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绘制未来蓝图

通过公式和算法可以总结问题，而通过故事则可以理解困境。未来充满了困境，故需要很多故事来理解它们。1①

——鲍勃·约翰森

一天早晨，一位妇女在散步中来到一处工地，有三个工人正在工作。出于好奇，她走到了一个工人前问他在干什么。很明显，她惹怒了这个工人，这个工人大声喊道：“难道你没有看见吗？我在砌砖2②！”

那女人并没有轻易放弃，她接着问第二个人在干什么。第二个工人实事求是地说：“我在砌一堵9米高、30米宽、0.5米厚的墙。”第二个工人把注意力转移到个工人身上说：“喂，你砌过头了，应该把后一块砖去掉。”

女人仍不满足，又问了第三个工人同样的问题。虽然第三个工人似乎做着跟其他两个工人一样的工作，但他很兴奋地告诉女人：“哦，我告诉你！我正在建世界上伟大的教堂！”第三个工人说他愿意给那个女人讲更多，但就在他开始讲之前，前面两个工人的争吵打扰了他，他们在为如何处理一块放错的砖而嚷嚷。他转过去对那两个工人说：“哥们儿，别担心。这是里面的角落。整个墙都会粉石膏，没有人能看到那块多余的砖。继续砌下一层吧。”

这个故事的含义是如果你明白你组织的整体目标，以及你的工作如何融入到整体目标中，这不仅会帮你把工作做好，也能让你帮别人把工作做好。换句话说，这可以有助于你成为一个好领导。但重要的是它可以让你喜欢自己的工作。

不像在前面讲到的故事，这个故事来源于一个古老的民间传说。在本书中你还会碰到这样富有想象力的故事。在商界使用的故事大多是真实的故事，但是神话和传说也是有用的。神话和传说很灵活，可以与任何公司相关，你可以不用违反事实而改编故事以满足你的目的。

这个特别的故事在公司新目标和新战略部署之前非常奏效。这个故事有助于听众理解为什么要聆听、理解并采纳新的蓝图和计划。故事可以让一些人认为枯燥、必须参加的会议变为渴望学习的机会。你的听众在会议刚开始时很有可能感到他们的工作正如故事中的个工人是在砌砖，但是会议结束时，你的听众应该在建大教堂。

这也是一个很好的例子，把已有的故事改编成符合你目的的故事。我听到的这个故事的个版本中，第二个工人并没有纠正个工人放砖的方法，或者、二个工人没有发生争吵，或者第三个工人没有纠正、二个工人。在本故事中，我自己增加了这些部分，是为了得出这样的结论——理解如何让你的工作融入公司宏大的规划当中不仅仅会让你对自己的工作有好感，也会有助于你领导他人。

引起听众的注意当然只是步。既然你的听众接受，就该是你描述蓝图的时候了。这就是讲故事的真正亮点！毕竟，蓝图是对未来的整体描绘，可以激发人们去行动，换句话说，去听你讲故事。但是故事必须要精雕细琢，成为“”的故事是不够好的，正如组织心理学家佩格·纽豪瑟20年前写的那样，“从竞争中获胜并不令人鼓舞，它经不起时间的考验，也无法让很多人激情澎湃、甘于奉献1①。”好的故事需要个人化，你的听众需要在你描述的未来中看到自己的影子。下面两个例子可很好地解释了这一点。

2002年年初，宝洁公司任命我领导一个100多个人员的市场研究团队，来预测新产品的销售情况。这项工作是一项不可能的任务。无论他们预测什么，他们确定的一点就是他们是错的。的问题就是他们的预测结果是太高了还是太低了，以及变化的幅度有多大？由于他们没有接受过很多的培训，并且他们的预测模型过于复杂，缺少文献，而且是基于过时的数据，所以使这一问题恶化。

我的工作就是引导这一团队经历几次变化，希望改进他们以前的工作方法，改进他们随时用到的工具，帮助他们对公司产生更有意义的影响。但是这几次变化实属不易，他们会努力研发并推行结果。我需要他们理解并知道他们的前途会有多么光明，这样他们就有动力去创造美好的未来。因此，我给他们写了一封信，里面讲了一个故事。我的信是这样写的：

我想跟大家分享我详细的计划，希望你们能够提出意见。由于评论别人详细的工作计划确实很无聊，故我发给大家的是一个我想帮你们创造的有趣且生动的未来蓝图。下面是一个人（我）认为在未来一个销售预测员一天的工作。有人会感到自己已经和这个销售预测员相近，也有人会感到自己和他相距甚远。不管怎样，是增加你的想法，还是原封不动地采纳，我想把它作为我跟大家分享的蓝图。我工作计划的主要内容都以这样或者那样的形式体现在这一蓝图之中。因此如果你不喜欢你在此的所见，请告诉我。如果你喜欢，也请告诉我。

我给这个故事起的名字是“蓝图：销售预测员工作的一天”。故事中引入了谢里这个角色作为两年后的销售预测员。整个故事都描述谢里工作的一天，只是在这个故事中，谢里并没有动辄就感到沮丧，她总能和自己的商业搭档轻松而出色地处理碰到的各种问题。很明显，故事中每一次成功的原因就在工具、过程或者谢里所接受的培训的变化之中。当然所有成功的原因都是我起草并希望团队施行的工作计划。

故事以谢里走出会议室结束。团队中的两个成员走到她跟前，感谢她提供的好点子，并说他们喜欢销售预测员在公司中这种“新的改进的”角色。在此之前，谢里都没有意识到，她事实上喜欢自己的工作。当你知道你还有更加有价值的东西要做时，当你知道人们事实上已发现并感激你的付出时，上班就变得更加有意思了。

讲完故事后，我听到的个回应就是，“哇！我想两年后这就是我的故事，我已经进入角色了。”其他人的反应也同这个类似。

虽然只是简单地用电子邮件把故事发给他们，但是你因此变得更有创造力。在西尔弗曼的《数据结束时请叫醒我》1①一书中，她讲述了百时美施贵宝公司睿智的人

如何写出了未来的故事，并且把故事以总裁喜欢阅读的《金融时报》的格式印刷出来。为什么？因为他们不可能让总裁阅读长达50页的战略文件。他们把印好的故事塞到总裁办公室门口，“头版头条”就是“百时美施贵宝公司在全球医药公司中名列前茅”。总裁把文章读了一半才注意到版面上的日期，意识到这是一个关于未来的故事。当总裁读完文章，他已经完全理解了他的团队要他支持的战略，因为团队已把战略写入了故事中。

施乐公司、德国博朗公司、宝洁公司等其他公司也采取了类似的策略，这一策略总是有效。毕竟，谁不想在著名的报纸中读到自己呢？

因此，你已经看到了如何使用故事让听众坐直，去注意你的蓝图。下面的故事事实上是要说明你未来的蓝图是怎么样的。或许你是否需要做点儿什么？有时候，你的蓝图可能高不可攀，或者具有攻击性，因而被认为是白日梦，不是一张现实的蓝图。如果你碰到了类似的事情，我就要祝贺你有这样有价值的观点。如果人们不相信你的蓝图会实现，他们就没有动力去帮你实现。此时，讲故事可以帮你解决这一问题，下面的故事就是这样的。

2010年年初，宝洁公司让我去领导一个多学科的团队，来为宝洁纸产品部门长期发展方向提供建议。我们要在未来10年、15年甚至20年后销售什么类型的产品？产品要销售到何地？虽然目标远大，但是要让人们都进入状态实属难事。根据计划，我们提出的任何想法都不会在我们在职期间进入市场，有的甚至不会在我们有生之年进入市场。同时，我的同事们正在从事一个产品升级项目，明年春天就会启动，到时他们会因市场的成功而饱受嘉奖。此外，多数人都怀疑长期规划的价值。我知道我必须要说服我的团队，让他们知道我们的使命是公司所需，我们也会从中获益。

在我们次会议上，我讲了一家造纸公司的故事。故事发生在1865年，那时弗雷德里克·伊德斯坦姆在芬兰西南方向的坦默科斯基河河畔建了一家造纸厂。很快，他就购置了一台造纸机器。同当时其他造纸公司一样，该公司生产的纸张主要用来印刷报纸、图书，充当信纸——这些都是在电视、收音机和电话出现前的主要通信媒介。在某种程度上来说，其产品主要用在通信行业。