话说，你至少应该实现这些目标。你
的公司会到达何种高度，取决于你。提示一下，你可以做得比这些参考指标好得多。如果你们公司是一家服务型公司，那么，我用另一家服务型公司取得的成果来激励你，让你明白精益能够给你带来怎样的结果。那就是 CHG 医疗保健服务公司（CHG Healthcare Services）的例子。这家公司是投资组合公司J.W.Childs（J. W. Childs Associates）公司旗下的一员，它是美国的私人持股医疗保健劳务派遣公司。它是医生劳务派遣行业的龙头老大，也是旅行护士?和医疗辅助人员劳务派遣的重要供应商。跟 J.W.Childs 投资组合公司一样，这家公司一直用精益原则改善其价值增值活动，并以此发展企业价值。尽管 2009 年和 2010 年市场紧缩、经济不景气，从 2006 年 ~2011 年，该公司的收入和息税摊销前利润（未计利息、税项折旧及摊销前利润）分别以每年 6%?旅行护士，即不在某家固定的医院工作的护士，这是因美国人口老龄化，求医需求增大后，新增的新职业。——译者注
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精益的转变
和 14% 的复合增长率增长。这一巨大成果得益于精益在其中扮演了关键角色。除此之外，还有其他突出的表现。
◎ 回应需要回复的问诊时间从 25 小时降低至 26 分钟，这使医院的医师阵容变得更充裕。
◎ 回收应收账款的天数缩短了 10 天，盘活了 1600 亿现金。
◎ 开展改善经营方法活动，将一个关键客服流程削减了 26 步，将填补医师缺口的时间缩减了 22%，每年收入预计增加了约 250 万美元。
◎ 帮助一位客户将医师资格审查时间从 84 天缩短至 42 天——效率提高了 50%。
◎ 把从得到委派任务到提供有资质的人选之间的时间缩短了 84%。
◎ 在 12 个月内把净未尝债务降低了 38%。
无论是制造业，还是非制造业，运用精益战略可以转变任何一家公司，并使该公司得到一份漂亮的财务结果。
你如何能开始自己的精益转变由此到彼是一个挑战。很少有公司和他们的领导者能看到将公司往精益方向转变带来的全部潜能。大多数人将精益看做是“制造行业的事”，所以他们只把精益看作公司整体战略中的一个元素（通常还是很小的一个元素）。他们把精益转变的任务委派给运营部门，将关注焦点集中在成本或库存的降低上。这样做极大地削弱了精益的效用。这也解释了为什么进行精益尝试的公司中，往往只有 5%~7% 的公司能取得成功。大多数公司还没开始，他们的结局就已经注定了，因为他们只从经营层面上看精益而没有从战略层面去看。我知道你将会面临许多挑战，也会遇到很多阻力，我希望这本书能给你提供开始行动的勇气。
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引 言
任何公司都能实现精益的转变
不可能只把它分派给下属去做。首席执行官必须以身作则、亲力亲为。如果首席执行官不肯改变自己的工作方式并全身心地投入进去（成为公司中对精益的狂热推崇者），那么他就不可能利用精益原则转变任何公司。你们的关注焦点必须是创造价值，而不是削减成本。我希望在这本书里跟你分享我学到的东西，这样你就可以少走些弯路，开展属于自己的精益转变。在这里，你能学到一些关键的精益工具，不过，你得参加许多改善经营方法项目。本书的用处是教会你以完全不同的方式思考公司的价值增值活动，更确切地说是思考你的工作方式。为了帮助你改变你和你的同事们的工作方式，我希望帮助你理解你将要遇到的阻力，帮助你克服这些阻力，这样你才能引导（不是管理，是引导）你的团队走向成功。让我从分享我所学到的精益方法开始，再提供给你一种能投入实践的简单方法。
