中文版序
同美国和世界其他地方一样，自2008年电器城申请破产并清算之后，中国的电视机和电器行业发生了翻天覆地的变化。
也正在这个时期，中国经济获得了飞速增长，中产阶层崛起，给中国的零售企业带来了前所未有的机会。在线销售额的激增，还有阿里巴巴之类电商的出现，改变了各类商品的零售格局，其中包括消费电子产品和家用电器。事实上，阿里巴巴已经超越亚马逊，成为世界的互联网零售商。
公司要想取得成功，仅有健康的经济环境、增长扩大的市场，以及在线业务还远远不够。不管是电器城在美国的兴衰经历，还是其主要竞争对手百思买后来在中国汲取的经验教训，都说明在成功之路上，出色的商业战略是必不可少的，即使在经济繁荣时期也是如此。战略不是公式，而是企业对本书所谓的“思维习惯”加以应用。这些思维习惯决定了公司如何面对现实世界中的挑战，决定了公司去怎样做，终带来成功或者失败。企业如果想在不断变化的全球经济中获得生存和发展，就应该去学习、领悟和掌握这些思维习惯。这正是本书撰写的初衷。
2009年后的电子产品世界
2009年后，纵然尚未完全恢复，美国和世界经济却大幅复苏。中国的经济发展热度有所降低，越来越多地以消费者为中心。在中美这两个国家，人口结构都更多地偏向老年人和年轻人，以及城市居民。但在本书所记录的一系列变化中，改变的两项是产品创新速度减慢和竞争加剧。
尽管每年都会有新产品上市，但除了智能手机和平板电脑之外，能带来轰动效应的创新型产品的开发速度已经大幅减缓。此外，美国经济出现衰退，中国经济发展减速，这些也抑制了电子产品和电器的销售。
尽管自2009年以来，美国的消费电子市场规模整体保持不变，维持在1300亿美元左右，但市场份额的争夺战一直相当激烈。在这段时期内，百思买和大型零售商，如沃尔玛、好市多和BJ’s 批发俱乐部，牢牢守住了自己的份额，其他更为传统的实体零售店，如西尔斯和HH Gregg，则市场份额下滑，苦苦挣扎。
的赢家是亚马逊公司。亚马逊坚持只走网络市场路线，它的市场份额从2010年的79亿美元增长到2015年的180亿美元。亚马逊目前排名第三，仅落后于沃尔玛和百思买。亚马逊在美国不懈地扩大商品种类，大幅降低价格，追求配送速度和近乎无暇的执行，并且推行无理由退货，这些工作让他们几乎在所有商品领域都占得了一定份额。此外，他们还推出了每年99美元的会员免费送货服务，种种这些举措令消费者趋之若鹜。
对于所有消费电子产品零售商来说，的挑战则是如何阻止消费者们光顾百思买。自从电器城破产后，这个行业中令人生畏、令人玩味的公司一直是百思买。同电器城一样，他们也在客流大且租金高的地方设有许多大型门店，里面配备成本高昂、知识丰富的销售人员。电商则可以避免这些成本。正是这些成本，外加送货上门、信贷、商品展示等，让电器城败下阵来。
百思买的历程
2009年1月，也就是在电器城分崩离析之际，百思买似乎状态甚佳，准备全盘接收电器城破产后腾出的100亿美元市场。
2008年3月1日财年结束的时候，百思买的销售收入达到400亿美元，净利润达14亿美元。在接下来的7年内（截至2015年3月）百思买的销售收入一直在350亿美元至400亿美元之间波动，但净利润剧烈动荡。原因在于以下几点。
首先，百思买开启了疯狂且混乱的扩张之路。2009年，公司已经拥有加拿大的65家Future Shops、6家高端的Magnolia音响视频店，一家设有34家独立门店的西海岸电器连锁店太平洋销售公司（Pacific Sales），以及38家专门销售手机的百思买手机商店。鉴于百思买也在其近1 000家百思买门店销售这些产品，这些扩张只不过让事情变得更为复杂，对利润却毫无贡献。
接下来，在2009年，过分自信的百思买收购了五星电器公司，并且增加了9家独立的百思买门店。五星电器公司是中国的一家连锁店，旗下拥有164家电子和电器产品商店。似乎觉得这些挑战还不够大，百思买又在欧洲开设了2 465家百思买手机店，并且收购了颇有争议的数字音乐下载网站Napster。之后的3年内，所有这些业务都以相当大的代价被转让剥离，耗费了管理层的大量精力。每年售额达400亿美元的百思买主干连锁体系正因为美国经济的增长放缓而受到冲击，却无法得到管理层的全身心关注。
不仅是业务的扩张和剥离导致高级管理层无法聚精会神，高管层的人事动荡给公司运营雪上加霜。2002年，百思买创始人兼首席执行官理查德·舒尔茨（Richard Shultze）将大权交给了自己长期的得力助手布拉德伯里·安德森（Bradbury Anderson）。安德森在接下来的几年里提升了主干连锁店的实力，并且在2009年退休。接任他的是公司的老员工布莱恩·邓肯（Brian Dunn）。3年后，邓肯因为与一名女性雇员存在不正当关系而被解雇，舒尔茨也被要求退出董事会，因为他显然知情却没有报告。
与此同时，百思买的净利润骤降，股价垂直下跌。在电器城破产后的初四年里（2008年至2011年），百思买的年净利润在11亿美元至14亿美元之间波动。但到了2012年，情况发生大逆转。2013年，百思买亏损4.41亿美元。次年，公司亏损12亿美元。曾经在2011年升至25至29美元的百思买股价跌到了2012年的不足25美元，到2013年更是跌破20美元，只有十几美元。
看到有机会可以廉价买下自己的公司（舒尔茨仍然持有22%的股份），舒尔茨试图进行杠杆收购，将公司私有化。但这项努力不仅未能成功，还在公司内和公司支持者之中制造了无尽的冲突。
在邓肯被解雇后，百思买一直在寻找新的首席执行官。2012年，公司聘任了休伯特·乔利（Hubert Joly）。乔利出生于法国，曾在美国担任管理顾问，被人称为是“扭转颓势的专家”。他曾担任Carlson Wagonlit的首席执行官，这家服务性公司与百思买公司总部共处一地，所以董事会成员对乔利都有所了解。
在花了一段时间观察和了解情况后，乔利在百思买启动了大规模的转型计划，该计划改变了公司的发展方向和发展前景。他的转型计划名为“蓝色新生”（Renew Blue），主要由5大部分组成：
1. 让顾客体验重新焕发活力。
2. 吸引、培养、招募和激励变革型领导者和员工。
3. 与供应商合作推动创新和提升价值。
4. 提高资本投资回报。
5. 继续保持积极影响世界的领先地位。
结果显而易见。2015年，百思买同店销售额在5年内首次出现增长，净利润恢复到此前的12亿美元的水平。
乔利率先推行的举措之一就是降价以吸引顾客，让自己商品的价格与亚马逊和其他电商的保持在同一水平线。他同时聘请了一些杰出的高级经理人。这些高级经理人都是女性，她们找到了正确的方法，在实体店和网店同时实现了削减价格和提升顾客体验这两个方面。尽管仍然存在挑战，但百思买重新回到了正确的方向。公司能否成功地与电商长期进行竞争，让我们拭目以待。
思维习惯
在读者拿到的这本书里，我对电器城的发展历程进行了分析，从中挖掘出种种思维习惯，借此解释公司是如何做出正确或糟糕的商业决策，以及为什么会如此。
百思买和电器城公司都曾迷失方向。电器城的迷离是在20世纪90年代中期，公司当时系统地，也是刻意地忽视了百思买和涌现的大型零售商给自己老化的商业模式所带来的威胁。百思买则是在2000年初陷入了迷路。当时电器城的陨落令其振奋，百思买鲁莽地放弃了遵循简单和问责的原则，开始了仓促的扩张计划。在这两个案例中，管理层都忽视了保持谦逊，小心谨慎的思维习惯。
他们也都忘记了注重文化这种思维习惯。电器城后一位首席执行官的前任冷酷无情地裁员。百思买公司未能了解中国文化，试图将美国的消费者价值强加给中国员工和消费者。两家公司都在一定程度上未能谨慎选择接班人，百思买公司更是在一段时期内容忍了其首席执行官的不当行为。
另一方面，百思买公司也做了许多正确的工作，因此现在能够以美国规模、利润的电子和电器产品零售商的身份继续存在。在布拉德伯里·安德森担任百思买首席执行官的岁月里，他极力强调员工的参与，同时将提升顾客体验作为一个目标。在那段时间里，百思买获得了繁荣发展。
2011年，当百思买的销售收入和利润都开始出现问题时，公司找到了新任首席执行官休伯特·乔利，后者决定直面残酷的现实。在推行“蓝色新生”计划时，乔利首先声明：“百思买的业绩过去几年一直差强人意。公司对商品种类的调整反应迟钝，在网路市场的份额也在流失。公司有巨大的机会来提高顾客满意度，说服他们相信百思买就是优惠价格的提供者。”乔利还表示，显然公司并没有“为投资者创造足够的资本回报率”。
根据这些分析，他们决定勇敢无畏，坚持到底，在商品价格方面追平亚马逊，增强自己的销售力量，提高他们对商品的了解，增设商品陈列室，并推出大量更高端的品牌，尤其是电商难以处理的家用电器。公司同时对商品陈列室进行了重新设计，让供应商可以安排自己的销售人员来推销产品。
简而言之，就是根据市场调研来重新设计自身企业，并且大胆设想，着眼未来。
如果电器城在2000年时开展同样的工作，那么公司现在可能会依然存在。百思买败走中国的警示故事更是让我们明白，优秀的企业，甚至是伟大的企业，需要培养和实践某些超越时间和地域的思维方式，或者说思维习惯。
艾伦·沃泽尔
2015年12月9日
破产———代前言
商场中，如果坚持往前跑，竞争对手会追着咬你；如果站着不动，他们
就会将你吞噬掉。
———威廉·努森（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｋｎｕｄｓｅｎ）
２００９年１月１６日。美国弗吉尼亚州里士满市法庭。法庭里人头攒动，各路记者、电器城的律师们、诸多供应商、债权人委员会成员，这些人将法庭挤得满满当当。紧张气氛一触即发。２４小时连轴转的谈判持续了十天，依然没有能够达成协议。各方和他们的律师已经精疲力竭，也有些灰心丧气。
在过去两年里，电器城公司的市值已经缩水５０亿美元。自２００６年中期以来，电器城财务报告中只有一个季度盈利。电器城目前外债超过１５亿美元，其中包括拖欠供应商的６．５亿美元，此外还欠银行９亿美元。“电器城”的净值已经所剩无几，或者说已经毫无价值。２００８年３月—８月，公司烧掉２亿多美元。
８月之后的数字一直未有公布。美国破产法官凯文·许内肯斯（ＫｅｖｉｎＲ．Ｈｕｅｎｎｅｋｅｎｓ）表示，在他担任法官的这两年间，这是为艰难的裁决之一。许内肯斯法官下令电器城公司对资产进行清算，以偿还债权人所主张的债务。电器城被要求在３月３１日前关闭所有５６７家门店，３．４万名员工因此失业。美国各地的电器城门店立刻开始停业前的大甩卖。电器城曾打算放下身价，诚心找个买家，可终还是落空。
这是一条漫长的下坡路。自２０世纪８０年代起，电器城曾被华尔街和业内人士视作是美国国内经营状况为优秀、管理为出色、利润丰厚的电子电器产品专营商。１９８２—１９９７年，电器城的股价表现一直比大盘要出色许多，增长达到了令人难以置信的１８．５倍。与电器城相比，自１９６５年之后，其他任何一家财富５００后，电器城走到了尽头。
电器城初只有一家门店，开在一家补胎店的前面。后来，它发展成为一家门店遍布全美各地的零售巨头。在这个发展的过程中，电器城也改变了整个消费电子零售行业。公司成立了ＣａｒＭａｘ公司，推出了销售二手汽车的创新方式。公司也创造了数万个就业机会，为数百万消费者节省了大量资金，提供了优质服务。
这就是电器城６５年的传奇。它从弗吉尼亚州里士满一个电视机家庭商店发展成为行业的领导者，终又马失前蹄，踏上末路。
我对这个故事了解透彻。我的父亲塞缪尔· 沃泽尔（Ｓａｍ Ｗｕｒｔｚｅｌ）在１９４９年创立电器城（当时公司名为Ｗａｒｄｓ）。我在１９６６年加入公司，１９７３年起担任公司首席执行官，直到１９８６年退休。退休后，我开始忙于其他事情，但一直担任公司董事，直到２００１年。
作为创始人的儿子，又是公司的第二任首席执行官，而且长期担任公司董事，我意识到，如果自己直接来讲故事，既有好的一面，也有不好的一面。从好的一面来说，我是电器城存在５６年来观察细致的利益相关者，曾积极地参与公司运营超过３０年。在撰写本书的时候，我访谈了４０余人。他们针对我未能直接参与公司运营的那些年提供了大量的素材。
从不好的一面来说，我也承认自己这个观察者难以做到彻彻底底的客观。人总会是去宣扬自身的成功，然后为自己的错误“找借口”，我也难逃人性的影响。在撰写这本书时，我尽可能地做到客观公正，也进行自我批评。我是否曾经有过成功，只有读者有评判权。在我所批评的一些决策中，有些是我个人做出的，有些是由朋友和同事做出的，其中包括我的父亲。在分析这些出色或差强人意的决策时，我尽可能地做到不偏不倚。所有这些评判只是我个人之词，但好在曾经在公司扮演重要角色的其他关键人物也与我心