突破口1：投其所好
既是基本的，也是管用的
“抱歉，这种衬衫只剩这一件了。”
听到店员这样说，你会怎么想？
可能会一下子产生“是别人挑剩下的吧”“恐怕有很多人试穿过”的印象。如果店员换一种说法，例如：
“这种衬衫卖得特别快，这是后一件了。”
你又会怎么想？大概会产生“要是流行，我也想买”“后一件了，不买就没了”的印象。这样的措辞就是成功利用了“投其所好”的突破口。如此一来，拿着衬衫去收银台结账的人也会变多。传达同样的内容，如果使用不同的措辞，对方的接受方式和行为就会发生变化。
店员的目的是“希望顾客消费”，但不能直接说出来，而是要揣摩顾客的心理，采用“投其所好”的措辞。
以“投其所好”的形式提出请求，对方也会乐于接受。只要意识到这个突破口，就能让对方高兴地听取自己的请求。
在“7 个突破口”中，我也会从“投其所好”这个突破口先开始考虑。只要养成考虑“投其所好”的习惯，就能让对方觉得你连性格都变好了。不，正因为你会主动考虑“投其所好”，所以性格是真的变好了。
下面是几则利用“投其所好”的实践故事。
STORY “投其所好”实践故事
飞机供餐的鱼剩下很多时，怎样措辞才能顺利调整配量
电影《快乐飞行》里曾出现令人不禁点头赞许的巧妙措辞。在该影片中，绫濑遥饰演某航空公司的新人空姐。在分配供餐的一幕，由于乘客大多优先选择牛肉，所以导致鱼大量剩余。
就在新人空姐面临重大危机的关头，经验丰富的前辈说道：“像平时一样平均分配！看好了。”然后展现了高超的措辞技巧：
“机内供应以优质香草、富含矿物质的天然岩盐和粗制黑胡椒嫩煎而成的白身鱼，以及普通牛肉。”
由于是电影，其中自然存在表演成分，但前辈空姐这样一说，乘客确实会觉得鱼更好吃。后来，当前辈空姐询问乘客的选择时，绝大多数乘客都主动选择了鱼。这里就使用了“投其所好”的“措辞菜谱”。
“对不起，只剩鱼了。”
如果空姐这样说，乘客就会觉得自己简直成了废品回收站，哪里还有吃东西的心情，而像前辈那样说，乘客就会心甘情愿地主动选择鱼。这就是措辞的力量。
STORY “投其所好”实践故事
改名后销量提升十倍的蔬菜命名法
有种白薯名叫“山田芋（化名）”。提供食材送货上门服务的电商“Oisix”的菅美沙季一直很苦恼，不知道怎样才能提升这种白薯的销量。尽管这种白薯格外好吃，但白薯终究只是白薯，自身再有实力，还是卖不出太高的销量。
“山田芋”
这是该白薯的品种名。
后，菅女士同团队众人商议，决定不用品种名，而是起个昵称。
“生焦糖芋”
这个昵称恰到好处地体现了其令人陶醉的味道与温和润滑的口感。这正是购物主妇的“所好”，用主妇特别喜欢的“生焦糖”一词重新命名，成功地刺激了顾客的购买欲。通过改名，该白薯的销量竟然提升了十倍之多，连续两年夺得邮购商品的销量奖。
STORY “投其所好”实践故事
让习惯压低价格的厂商收购高价商品的措辞
某公司做的是向汽车厂商提供导航系统的生意，也就是所谓的外包公司，但厂商的条件非常苛刻，去年把价格压低了3%，今年更要求降价5%。尽管降价会导致该公司的纯利润减少，但社长不得不接受，所以很是犯愁。后，社长觉得必须做些改变才行，就向厂商提出了一个关于高价商品的方案：
“让我们制作高价的高规格型号吧。”
厂商对此的回答是“No”。社长大伤脑筋。今年春天，当他正想再次提案时，突然想起并使用了“措辞菜谱”。这次他并没有直接说出自己的请求，而是在仔细研究了厂商的经营状况后，使用了下面的措辞：
“让我们制作贵公司的旗舰型号吧。”
说出口的一瞬间，社长感到无比紧张。
厂商的部长则一拍大腿：
“好，早就在等你提出这个方案呢！！”
于是双方很快签了合同。原来，厂商虽然有好几种导航系统，但缺少代表性的旗舰型号。正因为社长充分揣摩了对方的心理，才找到了这个“投其所好”的突破口。
至于商品本身，其实与此前的提案一样，就是高价的高规格型号。
在充分揣摩对方心理的基础上所做出的提案，不仅事关高价商品，更关系到企业经营，所以能打动对方。
摘自《所谓情商高，就是会说话》
Chapter One 一句话赢取人心
想在邮件信件里沟通感情时?
“又及（P.S.）”
如今，邮件是工作中不可缺少的工具，甚至因为工作内容的关系，和同一个人往来将近一百封邮件也不罕见。因此，人们经常错误地认为，工作中的邮件不该夹杂感情，应当避免废话，语气平淡地写就可以了。但这样，就没法沟通感情了。各位难道不觉得这种往来邮件让人喘不过气来吗？
因此，尽量留心在文末加上“又及（P.S.）”，用一句话简单谈谈近况，或者表达感谢，或者说说宠物的事情……这样对方也会回应你的。
只是加上一个“又及（P.S.）”，就能很容易想象出对方的表情，也能沟通感情，工作也会顺利进行下去的。
而且，哪怕是改变一下邮件固定用句，比如“长期以来承蒙您关照”“您好”“您好吗”“今天您辛苦了”“之前多谢您了”之类的，也能沟通下感情。
要点? 要想沟通感情，试着在“又及”中谈谈工作以外的内容。
商务会谈中希望对方放心、相信自己时?
“有什么问题请尽管联系我。”
买完商品后发现有损坏，签完合同后出现了问题，这种事可能谁都碰到过吧。不过如果买东西和签合同的时候，对方负责人说：
“有什么问题请尽管联系我。”
“有什么烦恼随时找我来商量。”
“有什么不明白的地方尽管通知我。”
这样就能放心了吧。
当然，这句话对部下和后辈说也有用。
比如让对方挑战一项新工作的时候，对一无所知的新人就可以这么说：
“有什么不明白的尽管跟我说。”
“有什么问题尽管来问我！”
“有什么烦恼尽管跟我说！”
探讨对方的烦恼、问题、担心的事，帮助对方找到解决的方法——不用说，这就是培养信任的方法。
如果想增进自己与部下和后辈间的信任，一定要试试这一句话。
要点? 部下和后辈都需要一个可以谈心的上司。
Chapter Two 一句话拉近距离
表示感谢、鼓舞之情时?
“多亏了你！”
对于刚刚走进社会还没习惯工作状态的新人来说，上司说的话，无论关于什么都非常重要。当然，他们对于表扬的话也非常敏感。
在我还是刚进社会的新人时，和前辈一起接了一份重大的工作。我们好不容易完成它的时候，上司对我说：“山岸，虽然你是我们所有人中年轻的一个，但这次多亏了你啊！”
俗话说要让新人露露脸，这应该就是给我面子吧。
即使如此，这句话我直到现在也难以忘怀。
还有一件事。
我给一家企业培训结束后，有人跟我说：
“这话说了您可能不信，有个参加过培训的员工如今成
了老手，销售额也增加了！多亏了你！”
“从那以后员工们的气色都变了！大家工作都特别认真！全都多亏了你！”
听人这么说，我不可能不高兴吧。
这时，我都会说：
“希望有机会再度共事！”
“希望还有机会为贵公司努力！”
“希望还有机会拼命努力让您满意！”
所以，在一切都进展顺利、得到预期效果时，我就会留心效仿之前的案例说：
“这全都多亏了你！”
“多亏了你，进展才会这么顺利！”
“多亏有你在！”
要点? 通过鼓舞对方来推动工作顺利进行。
想若无其事地表扬他人时?
“很像你的风格。”
“××前辈，你好厉害啊！”当我这样赞扬前辈时，有的人会感谢我的赞誉并坦率接受；有的人认为这是理所当然的，会欣然接受；也有的人会认为我在溜须拍马；还有一些人态度果断地告诉我不必为了客套强行吹捧，让我慌乱不已。
所以，并不是所有人在听到赞扬后都会坦率接受的。
比如有的男性被女性表扬后，就会一下子兴奋起来，误以为对方对自己抱有好感。反过来，有的女性被男性随口表扬今天很好看以后，就会误会对方有什么企图从而疑神疑鬼。对吧？
于是，本来只是赞扬的话语，有时却会让对方产生误解和疑问，甚至产生不信任感以及警戒心理。
所以，我建议大家在赞扬他人时可以若无其事地说：
“很像你的风格。”这句话不会给人一种在赞扬他的感觉，因此也不会被当作是奉承或者客套话。
但对方却会因为自己的个人风格得到了肯定而心情变好，也并不会讨厌这句话。而且大家对此都微笑以待，应该没有不高兴吧。
因此，当我赞扬上司和前辈时，我会说：“不愧是您，很像您的风格！”
当部下和后辈努力做出成果时，我会说：“很像你的风格！”
当我想若无其事地表扬女性时，我会说：“这件事很像你的风格！”
当我想赞扬客户时，我也会说：“今天的饭菜很像你的风格！”
各位也试试用这句话来赞扬他人吧。
要点? 风格就代表个性，明白了这一点，没有人会不高兴的。
摘自《话要这么说，人要这样带》
第6章 传达
①针对业绩差的下属
○→“你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？”
×→“你的业绩什么时候才能提升啊。”
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
下属：“对不起，我会努力的。”
上司：“别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
下属：“是，对不起……（只想赶快逃开）”
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
○→“谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。”
×→“你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。”
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（又要调高目标了吗？饶了我吧。）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（来了，肯定又要调高目标……）”
上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
下属：“知道了。（果不其然）”
上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。（为什么只针对我？）”
上司：“因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
下属：“是，是……（露出难以接受的表情）”
的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（以为又要调高目标）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（我知道了，说吧。）”
上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
下属：“是。（……有事要拜托我么？）”
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由 自我表露）
下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
关键在于以下两点：
①表明要求其具备团队合作意识的理由
反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当了，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。
②提出要求前使用铺垫语表示慰问
很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。
建议上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。
倘若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
③针对拼命努力却毫无成果的下属
○→“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。哪里有困难吗？”
×→“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
×→“怎么就是做不到呢？”
○→“问题出在哪里？”
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
下面就以我刚成为销售经理时的对话为例。
上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这样下去又达不成目标了。”
下属：“是，对不起……（能不能赶紧说完）”
上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
下属：“对不起。（怎样才能摆脱呢）”
上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
下属：“是，我会努力的。（逃一般地离开了公司）”
这样下去，就算下属增加拜访客户的次数，结果也不会有任何改变，因为上司并没有引导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一地步，肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕又达不成目标了吧？”
下属：“是的。”
上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。”（→慰问 自我表露）
下属：“是。（没想到课长也有这样的时候）”
上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
上司：“哦，签约有困难么？咱们一起思考改善对策吧。”
在这种情况下，上司应该意识到以下三个要点：
①对下属的拼命努力表示慰问
如果下属偷懒，上司自然需要严厉批评，反之就该先表示慰问，然后一起思考解决对策。
②上司自我表露，让下属感到安心
此外，毫无成果的下属为了不惹怒上司，往往会以一句“我会努力的”敷衍了事。
因此，上司应该坦言自己的失败经历，向下属敞开心扉，这样能让下属感到安心。
这也可以称为“自我表露的回报性”。所谓自我表露的回报性，是指你向对方敞开心扉，对方同样也会向你敞开心扉。
下属会想，“经理向我讲了自己的糗事。经理也有过失败。那我就实话实说吧，跟经理好好商量商量。”
③提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
“为什么就是做不到呢？”――这样的措辞，是把焦点放在了人的身上，会让对方觉得自己受到了责备，只会考虑如何逃离当场。
相反，上司如果说“问题出在哪里”、“失败的主要原因是什么”，其针对的对象就是事情本身，所以下属不会觉得自己受到了责备。
摘自《不懂说话，怎么带团队？》
所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住组织、候选人、品牌的核心，这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前，他们就想寻找到一个品牌故事，或是机构内部故事，让故事囊括撩拨感情的关键句，让人们反复传颂，疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事，抓取人们关注，让人们得出的观点和自己预期的相一致。
9·11恐怖袭击事件之后，“自由在行进”的故事十分具有感染力和激励作用，这种故事会让人先入为主地认为，所有的异议都是“反对我们的”。理解复杂的真相要花费更多时间；这些真相似乎会延缓自由行进，因此人们将其理解为自由的丧失。
这个故事在快速传播，而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险，甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事？他们是怎样选出的？有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列？了解群组创造故事、选择故事的过程，和了解精彩故事的特点同等重要。
被选中用来代表一群人或一个目的的故事，必然能反映出整个群体的决策过程的好坏，也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突，那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织，在面对逆境时能勠力同心、不惧风险、遵守纪律，那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故事。
借鉴一下神话传说，这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰，能触发更深、更个人的认知，因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律，能够引起注意力，让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律，都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力，添加更多画面感，甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。
如果群体塑造故事时是严格对“故事”进行分类或者公式化地拼接的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个“标准流程”让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相信，你的故事就是“好的故事”。
了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。
要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加“理性”。
在埃伦·兰格（Ellen Langer）所著的《学学艺术家的减法创意》一书中，引用了针对“控制感的假象”的研究，她冷酷地解构了我们的思维定式，利用原则和认知框架来提高决策质量。尤其是在商业领域，让决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。
我们的行为变得越机械化，我们的故事就会变得越缺乏内涵。
并不存在什么神奇的公式。生命中许多重要的事情都是模糊不清的、主观的。你的文化背景、年龄、社会经济地位、性格，还有近经历的事件，决定了你的目标和对成功的定义。我曾看到过许多团队陷入激烈的争论中，似乎在寻找“正确”答案。
主观问题往往有着不止一个“正确”答案。要想找到一个故事，让目标市场用户觉得受到重视，取决于你们所处何处、所为何人，取决于你们所处的时间，取决于你决心影响他们的目的，取决于他们报以回应的原因。
所以在群体决策中，无论你是自愿选择了问题的答案，还是被迫选择了问题的答案，即便终的结果并不是你想要的答案，你也一定要从自己的角度发现这个故事的意义所在。
数据确实能回答我们的一些问题。然而，我们利用典型小组、实验性活动来选择和检验故事创想时，或是直接讲述故事创想时，一定要清醒地意识到，从这一刻开始，一切都将由群体内决策人员的主观意愿做决定。在这样的主观环境下，我能提出的重要的建议就是，要投入感情。
摘自《你的团队需要一个会讲故事的人》